《制造业成本管控之道》培训大纲

制造业成本管控之道 培训大纲 主要模块主要模块 一 成本认识 认清成本 才能管控成本 二 库存 如何削减库存 三 质量 提升品质意识 削减质量成本 四 效率 优化流程 提高效率 让企业的现金流提速 五 人工成本 人工成本有效削减的关键 实现企业与个人的 双赢 成本认识成本认识 认清成本 才能管控成本认清成本 才能管控成本 企业 老板 管理需做的两件事 1 销售 2 控制成本 1 流量 1 投机不花 2 库存少花 企业管理的重点 现金流 3 不良 少花 2 流速 1 标准化 2 流程优化 3 信息化 4 其他 如市场不景气 企业核心竞争力 1 创新 与时俱进 满足现有市场或未来市场 2 执行 做同件事情 你比别人做的好 3 协同 内部协同和外部协同 客户 供应商 供应链 直接成本 生产成本 间接成本 一 成本的构成成本的构成销售费用 经营成本 财务费用 管理费用 1 等待 2 搬运 3 多余动作 二 成本的认识 成本的认识4 库存 5 过多 过早 6 过度 如月饼 80 克 生产 83 克 7 不良 二 管理 管人 管事管理 管人 管事 大锅饭 1 粗放式管理 岗位责任制 三 2 规范化管理 精细化管理 制度化 流程 化 3 自主管理企业文化 库存库存 如何削减库存如何削减库存 一 为什么我们需要库存 由于企业供应系统运行的不确定性使 我们需要库存 来保障运作的相对平稳 完成交期 系统 流程 制度人 操作的人检查的人 员工管理者 误区 库存不是钱 真相 库存是钱 只是不能当钱用 二 库存削减手册二 库存削减手册 1 定义 它是资产 却不能当钱用 2 原则 削减库存是一种变革 存在风险 必须坚定不移的推进 3 目标 年度库存总量减半 小幅度削减库存不能改变我们固有习 惯 三 呆料 物料 原材料 1 定义 放置一段时间不用的物料叫呆料 根据呆料的类型设定不 同的周期 2 呆料处理方法 流程 处理掉 卖掉 再利用 发福利 3 分析呆料产生原因 4 如何防止呆料产生 四 盘点四 盘点 1 盘点是财务部的事情 其他部门是被动 1 盘点的误区参加 2 对一切物料一视同仁 1 谁都可以找到 2 盘点的三要素2 盘点不用搬 3 不用一个一个点 对物料摆放做要求 五 库存五 库存 A B C 管理 物料分类 管理 物料分类 1 值钱的 1 库存2 中间 3 不值钱 1 风险物料 不能再利用 不能退货 2 特殊物料 2 战略物料 价格敏感 供应紧张 可得性 差 的物料 3 生产物料的配套率1 供应商 运输商交付准确性问题 2 生产计划与预测不准确 3 不良 非正常消耗 不配套的原因4 库存数据不准确 5 战略库存的设置 1 单件物料配套率 解决方法要来都来 2 公用物料配套率要缺都缺 配套率计算方法 配套率 能配套的生产量 台数 金额可生产量 台数 六 采购六 采购 1 采购员 采购部 最担心的是什么 物料交付不及时 2 解决方法 加强供应商管理 1 提升供应商交付准确率的思考 2 1 加强思考 2 提升供应商柔性交付的思考 1 交付的准确性 2 交付周期 3 质量 4 柔性 2 2 挑选供应商需考虑因素5 地点 运输成本 6 次数 运输成本 7 价格 3 练习 如何制定物料政策 接单需进行风险评估 附件 七 削减库存的种类七 削减库存的种类 1 去除浪费 排除无用的功能 2 促进标准化与规格化 共同化 如 月饼的品项 塑 托 卷膜 3 追求替代性 是否能够改用别的方法而有完全相等的功能 如 月饼替代 馅料替代 八 削减库存的项目八 削减库存的项目 1 物料 2 成品 备货 备货要建立严格的审批手续 入库 发货的 时间标准要有规定 有监控 有改善 3 选择适宜的运输商 九 库存控制的关键点九 库存控制的关键点 1 销售流程 预测数据的准确性 协议责任窗口 变更时限 违约责任 2 售后服务流程 我们是否需要监控我们客户的库存情况 如何监控 如何分析 3 产能计划 要不要对未来大于产能的那部分需求提前生产 什么时间生产 生产多少 4 物料计划 供应及时性 库存配套率 5 生产计划流程 生产计划的达成率 准确率 6 发货流程 成品的发货濒率 7 采购执行流程 及时发货 发货灵活度 8 生产执行流程 库存比例 9 仓储物流流程 库存数据的准确性 运输的准确性 周期 价格 10 退货流程 九 库存削减原则九 库存削减原则 保障交期保障交期 十 固定资产带给我们什么 十 固定资产带给我们什么 1 占用资金 2 折旧 3 可能贬值 4 维护成本 5 闲置浪费 6 客户需求转变 产业升级方向 1 研发专利 2 渠道品牌 十一 削减库存障碍十一 削减库存障碍见见 PPT 质量质量 提升品质意识 削减质量成本提升品质意识 削减质量成本 一 提问 质量重要吗 一 提问 质量重要吗 举例 三鹿奶粉 三株口服液 美国飞船 两次爆炸 日本 德国 质量 质量对比 中国 致富 二 质量定义 二 质量定义 能够满足客户需求 符合客户期望值 物超所值 内部客户 所有与自己有工作接触的个人或部门都 客户 是客户 外部客户 1 内部缺陷成本 2 外部缺陷成本 三 质量成本的构成三 质量成本的构成 3 鉴定成本 4 预防成本 1 外观 产品质量 四 客户需求客户需求 2 功能 1 交期 工作质量 2 配合 服务 五 对质量的态度对质量的态度 出错在所难免的 尽量好好做 百分之二的不 良是可以接受的追求一次做对 1 技能 人 2 执行 3 状态 1 机器与产品的匹配性 机 2 机器功能缺陷 1 物料 料 2 半成品 3 信息 六 质量问题来源质量问题来源 1 预防 2 过程控制 法 3 做法统一 标准 规范 4 总结 1 作业环境 环 2 管理习惯 七 质量控制 质量控制 标准作业程序 SOP 精髓 总结 执行 一个人上升快慢 工作结果 关系次方 领导要善于总结 举例 7 1 检查检查 检查目的 执行抽查自查 ISO 检查方式 稽核 抽查抽查计划秘密的 1 容易出问题的地方 2 员工不容易做的地方 检查要点检查要点3 难做的地方 4 第一次做的地方 产生救火的原因 重要不紧急重要而紧急检查不到 位 预防 1 有规定吗 制度 操作规范 2 规定有缺陷吗 钻空子 不合理 3 2 检查发现问题检查发现问题 3 员工掌握这项规定吗 培训 时需提的时需提的 4 个问题个问题 4 员工未按规定做 我为什么不知道 3 3 质量预防质量预防 1 生产任务 生产准备过程 2 要素状态 人 机 料 法 环 3 工作布置 预防习惯 横向展开从一点出现问题 想到整个层面的事 情 3 4 预防工具预防工具 休哈特 SPC FMEA 田口玄一 DOE 田口方法 石川馨 QCC 防呆法 效率效率 优化流程 提高效率 让企业的现金流提速 优化流程 提高效率 让企业的现金流提速 一一 企业竞争阶段 质量 企业竞争阶段 质量价格 微利时代到来 价格 微利时代到来 效率效率 1 短板 已发生 二 问题的种类二 问题的种类 2 课题 现在正常的工艺或工序 设 定目标改善 3 风险 将来 三 三 IE 工程工程 工业工程 美国 泰勒 用于研究综合提高生产 效率和降低生产成本的部门 如 人 材料 设备 流水水设计 流程制度优化 工厂设计规划 四 如何提高生产效率四 如何提高生产效率 1 提高工作效率 成果 1 目标管理 设定 执行 2 提高个人能力 1 加强技能 2 培训 2 增强意识 讲师 培 3 提高素养 习惯 训师 教练 1 使用 功能 操作规范 3 设备 设施管理 2 点检 3 保养 1 保障供应 4 物料管理 2 及时领用 1 设定标准 5 作业方法管理 2 优化流程 工艺 6 激励管理 提升员工的工作热情 是一种最好的提高工作效率 的方式 1 装笔 三 举例三 举例 2 换模 切换 3 不合理设计 4 ERP 人工成本人工成本 削减人工成本的关键点削减人工成本的关键点 一 人工成本的构成一 人工成本的构成 PPT 二 提问 为什么我们这么忙 却效率这么低呢 二 提问 为什么我们这么忙 却效率这么低呢 1 缺乏工作热情 动力 2 团队缺乏凝聚力