岗位评价操作说明(附件1)

1 附件 1 岗位评价操作说明 修订稿 为确定每个岗位在组织中的相对价值 并为企业薪酬设计奠定 基础 保障合理进行人员调整将合适的人放到合适的岗位 特组织 岗位评价 具体操作详述如下 一 评价采用方法 本次岗位评价采用的是美国薪酬专家艾德华 海沿着点数法开 发的 海氏岗位评价系统 它有效的解决了不同职能部门的不同职 务之间相对值的相互比较和量化的难题 被企业界广泛接受 二 海氏岗位评价法介绍 海氏评价法 实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用 性的三大要素即技能水平 解决问题能力和承担的职务责任 相应 设计了三套标尺性评价量表 最后将所得分值加以综合 算出各个 岗位的相对价值 现将相关概念描述如下 1 评价因素 1 1 技能水平 分为专业理论知识 管理诀窍 人际技能三个 子因素 1 2 解决问题能力 分为思维环境 思维难度两个子因素 1 3 承担职务责任 分为行动自由度 职务对后果的影响 职 务责任三个子因素 2 职务形状 所谓的职务形状主要取决于技能水平和解决问题的能力两因素 相对于承担职务责任这一因素的影响力的对比与分配 从这个角度 将企业中的岗位分为三种类型 上山型 平路型 下山型 2 1 上山型 此类岗位技能与解决问题的能力不及承担的职务 责任重要 如总裁 销售经理等 2 2 平路型 此类岗位技能和解决问题能力与承担的职务责任 并重 如会计 人事干部等 2 3 下山型 此类岗位技能与解决问题的能力比承担的职务责 任重要 如技术开发 设计等 2 根据一般性原则 确定 上山型 平路型 下山型岗位技能和 解决问题的能力两因素与承担职务责任这一因素的权重分配为 40 60 50 50 70 30 3 海氏评价量表 有技能水平点数对应量表 解决问题能力相对数量表和承担职 务责任点数对应量表 修改后的对应量表详见附件 4 5 6 注岗 位评价时评价量表不下发 以避免影响评价结果 4 海氏岗位评价表 根据公司实际修改后的岗位评价表 详见附件 2 岗位评价因 素描述表 详见附件 3 5 计算方法 5 1 按照海氏评价三大要素的评价结果与评价量表 对应得出 评价分值 其中技能和承担职务责任评价分为绝对分 而解决问题 能力的评价是相对分 百分数 需经过调整后才是绝对分 百分数 技能得分 5 2 岗位评价分 技能评价得分 1 解决问题能力评价值 权 重 承担的职务责任 权重 例如 营销副总岗位评价 其属于 上 山型 其权重为 40 60 技能评价值为 1400 点 解决问题评价 值为 87 对应点数为 1400 87 1218 点 承担的职务责任评价值 为 1056 点 则营销岗位评价分 1400 1218 40 1056 60 1680 8 点 三 具体操作办法 1 评价整体组织办法 1 1 公司内分部门组织评价 中层以下岗位人员对自身岗位和 其他岗位 含本部门经理 进行评价 部门领导对本部门所有岗位 含自身岗位 进行评价 1 2 公司内中高层管理人员集中组织评价 中层人员再对自身 和本公司其他中高层岗位进行评价 高层人员对自身及本公司其他 中高层岗位进行评价 1 3 高层正职人员再对自身和系统内其他公司高层正职岗位进 行评价 总部领导对系统内所属公司高层正职岗位进行评价 3 1 4 岗位评价终值为部门内组织的评价结果即评价初值 本部门 权重 本公司权重 2 每个岗位评价初值 未加部门和公司权重 的确定办法 2 1 汇集某个岗位的所有评价结果 经加权 加职务权重 平 均后得出本岗位的评价初值 各岗位评价的职务权重如下 2 1 1 中层以下普通岗位 本岗位人员多于 1 人的 最多可出 2 名评价人员 按自评占 40 互评占 20 部门经理评价占 40 进行加权平均 2 1 2 中层岗位 按自评占 40 员工评价占 10 中层互评占 20 高层评价占 30 进行加权平均 2 1 3 高层岗位 按自评占 50 中层评价 30 占 高层互评占 20 进行加权平均 注 如某一职务层无 将此权重平摊给其他职务 2 2 评价初值计算公式 该岗位评价初值用 f 代表 自评值 f1 自评人数 n1 员工互评 值 f2 员工互评人数 n2 其他略 则 f f11 f12 f1n1 职务权 重1 n1 f21 f22 f2n2 职务权重2 n2 3 每个岗位评价终值的确定办法 3 1 该岗位评价终值用 F 代表 评价初值为 f 则 F f 部门权 重 公司权重 3 2 部门权重的确定方法 以中高层管理人员对中层岗位评价 加权 部门自评 40 占 互评 20 占 高层评价占 40 平均后的 结果 以办公室评价值为基准 测算出各部门的系数来确定部门间 的权重 3 3 公司权重的确定方法 以总部领导 各高层正职管理人员 对系统内各公司高层正职岗位的评价加权 公司高层正职自评占 40 系统内高层互评占 30 总部领导评价占 30 平均后的结果 以世 博大厦的评价值为基准 测算出各公司的系数来确定公司间权重 四 工作内容与进度安排 1 1 岗位评价文件编制 岗位评价文件编制 1 1 时限要求 2008 年 4 月 7 日 16 日 4 1 2 工作任务 岗位评价相关文件资料准备 1 3 负责部门 总部人力资源部 2 2 征求意见 征求意见 2 1 时限要求 2008 年 4 月 17 日 23 日 2 2 工作任务 选取部分公司选定部分中基层员工代表 先看 再集中讨论 2 3 负责部门 总部人力资源部 3 3 修改方案 修改方案 3 1 时限要求 2008 年 4 月 26 日 30 日 3 2 工作任务 结合征询意见 进行完善修改 3 3 负责部门 总部人力资源部 4 4 总部领导批准岗位评价方案 总部领导批准岗位评价方案 4 1 时限要求 2008 年 5 月 2 日 5 月 9 日 4 2 工作任务 执行总裁 总监批准方案 4 3 负责部门 总部人力资源部 5 5 试点评价 试点评价 5 1 时限要求 2008 年 5 月 12 日 5 月 16 日 5 2 工作任务 先在总部各部门试点 5 3 负责部门 总部人力资源部 6 6 培训各公司组织评价人员 培训各公司组织评价人员 6 1 时限要求 2008 年 5 月 20 日下午 6 2 工作任务 各公司办公室主任和人事专员学习评价相关文 件 掌握评价和填写方法 领取 岗位评价表 和 岗位评价因素 描述表 并按要求进行复印 6 3 负责部门 总部人力资源部 7 7 实施评价 实施评价 7 1 时间限制 2008 年 5 月 21 日 6 月 15 日 嘉恒 嘉鸿公司 2008 年 5 月 21 日 28 日 世博大厦 物业 2008 年 5 月 29 日 6 月 5 日 中外建公司 2008 年 6 月 6 日 9 日 嘉德恒信 含廊坊分公司 2008 年 6 月 10 日 13 日 5 7 2 工作任务 分部门进行评价 中高层集中半天评价 7 3 负责部门 各公司办公室 总部人力资源部 8 8 总部领导评价 总部领导评价 8 1 时间限制 2008 年 6 月 10 日 13 日 8 2 工作任务 总部执行总裁 项目副总裁 工程副总裁 综 合行政部长 总监对所属公司高层正职岗位一同进行评价 8 3 负责部门 总部人力资源部 9 9 形成岗位评价结果 形成岗位评价结果 9 1 时间限制 2008 年 6 月 15 日前 9 2 工作任务 各公司在评价结束后立即进行评价结果计算 计算出加部门权重的岗位评价结果 报总部人力资源部 在本公司 评价结束后三日左右上报 同时需报所有评价卷及每个岗位的计算 过程 总部人力资源部对各公司抽查部分岗位 检验其计算的准确 无误后 对各司结果加公司权