构建任职资格体系、流程与技巧

构建任职资格体系 流程与技巧 上 任职资格是指从事某一岗位工作所必备的知识 经验 技能 素质与行为的总和 如果将它与职族 职类划分及职业发展通道结合起来 并为各级岗位建立清晰 明确的任职资格标准 就形成了人们常说的 任职资格体系 实践表明 任职资格体系是人力资源管理由粗放型向精细化转变的里程碑 因此也是我国规模以上企 业必须要尽快攻克的一个难关 构建任职资格体系的重要意义构建任职资格体系的重要意义 使企业选人 用人的标准可视化使企业选人 用人的标准可视化 在国内 企业领导选人 用人的标准往往是很模糊的 虽然这 并不代表 随意 和 不科学 恰恰相反 领导在用人问题上通常都很慎重 但 长期观察 临 时动议 一拍即合 的决策方式 毕竟还带有强烈的 神秘 色彩 而任职资格体系的建立 则可以 把领导选人 用人的内在标准抽取出来 以指标化的方式展示给所有员工 这就为企业的制度化管理和规 模化发展奠定了基础 为员工的职业发展指明方向为员工的职业发展指明方向 构建任职资格体系的流程 首先是职族 职类划分 然后是职业发 展通道的建立 最后才是制订与之对应的任职资格标准 由此可见 一旦真正建立起简单 实用的任职资 格体系 就相当于为员工的未来发展画出了清晰的 跑道 使他们能够沿着适合自己的道路快乐成长 而没有必要都去挤官位晋升的 独木桥 为薪酬管理提供基准参考为薪酬管理提供基准参考 由于任职资格体系明确界定了各级岗位不同的任职要求与行为标准 其岗位价值也因此而一目了然 这就为改进薪酬管理提供了一个有说服力的基准参考 为构建培训体系提供有力支撑为构建培训体系提供有力支撑 多年来 国内学者一直在呼吁 构建培训体系 这种单纯的呼 吁之所以收效甚微 不是因为领导 培训观念淡薄 或不知道体系化培训的好处 而是因为企业的 HR 人员无从下手 经验表明 培训体系的构建需要有一个 附着物 即需要依附于某种工具化的管理实体 否则 头 痛医头 脚痛医脚 或是因赶时髦而一哄而上的五花八门的培训 始终是与 体系化 无缘的 而任职资 格体系的建立 则可以以 目标牵引 的方式引导员工主动学习 同时 企业也可以围绕任职资格体系 因势利导地建立简便易行的培训体系 构建任职资格体系的基本流程构建任职资格体系的基本流程 步骤步骤 1 1 职族 职类划分 将工作性质和主要职责相似的职位划分到一起 形成若干大的职位集合 就是人们常说的 职族 常见的职族系列包括 管理族 生产族 技术族 营销族等 进而 每个职族 还可以划分为更细的职类 比如 营销族 可以再细分为市场类 销售类 客户类等 如表 1 所示 由于这是横跨公司所有部门的划分方式 因此又被称为 横向 划分 步骤步骤 2 2 建立职业发展通道 发展通道是员工在企业里可能的职业发展路径 如图 1 所示 以某 新员工为例 经过几年的努力 他可能成为骨干 随后 他可以走 管理路线 也可以走 专家路线 选择的依据 主要是自己的兴趣与专长 以及企业能够提供的发展空间 而且 他还可以在成长途中进行 横向 变轨 以某 专家 为例 当他的管理能力得到相应开发 一旦有机会 他就可以去应聘初级经理 如允许 破格 也可申请中级经理 管理者也是一样 当晋升道路受阻 且自身的业务能力达到相应要求时 他 也可以申报更高级别的 专家 岗 并因此获得更高的报酬 步骤步骤 3 3 职级 职等划分 在建立了顺畅的职业发展通道后 就可以将每个职族 职类沿着纵向发 展路径划分出若干级别 因此就形成了一系列职级 而每个职级 又可再次划分为不同的职等 如图 2 所 示 步骤步骤 4 4 设计任职资格标准 设计任职资格标准 就是将各职位类别的每一职级所需要的知识 经 验 技能 素质与行为要求等进行明确界定 在操作上 设计任职资格标准主要包括以下环节 1 资料搜集 包括 国家有关职业分类的标准与定义 行业优秀公司的成熟做法 以及本公司有关 文件 如组织机构图 职位说明书等 2 业务分析 这是设计任职资格标准的基础工作 如果这一环节出现纰漏 那后面的很多工作将不 得不推倒重来 业务分析的主要对象包括 组织机构设置 主要业务流程 关键工作单元与核心职责领域 等 其目的是熟悉各职族 职类的主要工作及相互关系 3 标准设计 根据上述任职资格标准对于 能力 和 行为 有的公司还设计了 参考项 主 要考察员工的 品德 与 敬业 等要素 的分解结果 召集有关人员分析 讨论具体的要素指标 步骤步骤