中建项目全面管理实施手册(18-27章)

中建项目全面管理手册 第四篇 技术管理 第十八章项目施工技术管理 18 1 18 1 1 18 1 2 1 项目技术策划 技术策划由公司 分公司 技术部门组织相关部门及项目部在进场后30天内 编制完成 技术策划内容 科技成果总目标 科技研发课题 科技示范工程 工法 论文 专利 科技创 效 五小成果等目标 数量等 2 3 4 5 6 18 1 3 1 技术风险分析识别及对策 YB 1801 施工组织设计 方案 编制审批计划 YB 1802 阶段性施工平面布置图布置重点 YB 1803 主要分部 分项 工程施工方法 YB 1804 主要机械设备的优化选择 YB 1805 项目技术策划实施 项目部针对技术策划内容在施工组织设计 施工方案和日常技术管理中细化落 实 编制实施计划 明确目标和责任人 2公司 分公司 技术部门每月对项目策划落实情况进行监督检查 策划内容根 据现场实施条件变化组织动态调整 3项目部对阶段成果及时进行提炼 总结 公司 分公司 技术部门协助组织相 关鉴定 验收 评审等工作 18 2 18 2 1 图纸会审 合同交底 图纸会审前 公司 分公司 市场商务 技术部门结合 合同条款 投标过程中存 在风险 施工阶段应注意的事项 等对项目部进行交底 形成书面记录 18 2 2内部会审 160 1根据合同交底 由项目经理组织 项目总工进行侧重点分配 生产经理 商务 经理 技术 预算 施工 质监等工程师对施工图纸进行内部会审 2 18 2 3 1 内部会审按先专业后综合协调 汇总的原则进行 意见由项目技术部门汇总 图纸会审 公司 分公司 技术 市场商务部门领导必须参加 重 大 特 新 项目 存在亏损风险项目的图纸会审 2图纸会审前建设单位组织设计交底 设计 监理 施工等单位参加 理解设计 文件和设计意图 明确关键要点等 3技术部门根据设计交底 图纸会审意见及结论形成正式图纸会审记录 由建设 单位 设计院 监理单位 施工单位等签字 盖章 后执行 18 2 4会审交底 图纸会审记录及时转发至商务 材料 设备工程等部门 项目总工组织专业人员 含 专业分包 学习并及时在所用图纸上标识 避免误用 误算 漏算或影响其他专业施工 等 18 2 5遗留问题处理 图纸会审阶段的遗留 遗漏及新出现的问题 在施工过程中通过设计变更 洽商的 形式解决 18 3 18 3 1 项目深化设计 深化设计的目的和内容 图纸达不到直接施工深度 节点选用不符合施工习惯 工艺要求 不能反映专业 工序之间交叉协调部位 做法或空间关系 建筑结构 机电 装饰预留预埋部位不明确 等 施工单位进行二次设计 18 3 2分类及责任主体 深化设计分为总包方自营范围和专业分包单位施工内容的深化设计 由施工责任主 体组织开展工作 总承包方负责专业之间的协调 配合 18 3 3 1 与相关单位的活动 项目总工程师 总承包深化设计管理部门负责管理深化设计的进度 质量等 协调专业之间的交叉配合环节 161 2与设计院有关的活动和过程 设计意图 预期目标 功能要求以及设计标准 针对性的设计交底与图纸会审 深化设计签字确认 出图 3与业主有关的活动和过程 项目范围的变化 业主对建筑功能的要求 对深化设计的认可确认 4与各专业分包商有关的活动和过程 专业间深化设计的协调 配合 各专业深化设计之间的交叉 接口环节 各专业分包单位深化设计内审 5深化设计协调管理的主要内容 深化设计的界面划分 分解目标及内容 深化设计管理的职责与权限划分 与业主 设计方 深化设计单位之间的沟通 深化设计控制的可能风险及对策 深化设计出图计划 深化设计保证措施 资源要求和安排 监控 核查 改进 组织对相关单位进行深化设计交底 6总承包深化设计管理部门是深化设计实施和管理主体 与业主和设计方沟通 了解掌握设计意图 获取项目初步设计图纸供应计划并 掌握供图动态 组织各专业相关人员进行图纸会审 领会设计意图 明确技术要求 及时发现 文件中的错误 提出修改与洽商意见 协助设计方的设计工作 缩短设计时间 保障施工生产 162 完成总承包自营范围内深化设计工作 整合机电 装饰等专业预留 预埋信息 对重大设计难点项目组织专家进行技术攻关 公司 分公司 技术部门应参与 通过计划 组织 指挥 控制 协调等管理措施 确保各专业间深化设计相互 交圈 吻合 最终提供指导现场施工的图纸 对各专业深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批 深化设计图纸审核签字生效后 负责文件的发放 图纸的分类整理等 并组织 设计交底 18 3 4 1 2 单位 3 深化设计进度控制 各专业深化设计部门需根据工程总进度计划编制各专业的出图计划 经总承包单位审核批准后的出图计划 随工程进度计划下达给分包单位及相关 各专业分包单位必须严格按照计划出图 并提交进度报告 便于总包方协调 控制图纸深化设计进度 4项目总包管理部门根据总进度计划定期进行检查 重点进行关键线路上深化设 计的控制 按计划定期对总包及各专业分包单位的深化设计工作进行追踪和检查 及时了 解影响深化设计进度的因素 对于影响进度的因素进行分析 找出原因 提出解决方案 重大设计难点影响深化设计进度的应组织专家进行技术攻关 解决技术难题 定期召开各专业深化设计组碰头会 提前掌握过程中可能存在的接口问题 理 清各专业之间的施工工序 便于后续施工 分包单位深化设计进度影响现场施工进度时 应加大资源投入 实施赶工计划 5 控制 18 3 5 1 项目部应严格执行对分包单位的奖罚制度 重点对关键线路上的深化设计进行 深化设计质量控制 总承包深化设计管理部门编制深化设计质量保证文件 经业主确认后分发给相 关专业单位 作为各专业工作组开展深化设计的依据之一 2对设计文件内容 格式 技术标准等统一规定 审核设计责任主体制定的实施 163 方案 视情况聘请原方案设计方做顾问 3深化设计责任主体对自行深化设计的内容进行审核 项目总承包管理部门组织 专业之间的交叉接口复核 设计院 建设单位审批认可后出图 4深化设计出图后项目总承包管理部门组织各单位交底 学习 明确交叉环节的 配合措施 18 4 18 4 1 施工组织设计 方案 编制与实施管理 编制前期准备 1项目经理组织技术 生产 质量 商务 安全等专业工程师研讨施工部署 关 键设备 施工方法 总承包管理等 2项目总工和技术部门根据研讨内容明确施工组织设计 方案 责任人 特别是 需专家论证的专项施工方案 18 4 2编制要求和依据 项目部按 建筑施工组织设计规范 GB T50502 公司 分公司 编制的 项目策划 书 参考总公司施工组织设计编写大纲要求 结合现场实际情况编写施工组织设计 方案 18 4 3 1 2 3 4 5 项目编制 公司 分公司 审批的主要专项方案 基坑支护与降水工程 土方开挖工程 冬季施工方案 模板工程及支撑体系 脚手架工程 预应力工程 起重吊装及安装拆卸工程 拆除 爆破工程 建筑幕墙安装工程 钢结构 网架和索膜结构安装工程 人工挖扩孔桩工程 地下暗挖 顶管及水下作业工程 6关键或须确认的施工过程 屋面工程 大面积土方回填 大型或重要的设备基础 及塔吊施工电梯基础 大体积混凝土 地下室防水 压力容器或管道焊接 临水临电等 7采用新技术 新工艺 新材料 新设备及尚无相关技术标准的危险性较大的分 部分项工程 18 4 4编制时间规定 施工组织设计在进场后15天内编制完毕 特大型项目30天 对于图纸供应不齐 全 不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲 18 4 5审核 审批 164 1施工组织设计经项目部内部评审后报上级审核 审批 上级主管部门按规定 程序审核 审批 施工方案由公司 分公司 审批 2特大型项目 特殊项目施工组织设计须报局审批 以局 股份公司 名义承接 的大型项目可报局审批 中型和小型及以下规模的项目报公司审批 3公司以文件形式向局申报审批 附审核意见及修改回复 施工组织设计一式两 份 加盖公司公章 编制 审核 审定人员签字手续齐全 同时报送电子文档 4以总公司名义承接的项目经审核后报总公司审批或授权审批 联合体项目由联 合体牵头单位审批或按联合体协议进行 5分包单位编制其施工方案 经分包单位审批后由项目部技术 工程 质量 安 全等部门审核后报监理审批 6对分包单位施工组织设计 方案 的审核重点为专业间的交叉协调配合 工期 节点 质量控制 生产资源组织 安全保证措施 深化设计等方面 7施工方案须在施工前审批完毕 应组织专家审核论证的施工方案经公司总工审 核后组织专家论证 8经过审批的施工组织设计 方案 须严格执行 不得随意变更或修改 确需变 更或修改时报上一级主管单位批准后实施 18 4 6 1 2 施工组织设计 方案 实施 项目部对批准的施工组织设计 方案 认真组织实施 项目质量和安全管理部门作为监督 检查施工组织设计 方案 执行的主控部 门 复核施工组织设计 方案 的落实情况 3 4 公司 分公司 技术部门须检查和指导项目施工组织设计 方案 的编制和实施 公司 分公司 建立施工组织设计和应组织专家论证专项方案审批和执行情况 动态管理台账 5公司按季度 每季末25日 向局科技部报送大型及以上施工组织设计动态管理 台账 详见表18 4 6填写规定 165 表18 4 6 开工时间审批时间文件编号审批单位进展情况 在建项目施工组织设计审批情况统计表 序号项目名称项目规模 1 2 3 4 5 6 编制人员 审核 时间 166 编制单位 备注 1 每季度末25日向局科技部报送项目施工组织设计审批情况 大型及以上项目 2 说明填写公司在建项目总数 施工组织设计审批总体情况等 3 工程竣工验收后下一季度不再填写 4 公司 分公司 建立的须专家组织论证的专项方案台账可参考此表执行 166 18 5 18 5 1 技术交底 交底类别 技术交底分为施工组织设计 方案 交底 分项工程或特殊环节和部位的施工技术交底 18 5 2 1 2 分类交底 施工组织设计经审批后 项目总工程师牵头向各相关专业工程师进行交底 交底内容主要为总体目标 施工条件 施工组织 计划安排 特殊技术要求 重要部位技术措施 新技术推广计划 项目适用的技术规范 政策等 3特大型项目施工组织设计交底由公司总工或技术部门组织交底 4施工方案批准后 由方案编制人员向项目现场管理各相关专业工程师进行交底 5方案交底主要内容为施工范围 施工条件 施工组织 计划安排 特殊技术要 求 技术措施 资源投入 质量及安全要求等 6现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊 环节 部位交底 7交底内容包括具体工作内容 操作方法 施工工艺 质量标准 安全注意事项 等 分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底 8分项技术或特殊环节 部位交底由现场管理工程师负责拟定 与施工计划安排 相配套 9交底卡中的安全 质量要求应分别经项目部质量 安全负责人会签 项目部生 产经理对技术交底进行审核 再由项目部总工程师负责签发 18 5 3 1 交底形式和记录 技术交底以书面形式或视频 幻灯片 样板观摩等方式进行 形成书面记录 交底人应组织被交底人认真讨论并及时解答被交底人提出的疑问 2 3 18 5 4 技术交底表格按国家或地方工程资料管理规程规定执行 交底双方须签字确认 按档案管理规定将记录移交给资料员归档 技术交底管理 1项目建立技术交底的台账或目录 公司 分公司 过程中加强检查指导 保证 内容 过程和形式的有效性 2交底后须进行过程监控 及时指导 纠偏 确保每一个工序都严格按照交底内 167 容组织实施 3对项目关键 特殊工序须建立监控表 明确过程控制参数和过程检查记录 由 项目质量总监组织生产 质检 技术 安全等部门进行复核 跟踪检查 18 6 18 6 1 1 2 3 4 18 6 2 设计变更 洽商记录 设计变更 洽商解决的问题 处理设计中的错误及不完善部位 设计变更 洽商记录解决专业之间的冲突 矛盾部位 提出合理 有利 便捷的技术方案 措施 保证质量 促进安全生产 提高技术经济效益 设计变更 设计变更包括设计变更通知书 设计变更图纸 一般由设计院出具 建设单位 施 工单位审核后实施 18 6 3 1 洽商记录 工程洽商记录由施工单位提出 经建设单位 监理单位审核 由设计单位审批 后实施 2过程中存在图纸矛盾 勘探资料与现场实情不符 不能 便 施工 按图施工 质量安全风险大 合理的技术优化措施等情况时办理变更洽商记录 3项目总工程师和总包管理部门负责组织协调分包单位的变更洽商 避免专业间 的变更洽商不协调而影响总体施工 18 6 4 1 设计变更 洽商记录收发及交底 由项目总工程师组织管理人员或专业队伍对设计变更 洽商记录交底 重点明 确可能产生的影响 专业之间的衔接 配合等 形成文字记录 2工程洽商记录 设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部技术部门统一签收 认可 及时转发相应专业单位 3 18 6 5 图纸持有人对变更洽商部位进行标注 明确日期 编号 主要内容等 签证 设计变更 洽商记录对施工进度 施工费用和施工准备等产生影响时 技术部门配 合商务部门办理签证 168 18 7 18 7 1 1 技术标准 识别与清单 项目部根据设计图纸说明 合同条款 企业采标目录 项目所在地建设管理部 门要求 含管理办法 地方标准 等建立项目适用有效标准 规范 图集清单 可并入 施工组织设计或质量计划中 2 18 7 2 1 公司 分公司 监督项目配齐与工程施工相关的有效标准 规范 及时更新 标准的应用 开工前根据实际情况采集项目所需的技术类标准 规范 并分发给项目有关部 门 受控管理 2项目技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准 规范 并作记录 3项目部收到上级发布的现行标准有效版本清单或更新信息后及时更新技术标 准 确保版本有效 4公司 分公司 对项目使用标准的有效性进行复核 并检查项目管理人员对技 术标准学习的记录 18 7 3标准移交 工程竣工后应将所有技术标准移交给公司 分公司 技术部门或其他项目 18 8 18 8 1 科技推广示范工程 示范工程分类 根据工程的大小和科技含量 分别设局级 总公司级 省部级 和国家级示范工程 18 8 2申报条件 新开工工程 建设规模大 质量目标高 有一定科技含量的国内外建设项目 且申 报书中计划推广的全部新技术内容可在三年内完成 18 8 3申报 项目部根据 项目策划书 编制项目 科技推广示范工程申报书 和 实施规划 并积极推进 开展绿色施工 18 8 4 1 实施 项目部按计划开展科技推广工作 及时总结单项技术成果和科技进步效益 做 好文字 影像资料收集 整理及验收资料的编制工作 169 计划推广内容实际完成情况 2公司 分公司 技术部门在每月的项目检查中检查计划执行 资料收集整理 总结落实情况 3项目分阶段 基础 主体 机电装饰 填写计划落实情况 经分公司 公司审 核后报报局科技部 详表18 8 4规定填写 项目名称 表18 8 4科技示范工程实施情况报表 阶段 编制 审核 时间 18 8 5 1 验收 示范工程申报书的内容完成 且质量 工期 安全及文明施工满足合同要求 项目部编制验收资料 经公司审核后提请验收 2局科技部对局级示范工程验收资料进行形式审查合格后 提请验收专家委员会 进行验收评审 并对整体水平做出综合评价 省部级以上示范工程验收资料审查合格后 提请验收部门组织验收并配合项目做好验收会议工作 18 9 18 9 1 科技创效 科技创效方法 科技创效是指在施工生产管理过程中坚持科技与经济相结合 主动以技术手段或科 170 技管理方法来提高企业 项目的技术经济效益或降低商务风险的活动 18 9 2 1 科技创效 项目部是科技创效活动的实施主体 分公司 公司应积极推进项目科技创效工 作 指导项目开展科技创效活动 2 3 4 公司 分公司对科技创效进行审核 审批 奖励 局监督 检查 指导公司 分公司 项目开展科技创效活动 科技创效前进行可行性分析 详表18 9 2规定进行分析 表18 9 2科技创效可行性分析表 编制 审核 时间 18 9 3 1 科技创效奖励原则 科技创效活动必须符合国家法律 法规 规范 标准及合同和公司管理等规定 不得弄虚作假 2科技创效应当有利于保证工程质量 保障施工安全等 提高企业经济和社会效益 18 9 4 18 10 18 10 1 科技创效其他内容见 局有限公司科技创效奖励办法 试行 科技创新研发 课题研发实施主体 局科技部 技术中心组织局属范围内各级课题研发 以局和公司技术部门为主导 项目为载体 结合市场前景和企业发展规划开展必要的超前研发 18 10 2课题研发范围 171 1 2 3 基于市场潜在需求与战略规划要求所实施的超前或储备性科技研发 主营业务及相关专业领域重大新产品 新技术 新材料 新工艺的研发 企业重大技术成果的推广应用与产业化 重大发展规划和技术政策研究 企 业管理信息系统建立与软件技术集成 4支撑建筑业可持续发展的有关低碳工程 资源节约 环境保护行业研究热点等 5 18 10 3 1 局承担的需进行科技攻关的高端项目综合或创新技术 课题申报程序 局科技部为课题立项审批 验收的主管单位 技术中心作为课题实施层 独立负 责课题研发的组织 管理工作 并协助局属各单位做好立项课题的过程组织 管理等工作 2局每年第四季度组织各单位进行科技研发课题立项申报 具体时间以局发文 为准 立项申报书经各级单位技术主管审核后报局科技部组织评审 评审后发文确定立 项课题 格式详见 局建设工程股份有限公司科研开发管理办法 3局科技部根据评审结果择优向总公司或国家有关部门 行业组织推荐和申报 省部级立项工作 相关责任单位负责配合 4各单位独立或与其他单位联合向国家或行业组织申请立项的科技研发课题 应报局科技部备案 18 10 4 1 创新研发实施 实施前应明确关键技术科技创新的策划 工作内容 项目管理人员科技创新 工作职责 并逐步实施 2及时形成创新过程资料如 工法 专利以及产品试验 检测 测量等方面的 数据 同步收集影像资料 18 10 5 1 课题验收 课题完成单位提前15天向局科技部提出验收申请 局科技部将审查验收资料 并决定是否验收 2课题验收提交的资料包括 工作报告 研究报告 研究成果汇编 经济 社 会效益分析报告及证明材料 3对于验收不合格的项目需按照立项报告的要求补充研究 所发生的额外费用 由课题承担单位负担 172 4验收合格后 课题实施单位配合局科技部汇总归档相关资料 在结题验收后 10个工作日内完成 18 10 6 1 18 11 18 11 1 1 成果的鉴定 科技成果的鉴定按中建股份公司或省 市科技成果鉴定管理办法执行 技术资料 技术资料管理规划 项目质量总监 总工程师 机电经理在开工前组织相关部门协商资料控制总 体思路 统一工程名称 单位 子单位 工程 分部分项工程 检验批划分等 2项目部资料员开工前编制项目 工程技术资料管理计划 明确资料内容 编 制人 完成时间 移交规定等 项目质量总监 总工程师 机电经理审核 18 11 2 1 过程技术资料管理 技术 生产 质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成 格式 有效性负 责 负责报审工作 办理完毕及时移交项目部资料员 2分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关工程师进行审核后 交项 目部资料员进行形式 格式审核 再由分包单位报监理 3对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式 进行控制 4 5 6 项目部资料员负责项目工程资料的审查 收集 编目 归类工作 技术资料收集 整理与施工进度同步 项目部资料员组织项目质量 技术 生产管理工程师定期交叉检查分包单位 的资料收集 整理 整改情况 18 11 3 1 竣工资料 竣工前 验收资料由项目质量总监 总工程师组织项目相关人员编制 做好 验收准备 2工程档案资料预验收前 资料员加强与档案馆的协调沟通 必要时邀请档案 馆专家指导 保证工程档案资料的编制质量 3工程技术档案根据 档案标准 GB 和工程所在地档案馆的要求组卷 竣工验 收后通过档案验收的资料由项目部资料员及时向档案馆 业主 企业档案部门移交档案 173 技术风险分析识别及对策 YB 1801 174 施工组织设计 方案 编制 审批计划 YB 1802 175 阶段性施工平面布置图布置重点 YB 1803 备注 根据工程特点明确各阶段控制重点 阶段划分应结合工程实际情况进行补充和细化 不 局限上述三个阶段 176 主要分部 分项工程施工方法 YB 1804 备注 本表适合土建 装饰 安装等分部分项及施工措施 177 主要机械设备的优化选择 YB 1805 备注 超高层建筑应加强注意施工电梯 塔吊等垂直运输设备的定位 安装 爬升 附着 拆 除及不同阶段的运输分析等 178 第五篇 第十九章 财务管理 项目财务管理 19 1 19 1 1 19 1 2 1 2 3 项目保函及保证金管理 项目部 分公司所有需要对外开立的保函 对外支出的任何货币保证金 投标 履约 预付款 质量 农民工工资等保证金 报法人公司层面审批同意后方可 办理 企业在投标评审 合同谈判过程中 通过策划确定应用履约保证金或履约保函 预付款保函 保修金保函的原则和策略 在工程的投标阶段 企业在项目风险 评估时要对工程保函的格式进行评估 把握以下原则 避免开立无条件见索即付保函 避免开立敞口 无固定失效期限 保函 在开具可转让保函时 应尽力争取建设方删除有关可转让条款 或增加限制性 条款 在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人 保函开具银行 的书面同意 方可考虑出具 19 1 3 19 1 4 19 1 5 19 1 6 19 1 7 19 1 8 19 1 9 以工程承包联合体承建的项目 由联合体各方按比例分担保函或保证金 对于分包商承担的分包工程 企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保 函或保证金 当需向分包商支付预付款时 分包商应开具预付款保函 项目优先采用有条件保函 风险较大的项目尽量不使用履约保证金 提供履约 保函的项目要争取建设方提供对等的支付保函 保函额度的变更或保函 对外支付保证金的延期按保函办理的程序申请办理 企业财务部门组织工程 市场商务部门定期或不定期对保函进行过程监控 评 价风险 填写 工程保函 保险 管理计划表 YB 1901 并将 保函风险 评估表 YB 1902 报法人级公司财务资金部门 直至该保函责任解除 保函到期时 申请单位应及时办理撤保手续 当建设方出现保函索赔意向时 应及时报告开具保函的法人级公司财务资金部 179 门 积极做好与业主的沟通工作 尽力化解索赔 19 2 19 2 1 19 2 2 19 2 3 19 2 4 19 3 19 3 1 项目银行账户及印鉴管理 当项目与企业或分公司在同一城市 不单独开设项目部银行账户 如果项目不 在同城或特殊原因必须单独开设银行账户的 需由分公司对账户开设的必要性 及安全性论证 确定账户开设方案 依次报公司及局批准 所有项目银行账户均需纳入局NC系统核算 各公司将开户审批资料传局NC系 统管理员添加银行账户 企业规定账户的开设性质和具体管理要求 安排财务人员负责管理 确保银行 账户合法 安全 按照企业内控要求开立和管理银行账户及印鉴 按月进行银行对账并编制余额 调节表 企业不定期检查银行账户和印鉴管理 项目现金及备用金管理 现金的使用范围 职工工资 各种工资性津贴 个人劳务报酬 各种劳保 福利费用以及国家规定的 对个人的其它现金支出 出差人员必须随身携带的差旅费 1000元以下的零星开支等 生产经营活动的零星备用金支出等可使用现金 除上述情况外 应当通过银行办理转账 结算 19 3 2 19 3 3 19 3 4 19 3 5 当企业能够满足项目部现金使用时 项目部不单独设现金核算 实行现金备用 金制度 现金余额限额管理 实行现金备用金管理的项目部 财务人员应及时将未用完 现金归还分公司 如经批准单独开设银行基本账户 可以单独管理现金的 应 由公司总部审批每日现金库存限额 项目部严格执行 大额现金的使用 现金的支付须严格遵照现金的使用范围执行 不属现金使用 范围 而因采购地点不确定 交通不便 抢险救灾以及其他特殊情况 必须用 现金结算的 应报企业批准 现金支出金额单次 单笔业务超过10万元以上 的 需经企业负责人 委派财务负责人 党委书记联签 并报上级单位领导审 批 备用金的管理应遵守 局有限公司备用金管理暂行办法 规定 180 19 4 19 4 1 项目成本及收入核算 项目部应严格按照 企业会计准则 中建总公司会计制度 及 局有 限公司实施细则 规定进行成本及收入核算 19 4 2项目应坚持实际形象进度 收入 实际成本 三同步 的原则 逐月进行成本 及收入核算 19 4 3成本 费用的确定原则 1由财务部门牵头 各专业部门配合 负责归集 核算实际成本 原则要求当期 成本在当期全部完整核算 2公司 分公司 各部门对项目分包 劳务 料具等结算单及材料等发票审核时 超过规定时限导致成本不能够及时入账时 应提供依据并经项目商务经理 项目经理确 认后交财务部门暂估入账 3公司 分公司 部门对项目成本核算进行监督 禁止随意冲销成本调节项目收 入及利润 19 4 4 1 项目收入核算的确定原则 项目商务部门根据项目目标责任管理书中合同预计总收入和预计总成本 计算 出项目初始毛利率 交财务部门 2项目商务部门按月根据工程变更 签证等的变化情况调整合同预计总收入 预 计总成本 并经项目经理 公司 分公司 商务部门审核确认后 报送财务部门计算毛 利率 3财务部门按月归集实际发生的成本费用 并结合商务部门提供的资料计算项目 完工进度 4财务部门在月底前根据完工进度计算当期营业收入 确认当期毛利率并编制建 造合同底稿 19 4 5总承包工程的财务核算 1总承包单位应根据总承包合同 分包合同 内部成本合同 变更 签证和索赔 签认单全额确认预计总收入 预计总成本 预计总毛利 总承包 分包单位每月办理相 关分包结算 总承包单位计入 分包工程支出 的数据应与相应内部分包单位计入 营 业收入 的数据相等 181 2若一个工程由局内部不同的纳税主体单位施工 则总承包单位按照资金流向及 最终所需开发票金额列报所有合同收入 分包单位按照扣除管理费用之后的结算价确认 合同收入 不得将工程管理费用直接进入工程成本 若一个工程的分部分项工程 如安 装 由同一个纳税主体单位内部的专业公司施工 则应根据划分造价以及各自完工进度 分别计算合同收入 19 4 6 19 5 19 5 1 19 5 2 19 5 3 19 5 4 19 5 5 19 5 6 19 5 7 项目部财务人员应按月与商务人员进行收入与相关成本费用的核对 会计账簿 的入账数据应与商务部门成本报表相关数据保持一致 项目税务管理 项目税务管理事项由公司 分公司 批准 项目税务备案 特殊税种的缴纳应 报公司批准 项目财务人员要尽快了解项目所在地各项税费缴纳比例及抵扣政策 相关税收 优惠政策 同时应学习掌握项目所在地的税务规定 将有关税务文件 制度书 面留存 税务登记备案 项目部应按项目所在地或分公司所在地税务部门的规定 在规定 时间内办理相关税务登记 工程项目信息发生变动 项目转让行为以及更换总承 包单位等情况 及时办理变更登记 以工程项目名义办理临时税务登记注册的 在工程完工后 按照当地税务部门规定的时间及时办理注销手续 项目外经证的办理由公司 分公司 财务部门办理 待工程竣工结算 发票全 部开具后 应及时办理注销手续 支付劳务 分包 材料 机械等供应商款项时 应要求其按照规定开具发票 必须加盖发票专用章 名称必须与签订合同的单位名称一致 按照税务部门和总公司会计制度的规定 足额计提或代扣各类税金 按照规定 的时间进行纳税申报 对于可抵扣的营业税及附加 应及时办理相关手续 不 得以资金紧张为由随意拖欠应缴税款 应妥善保管税务资料 待项目完工后 随同会计档案一并归档 182 工程保函 保险 管理计划表 YB 1901 注 工程保函及保险由企业资金部门或指定部门进行管理 在工程开工前按招标文件或合同要 求办理有关手续 项目部成立后此表传递给项目 明确相关人员具体负责保函及保险的管理事宜 183 办理单位 盖章 工程名称 合同或中标号 合同工期 合同金额 已办理保函种类办理日期 保函金额保函到期日 保函现状及风险分析 分公司市场部负责人 公司市场部负责人 分公司工程部负责人 公司工程部负责人 分公司法务部负责人 公司法务部负责人 分公司委派财务 负责人 负责人 公司财务部负责人 分公司负责人 公司领导 保函风险评估表 YB 1902 注 单位万元 184 第六篇 第二十章 信息化管理 项目信息化管理 20 1 20 1 1 管理要求 公司应建立综合项目管理协同平台 实现与各项目间的协同办公 20 1 2公司应建立统一的综合项目管理系统 实现对各项目的进度 合同 物资 成 本 设备 安全 质量 竣工等业务进行管理 20 1 3 20 1 4 20 1 5 20 1 6 20 2 20 2 1 项目部按项目管理系统的使用要求 优化信息结构 填报相关信息 应用项目 管理信息系统进行日常管理工作 局级重点工程项目应建立基于互联网的施工现场远程视频监控系统 实现公司 对项目部现场的远程视频监控 项目部要建立管理信息网络 通过宽带接入互联网 配备必要的计算机硬软件 利用信息技术提高项目部管理效率 项目经理部应根据实际需要 配备熟悉工程管理业务 经过培训的人员担任信 息管理工作 项目信息内容 项目部应收集并整理下列信息 建设单位 设计院 监理单位 政府部门及行业主管 社区及公共服务部 分包及 劳务 供应商 租赁商 等参建或监督 管理单位的信息 20 2 2项目部应收集并整理下列项目管理信息 项目组织及人员信息 资金 进度 技术 合同 分包 成本 物资 设备 质量 安全 环保 财务 风险 档案资料 党政事务等动态过程管理信息 20 3 20 3 1 20 3 2 综合项目管理系统 综合项目管理系统是项目经理部实现信息化管理的应用平台 项目集成管理系 统应由公司统一建设 集中部署 项目部应通过项目管理系统分解项目的分部 分项工程和工序 编制总体计划 185 编制年度或者月度的进度计划 通过横道图 网络图等工具显示 过程中对进 度进行记录和调整 并与原进度计划进行对比分析 控制进度风险 同时对实 物工程量进行如实填报 掌握项目实际进度 20 3 3 20 3 4 20 3 5 20 3 6 20 3 7 20 3 8 20 4 20 4 1 20 4 2 20 4 3 20 4 4 项目部应通过项目管理系统进行成本目标分解 核算材料成本 机械设备成本 劳务分包成本 专业分包成本以及其他费用成本 进行目标成本 合同收入和 实际成本的对比分析 项目部应通过项目管理系统录入登记合同基本信息 维护合同内容管理 保存 合同电子文件 过程中对合同变更索赔 承包合同的计量支付进行记录 对分 包合同的验工计价和结算支付进行记录和流程审批 建立完整的合同台帐 项目部应通过项目管理系统对物资材料的分类 编码及供应商进行统一管理 对材料采购 材料入库 出库 分包队伍材料收发 库存进行管理 项目部通过项目管理系统 建立项目设备库 记录设备的使用 维修维护情况 以及各种备品备件等信息 并录入设备的危险源信息 并生成设备使用统计台 帐 为项目成本核算提供基础 项目部通过项目管理系统建立质量知识库 制定质量计划 并按时填报质量检 查 质量事故 质量处理 整改等记录和内容 项目部通过项目管理系统建立安全知识库 制定安全目标计划 实时填报安全 费用开支 安全隐患 安全事故 安全培训 分包单位和人员安全考核等记录 和内容 查询安全培训记录 分包单位的安全考核 信息安全 信息安全主要管理内容包括 信息系统安全 数据安全 网络安全和病毒防治 入侵检测 漏洞扫描 访问控制 介质保密等 项目使用的信息系统严格按照用户权限进行分组 设立账号 账号在系统中的 权限必须严格和实际业务权限一致 管理人员应独立使用其信息系统帐号 账号必须设立密码 严禁同一帐号多人 使用 帐号密码宜采用数字与字母等相结合方式并且不低于六位 信息系统中各项数据未经批准不得它用 关键业务数据不得泄露 禁止外传 涉密数据不得以明码形式存储和传输 系统数据在传输过程中采用各种加密手 186 段进行保障 20 4 5 20 4 6 项目部应建立重要数据备份机制 应指定专人做好数据备份 保证系统发生故 障时能够快速恢复 项目部网络接口处应设置防火墙 防火墙要有相应的安全策略并定期进行检 查 审计 有条件的项目可实施入侵检测系统和上网行为管理系统 187 第七篇 第二十一章 法务管理 项目法律事务管理 21 1风险评估 21 1 1局 公司 分公司 法务部门应当全过程参与 配合项目策划编制与实施 并 按照分级管理权限 配合主控部门对项目策划进行审查 21 1 2 21 1 3 21 1 4 21 1 5 21 1 6 21 2 21 2 1 项目投标时 由局或公司 分公司 法务部门按照分级管理权限 参与业主资 信调查 项目投标及商务谈判等工作 对项目招投标文件 合同协议等进行法 律评审 项目中标后 公司 分公司 法务部门应对项目投标过程中风险要素进行整理 分析 参与合同谈判 对合同文件进行法律评审 通过合同仍不能化解的 在 项目实施阶段提出针对性解决方案 公司 分公司 法务部门应当配合市场营销部门进行合同交底 填写 项目履行时 限分析表 YB 201 详见本手册第二章 合同管理 作为合同交底重要内容 对各系统项目策划书进行合规性审查和风险控制审查 审查项目策划内容与法 律法规及合同内容的一致性 制定 项目策划风险控制评价表 YB 2101 将项目策划内容与风险要素逐条对应 审查项目策划对风险要素控制的全面性 以及法务评审程序等 项目所属单位法务部门应参与项目目标管理责任书编制 提出法律风险控制目 标及考核标准 并在项目履约过程中组织跟进 落实 实施计划 项目法务管理人员的设置 配备和考核按照总公司 工程项目法律事务管理办法 试行 工程项目法律事务工作细则及考核管理办法 及局其他相关规定执 行 可以派驻专职项目法律顾问 也可设立兼职法务经理或法律联络员 项目部 设专职项目法律顾问的 并由其负责完成项目法务管理工作内容 公司 分公司 法务部门负责审核和指导 设立兼职法务经理或法律联络员的 公司 分公司 188 法务部门应当明确分级管理权限 组织或指导其开展项目法务管理工作 21 2 2 21 2 3 21 2 4 21 2 5 21 3 21 3 1 21 3 2 21 4 21 4 1 21 4 2 21 4 3 21 5 21 5 1 项目目标责任状签订后30日内 法务人员应当编制法务管理工作计划 内容 包括法务人员派驻与设置 日常工作 管理流程 主要风险控制环节 管理计 划定期评估和调整程序等 报公司 分公司 法务部门审核 法务人员应当督促和协助项目按照 项目履行时限分析表 的要求履行合同 提供法律咨询 法务人员配合主管部门对项目策划实施情况进行动态管理 定期评价和调整 对重大风险要素应当编制 项目履约风险动态变化表 YB 2102 每季度至 少向公司 分公司 法务部门报送一次 项目发生重大风险事项 或履约情况发生变化 需要补充调整项目策划的 法 务人员应当提出法律意见 报公司 分公司 法务部门审核 总法律顾问审批 提交公司 分公司 业务主管部门负责实施 普法培训 法务人员应当收集 了解项目所在地工程造价 质量 安全文明施工管理 劳 务 合同备案等方面的地方法规 政府规章及其他规范性文件 协助业务主管 部门予以使用 法务人员应当组织项目法务培训 或参与其他部门举办的项目培训 工程保险 法务人员协助 指导项目办理建筑工程意外伤害险 工程一切险 就保险期间 免赔额 保险范围等重要条款出具专项法律意见书 项目发生用工意外伤害事故 机械毁损事故时 法务人员应当及时提供相关法 律咨询 并在索赔时限 范围 数额 鉴定程序方面出具法律意见书 法务人员协助 指导项目部进行保险理赔 基础管理 项目目标责任状签订后 法务人员编制 项目文书管理要点提示书 YB 2103 并报项目经理审批 从法律证据角度对项目文书进行管理 由法务人员指导项 目各责任部门实施 项目文书管理要点提示书 所依据的合同 协议 法律 法规发生变化 法务人员应及时修订 189 21 5 2 21 5 3 21 5 4 21 5 5 21 5 6 21 5 7 21 6 21 6 1 21 6 2 21 7 21 7 1 项目部对外发送重要经济函件 会议纪要 签署合同协议 应当由法务人员 进行评审 法务人员协助主管部门审查各类合同相对方的授权文书 确保各方正常履约 法务人员应当参加重要的项目例会或商务谈判 制作或审查会议纪要 公司 分公司 法务部门配合业务主管部门对新引入的分包 分供商 进行资 质审查 参与项目分包 分供商 招标活动 参与重要合同谈判与审核 制定 和推行分包 分供 合同标准范本 法务人员协助项目对劳务分包 后勤 保卫等各种用工形式进行规范管理 对 重要用工协议进行审查 法务人员必须熟悉 了解项目所在地劳务用工政府规章 协助项目开展劳务合 同备案 民工工资实名制等工作 签证索赔 法务人员参与项目索赔与反索赔工作 协助编制索赔与反索赔方案 收集整理 相关资料 确保索赔时间及程序符合合同要求 对我方报送的索赔事项 业主逾期不予处理或者无正当理由驳回的 由法务人 员进行法律评估 提出应当收集的旁证或辅助材料 交主管部门负责实施 纠纷处理 项目发生的一般履约纠纷 法务人员配合业务主管部门处理 21 7 2项目发生重大经济纠纷 如合同终止 停工 退场 业主恶意拖延付款或办理 结算 存在重大结算分歧等 法务人员应当出具法律意见书 报公司 分公 司 法务部门审核 并协助业务主管部门处理 21 7 3 21 8 21 8 1 21 8 2 项目收到行政处罚决定书 法院协助执行通知书等法律文书 或发生诉讼案件 时 法务人员应当及时向公司 分公司 法务部门汇报 由公司 分公司 法 务部门牵头 相关部门和项目部配合处理 记录总结 法务人员应当及时填写 项目法务工作记录 YB 2104 建立工作台账 项目交工后 法务人员应当向项目经理和公司 分公司 法务部门分别提交法 务管理总结 并入 项目完工总结报告 本手册第十六章 190 项目策划风险控制评价表 YB 2101 责任及后果描述项目策划措施概要责任部门责任人评价及建议序号风险名称风险要素 劳动力不足 工期风险 图纸提供不及时 甲供材不及时 现金履行保证金 工程款风险 放弃优先受偿权 业主进度款审批不及时 业主监理拒收 签证索赔 风险 业主监理不认可 191 业主没有相应授权 施工人员违法安全规范 安全风险 施工现场存在安全隐患 施工机械设备老化 施工技术难度大 质量风险 材料不合格 施工人员操作错误 不具备施工资质 分包风险 不具备施工能力 恶意讨薪 191 序号风险名称风险要素责任及后果描述项目策划措施概要责任部门责任人评价及建议 劳动力和材料价格上涨 成本风险 投标漏项或缺项 税收 约定的业主审核结算过 长或未约定 结算风险 结算资料不全 业主收到结算书后不予 审核 施工方案存在缺陷 施工地点地质情况复杂 技术风险 192 测量实验等错误或较大 误差 黑白合同 其他风险 权利义务不对等 非法工程或合同无效 192 风险名称最初发生日期 风险描述 发生时的状况 处理责任部门处理责任人 采取的措施 取得的成效 下一步措施 预期目标 处理人签字日期 项目履约风险动态变化表 YB 2102 193 项目文书管理要点 YB 2103 管理要点责任部门责任人序号项目对外法律文书一般范围 一 与合同商务管理相关的项目法律文书 包括总包 分包 分供等合同文件 1 1 授权书要由相关单位盖章 法定代表人签字 必须留原件 2 授权事项和期限要明确 持续关注 总承包合同及相关文件 2 监理合同复印件 发包人 监理方 分包 分供方现 场管理人员授权委托书 函 及变动情况确认函 3业主资信文件和信息 4 分包商 分供商的资信文件 五证一书 即公司 分 公司 法人营业执照 公司 分公司 资质证书 安 全生产许可证 组织机构代码证 税务登记证 法人 授权委托书 核查正本或副本的原件 核对无异议后 由检验人标注 与原件核 对无异 核对人xxx x年x月x 字样留存 授权书内容应当包括 授权范围 期限 是否有转委托权等 填写合同要求的提交程序 时间节点 审批期限 有权审批人 不及时审批的后果等 同上 同上 同上 填写公司 分公司 要求的审批流程和生效要件 并作为分包 分供合同必备条款 项目管理人员 分包单位授权人员签字 194 向业主报送的工程预付款 进度款等款项申请单 催 付工程款通知 形象进度月报表 5索赔申请 索赔报告 签证单 工程结算书 6 与分包商 分供方分包任务单 审核单 结算书 对 帐单等 二 与技术管理相关的项目法律文书 填写合同要求的提交程序 时间节点 审批期限 有权审批人 不及时审批的后果等 有设计院 合同约定的建设单位代表 有签字权的监理签字 合 同另有约定的 应当注明 按照合同及监理授权书的要求 明确监理及工程师的权限 7施工组织设计 进度计划 8 图纸会审纪要 设计交底文件 设计变更单 技术核 定单等 9 工程师 监理 指令 通知及对该指令和通知的复函 10 单位工程 分部分项工程交底记录 194 序号 填写合同要求的开工报告签发程序和形式 包括气象台证明 新闻报道等 遇干扰事件 注意搜集新闻报道 天气预报 照片 非数码 等作 为证据资料 填写合同要求的提交程序 时间节点 审批期限 有权审批人 不及时审批的后果等 填写合同要求的停工程序和审批权限 项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人 三 与工期管理相关的项目法律文书 11开工报告 12气象记录 13干扰事件影响的日期及恢复施工的日期记录 14工期顺延和索赔报告 15 停工 复工报告 如出现 四 与安全管理相关的项目法律文书 1 有培训时间记录 须进行培训 2 培训内容记录应全面 3 必须 有参加人员签字或签到记录 工长签字 相关劳务 专业分包 租赁单位现场代表签字 须有下发时间 下发对象 安全隐患事实情况 安全要求和整改防 范措施 整改时间期限 整改对象负责人的签收记录 须有整改责任单位签字 盖章 须有相关负责人签字 须有相关负责人签字 1 注意以拍照 摄像等方式保存证据 2 安全事故处理过程记录要有相关责任人签字 21安全生产教育培训记录 17与劳务 专业分包 租赁单位等单位签订的安全生产协议内容须明确各自职能界限 18安全交底记录 195 19安全整改通知单 20 隐患整改责任单位反馈记录 21对安全设备定期维修 保养及检测的记录 22安全检查和复查记录 23安全事故记录 五 与质量管理相关的项目法律文书 项目管理人员签字 相关劳务 专业分包现场代表签字 加盖监理 业主 技术 我方的公章 同时相关人签字 须有下发时间 下发对象 质量隐患实施 质量要