六西格玛知识点

领导层的作用领导层的作用 建立组织对精益六西格玛的期望 建立精益六西格玛的愿景 Vision 制定中长期目标 2 5 年目标 建立和保持组织中的精益六西格玛热情 建立合适的财务评估体系 确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动 为精益六西格玛活动提供资源 定期回顾精益六西格玛推行进度 排除过程障碍 倡导者 倡导者 ChampionChampion 职责之一 业务领导职责之一 业务领导 识别和优先排序项目 批准项目 建立项目推行的监控 评估系统 定期评审项目 监控项目整体状况和具体项目进 度 排除项目实施过程中的障碍 在跨部门间推动项目 职责之二 资源管理者职责之二 资源管理者 人力资源 物品资源 财政资源 时间资源 职责之三 激励者职责之三 激励者 在组织中沟通和分享精益六西格玛的愿景和使命 培养和维持精益六西格玛的氛围 对精益六西格玛人员如黑带 绿带进行激励 承认 分享和庆祝成功 创造和提供机遇 职责之四 支持者职责之四 支持者 support support 建立人员选择标准和流程 建立项目选择流程 建立项目评估流程 建立人员评估 奖励和惩罚体系 建立预算流程 定义角色 职责和结构 建立认证流程 建立人员裁减政策和流程 黑带大师 黑带大师 MasterMaster BlackBlack BeltBelt 良师良师 理解精益六西格玛所有角色的作用 指导他们获 得最大的成功 理解精益六西格玛工具及如何提供分析支持 并 指导在项目中如何合理选择和使用这些工具 培训师培训师 编写精益六西格玛技能培训教材 为所有精益六 西格玛参与者培训 黑带 黑带 BlackBlack BeltBelt 黑带是实施精益六西格玛过程中的专家 完成精 益六西格玛改进项目是他们对公司的贡献 他们全职领导完成精益六西格玛改进项目 他们同时应付 6 8 个项目的进行 他们是变革的代表 他们将引导组织中的变革 他们理解和使用管理语言 以及个人贡献者的语 言 如果需要的话 他们可以成为教师 他们常被派到有挑战性的项目中 绿带 绿带 GreenGreen BeltBelt 绿带是兼职的精益六西格玛项目实施者 绿带将精益六西格玛用于日常工作 精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定 精益六西格玛工具应用的知识可能因使用机会而 限制 绿带通常与黑带有着及其密切的关系 平衡计分卡 平衡计分卡 BSCBSC 是一套从四个方面对公司战略 管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡 片 是一个科学的集公司战略管理控制与战略管 理的绩效评估于一体的管理系统 学习成长驱动内部过程驱动顾客驱动财务 质量管理发展史质量管理发展史 质量检验阶段质量检验阶段 时间 19 世纪末到二十世纪 30 年代 特点 事后检验 著名人物 泰勒的科学管理 首次把质量检验从生产过程中 分离出来 统计质量控制阶段统计质量控制阶段 时间 20 世纪 40 50 年代 特点 数理统计方法和质量管理相结合 著名人物 19 世纪 20 年代 休哈特博士提出过程控制理论 19 世纪 20 年代 道奇提出抽样检验方法 全面质量管理阶段全面质量管理阶段 时间 20 世纪 60 年代以来 特点 把质量问题作为一个有机整体加以综合分 析研究 实施全员 全过程 全企业的管理 著名人物 1961 年 美国通用电气公司费根堡姆提出全面质 量管理概念 戴明 1950 访问日本传授统计质量管理理论 85 的质量问题由于管理系统造成的 15 的质 量问题是员工造成 使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和普遍 原因 朱兰 1928 生产问题的统计方法应用 1951 质量控制手册 朱兰的著名质量管理三部曲 质量策划 质量控制 质量改进 项目管理的重要性项目管理的重要性 项目管理能够推动在部门和部门的界限之间开展 工作 并且在预算的资源和时间里达成项目的目 标 六西格玛黑带应具备 管理项目并且使之完成的 能力 一种在固定时间里完成项目并获得显著效 果的坚持 项目管理和项目利益最大化的区别在于 项目管理关注如何正确的做事情 项目利益最大化关注做正确的事情 项目的衡量指标目标的项目的衡量指标目标的 SMARTSMART 原则原则 S Specific 具体的 M Measurable 可测量的 A Attainable 可实现的 R Relevant 相关的 T Time bounded 时间限制的 外部客户 外部客户 ExternalExternal customercustomer 最终产品的销售对象 End user 社会 政府 股东 内部客户 内部客户 InternalInternal customer customer 产品的下一道工序 接受服务的部门和人 收集客户声音的方式收集客户声音的方式 书面书面 邮件调查邮件调查 优点 成本低 回答者紧迫性低可以自己选择时 间完成调查 缺点 时间长 返回率低 电话调查电话调查 优点 返回率高 灵活性高 好的调查员能够进 行高质量的调查 缺点 受时间限制 由于干扰被调查者所以阻力 日益增大 访问访问 优点 高效准确 能够识别出客户的重要信息 缺点 成本高 焦点小组焦点小组 焦点小组是定性的小组讨论 优点 可以识别重复出现的重要问题 缺点 由于参加讨论的人员需要离开其工作地点 所以组织困难 DPUDPU DPODPO 和和 DPMODPMO DPUDPU 单位产品缺陷数 单位产品缺陷数 U 即为 Units 表示产品件数 DPODPO 单位机会缺陷率 单位机会缺陷率 DPMODPMO 百万机会缺陷数 百万机会缺陷数 缺陷率和六西格玛水平 缺陷率和六西格玛水平 6 0 00186 0 0018 ppmppm 缺陷率和六西格玛水平 考虑缺陷率和六西格玛水平 考虑 1 51 5 倍倍 s s 的漂移 的漂移 s 水平 DPMO 2 3 66807 4 6210 5 233 6 3 4 货币的时间价值货币的时间价值 现值 现值 PVPV 今天可使用的金额 终值 终值 FVFV 未来可收回或要支付的金额 净现值 净现值 NPVNPV 投资项目在有效期内或者寿命期内的净现金流量 按一定的折现率折算到零期 现在 的累计现值 之和 投资回报率 投资回报率 ROIROI 收回投资期收回投资期 收回项目投资的期限 在四年内将收益 2500 如果年利率为 8 则其净 现值为多少 因此 如果现在投资 1837 57 利率是 8 且按 复利计算的话 4 年后的净值为 2500 传统质量成本 传统质量成本 预防成本 鉴定成本 内部故障成本 外部故障成本 不良质量成本 不良质量成本 预防成本和鉴定成本中的不增值部分 现代质量成 本中的故障部分 不增值的预防成本 不增值的预防成本 为预防故障发生所支付的费用 其中一部分由于 不增值或者效果不理想 则可列入劣质成本 常 见的科目有 质量策划费用 过程控制费用 客户调查费用 质量培训费以及提高工作能力的费用 产品设计鉴定 生产前预评审费用 质量体系研究和管理费用 供应商评价费用 其他预防费用 寻找问题的鉴定成本 寻找问题的鉴定成本 为评审质量需求是否满足要求而进行的试验 检 验和检查所支付的费用 其中一部分用于分析原 因 纠正措施等则可计入劣质成本 常见的科目 有 外购材料的试验和检验费用 实验室或其他计量服务费用 检验费 试验费 核对工作费 试验 检验装置的调整费 试验 检验的材料与小型质量设备的费用 质量审核费用 外部担保费用 客户满意调查费 产品工程审查和装运发货的费用 现场试验费 其他鉴定成本 内部损失成本 内部损失成本 由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造 成的损失 常见的内部损失成本有 报废损失费 返工和返修损失费 降级损失费 停工损失费 产品质量事故处理费 内审 外审的纠正措施费 其他内部损失成本 外部损失成本 外部损失成本 由于产品或服务在交付后未能满足质量要求所造 成的损失 常见的内部损失成本有 投诉费 产品售后服务和保修费 产品责任费 其他外部损失费 项目章程项目章程 授权书的组成要素授权书的组成要素 业务背景 Business needs 从公司业务的角度对项目的必要性进行阐述 问题陈述 Problem statement 和目标陈述 项目目前状况的陈述和改进目标的阐述 项目指标 项目范围 团队成员 时间界限 项目计划 利益相关者 相关方面的支持和认可 签名 团队发展阶段团队发展阶段 团队工具团队工具 名义组技术 名义组技术 NominalNominal groupgroup techniquetechnique 作用 帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的 想法 多重投票法 多重投票法 MultivotingMultivoting 作用 统一团队想法和决定 力场分析 力场分析 ForceForce FieldField AnalysisAnalysis 作用 能够查看各种关系及影响其变化的因素 力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被 看成是一种平衡状态 维持这种平衡状态的是相 反方向上作用的两组力 驱动力趋向变化 而阻 止力阻碍变化 一项变革不可能在阻力强于驱动 力的时候发生 增加动力无疑会促进变化 但减 少阻力也许会获得更好的效果 在六西格玛项目中 力场分析能够帮助团队选择 实施变革或新的措施的时机 它还能为我们明确 阻力的来源 有助于做好针对性的工作 管理和策划工具管理和策划工具 亲和图亲和图 所谓亲和图 就是针对不很清楚的问题 从浑沌 状态中 将所收集到的语言资料 根据其间的类 似性 亲和性来分析 将问题明确化 关联图关联图 对于各种复杂性原因缠绕的问题 针对问题将原 因群展开成 1 次 2 次原因 将其因果关系明朗化 以找出主要原因 必须采取对策的重点项目 树图树图 树图是为达成目标或解决问题 以目的一手段做 有系统的展开 以寻求出最适当手段的方法 矩阵图矩阵图 利用二元性的排列 找出其相对因素 探索出问 题之所在 问题形态 也可从二元性关系中 获 得解决问题的构想 过程决策程序图 过程决策程序图 PDPCPDPC 法 法 事先预测防患未然之手法 使用时机 事项进展中给予预测 判断各种问题 为回避重大事故发生 Units Defects DPU TOP Defects DPO iesOpportunit Total Unit iesOpportunit units TOP 1000000 DPODPMO n iPVFV 1 i 利率 n t t tt iCOCINPV 0 0 1 Cit COt 第t年的净现金流 量 项目的预期成本 项目的预期收益 100 ROI 57 183708 0 12500 4 NPV 形形成成振振荡荡规规范范 被选为成员而自豪 忐忑不安 新的团队经历 形成团队结构 个人主义思考 外部忠诚的制约 态度动荡不安 对抗 团队融合 高度协作 愿意沟通 冲突较少 执执行行 团队已经成熟 高度凝聚的单元 关注过程 感到满意 充实计划 以免措手不及 矩阵数据分析法矩阵数据分析法 又称为主成份分析法 是多变量解析法中的一个 方法 帕累托优先级指数帕累托优先级指数 PPIPPI PPI 项目节约的费用 项目成功的概率 项目需投 入的成本 项目完成时间 年 柏拉图柏拉图 ParetoPareto ChartChart 在十八世纪 意大利经济学家 Vilfredo Pareto 首次发现 朱兰博士首次应用在质量改善上 柏拉图利用 20 80 原则寻找问题的关键的少数 宏观流程图宏观流程图 SIPOCSIPOC SIPOC Supplier Input Process Output 和 Customer 的缩写 SIPOC 的作用 定义项目的过程范围提供对项目范围进行管理 识别关键流程输入 KPIV 和流程输出 KPOV 确定过程供应商和客户 帮助识别项目团队人员的组成 可以作为细节流程图的基础 利益相关方 利益相关方 被项目结果所影响的部门或人 影响项目结果的部门或人 有决定权的人 提供资源的部门或人 流程的相关专家 为项目提供数据 信息的部门或人 项目的衡量指标 项目的衡量指标 问题陈述的标准问题陈述的标准 问题陈述应该陈述 问题陈述应该陈述 什么错了 在哪里发生 什么时候发生 错的程度如何 我是怎么知道错的 问题陈述不应该陈述 问题陈述不应该陈述 可能的原因 可能的问题解决方案 对其他人或组织的责备 过程图 过程图 FlowFlow chartchart 或者流程图 或者流程图 ProcessProcess mapmap 过程图的作用 确定流程范围 描述或者文件化现有流程 确定数据收集点 确定如何 何时或者何处去衡量一个现有流程是 否满足客户的要求 记录意外事件的应付计划 确保小组成员和流程日常运作人员对流程的理解 达成一致 过程的输入和输出过程的输入和输出 六西格玛的关注点 六西格玛的关注点 流程关键输出变量 流程关键输出变量 KPOVKPOV 对于符合客户需求而言极为重要的过程输出项目 通过 CTQ 的分析和 SIPOC 的分析 可以找到 KPOV 流程关键输入变量 流程关键输入变量 KPIVKPIV 经验证的对于过程整体输出十分重要的变量 可通过 SIPOC 过程图分析 鱼骨图等工具寻找 KPIV 可通过因果矩阵图选择重要的 KPOV 和 KPIV 鱼骨图 鱼骨图 FishFish bonebone diagramdiagram 也叫因果图 cause and effect diagram 或石 川图 Ishikawa diagram 鱼骨图是一种直观的揭示结果和内在原因的一种 图表 能够分解并且深挖潜在的根本原因 通常和头脑风暴法相结合 因果矩阵图 因果矩阵图 CauseCause andand EffectEffect MatrixMatrix 重点关注客户需求的 QFD 简化工具 以流程图作为输入 通过评分来量化 X s 并对 X s 进行优先次序的评定 根据对客户的重要程度对 Y 进行评分 根据和 Y s 的相关程度对 X s 进行评分 C E Matrix 的输出 经过优先次序排序的 X s 获得有效的统计结论获得有效的统计结论 假设检验的结论假设检验的结论 通过样本数据计算出测试统计量 Test Statistic 和临界值进行比较 如果测试统计量 大于临界值 则拒绝原假设 计算出 P 值和显著性水平 a 比较 如果 P a 则拒 绝原假设 假设检验的错误 风险 假设检验的错误 风险 第一类错误 a error 错误的拒绝 Ho 第二类错误 b error 当 Ho 有错误时却没有 拒绝 同样样本量的情况下 a 和 b 相互矛盾 要同时 降低 a 和 b 必须增大样本量 检出能力 检出能力 PowerPower ofof thethe testtest Ho 为假时成功拒绝 Ho 的概率 成功把差异检测出 来的概率 Power 1 b 中心极限定理中心极限定理 个体 X 存在数学期望和方差 其平均值为 m 方差 为 s2 则无论个体 X 服从何种分布 当样本量 n 增加时 样本平均值 X 接近于正态分布 并且 均值的置信区间均值的置信区间 当 s 已知或者样本量很大时 n 30 则总体均 值 m 的置信区间为 当 s 未知或者样本量较小时 n4分钟 的百分比 1 PPM 2 Cpk Y f x x n x 2 2 n tx n tx nn 1 2 1 2 n tx n tx nn 1 2 1 2 n tx n tx nn 1 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 1 nn snsn N X N i i 1 2 2 1 1 2 2 n XX S n i i N X N i i 1 2 1 1 2 n XX S n i i 方差 标准差 总体样本 Equipment Thickness NewExisting 129 75 129 50 129 25 129 00 128 75 128 50 Boxplot of Thickness vs Equipment 上限 下限 四分之三位 四分之一位 2 2 1 2 2 x exf x Z xnxx n ppCxp 1 1 pnp np x xp x e 总体平均值 n S x t 2 2 B A S S F ST LSLUSL Cp 6 pUpL CCMinCpk LT LSLUSL Pp 6 pUpL PPMinPpk 42 Sc d R 或 1 2 1 n xx n i x x eexp 1 失效率 平均寿命 的倒数 1 2 2 1 2 yyi 22 1 10 x xn yxxyn b n x b n y b XbbY 10 SSTotal SSRegression SSerror 产产产产产 产产产产产产产产 TaktTime 设定目标 收集客户需求 制 定项目范围并启动 发展概念 创造高层 发展 优化 并为详细设 测试并精 简最终设 计 量产和 计划和需求概念设计详细设计生产 爬坡 IdentifyDesignOptimizeVerify 客功物过 功能阶段技术化以达到要求 决定系数 决定系数 DeterminationDetermination CoefficientCoefficient SSregression 占 SSTotal 的比值叫做决定系数 R2 它反映的模型的拟合程度 相关和回归的异同相关和回归的异同 相同点 1 理论和方法具有一致性 2 无相关就无回归 相关程度越高 回归越好 3 相关系数和回归的决定系数可以互相推算 不同点 1 相关分析中 x与y对等 回归分析中 x与y 要确定自变量和因变量 2 相关分析中x y均为随机变量 回归分析中 只有y为随机变量 3 相关分析测定相关系数和方向 回归分析用回 归模型进行预测和控制 Z Z 检验检验 Z Z testtest 原假设和备择假设 原假设 Ho m m0 备择假设 双边检验 Ha m m0 单边检验 Ha m m0 或者 mm0 或者 m1 个体移动极差 图 平均值标准差 图 平均值极差图 Xbar R chart NoYes No YesNo中心值容 易计算吗 n 9 Yes 中值极差图 R X 不合格数图单位产品不合 格数图 不合格品数图不合格品率图 不变的 样本量 变动的 样本量 不合格品 不合格 CL UCL LCL CL UCL LCL CL UCL LCL CL UCL LCL 有1连续9 连续6连续14 CL UCL LCL 1 2 1 2 CL UCL LCL 1 2 1 2 CL UCL LCL 1 2 1 2 CL UCL LCL 1 2 1 2 连续3点中的2点超出中心线同一侧的2 范围外连续5点中的4点超出中心线同一侧的1 范围外 连续15点落在中心线两侧的1 范围内连续8点超出中心线两侧的1 范围外 22 0 0A A k A A0 2 2 0 A A0 2 2 0 A A0 0 严 严重 重度 度 发 发生 生度 度 探 探测 测度 度 RPN 选择和应用控制图选择和应用控制图 控制图的选择 变量控制图 控制图的选择 变量控制图 VariablesVariables chartscharts 控制限的计算 变量控制图控制限的计算 变量控制图 控制图的选择 属性控制图 控制图的选择 属性控制图 AttributesAttributes chartscharts 控制限的计算