如何与同级沟通案例3篇

如何与同级沟通案例如何与同级沟通案例 3 篇篇 对于日常沟通要有一个长期的 战略性的眼光 把所有沟通都 当作一个战略行动 下面整理了与同级沟通案例 供你阅读参考 与同级沟通案例 01 圣经 中告诉我们 上帝之所以给我们两只耳朵一个嘴巴 其意是要我们少说多听 一个不善于倾听的中层领导 永远都悟不 到沟通的真谛 管理的真谛 更不可能得到人心 要知道 沟通是 双向的行为 中层领导在沟通中不仅要善于 表达自我 更要注意 体谅对方 不管是与上下级还是同级沟通时 都应当积极投入交流 当对方发表自己的见解时 作为中层领导更应当认真倾听 否则 只会造成沟通障碍 李强是一家公司的人力资源部经理 每次员工来找他谈想法和 思路的时候 他总是在对方还未说完之前就发表自己的 高见 而 且自己的话语占到整个谈话的 90 结果导致员工不能顺利地表达 自己的想法 他也因此不能很好地理解员工在说什么 就这样 员工越来越疏远他 不愿与其交流 这也就慢慢导致 了工作效率的下降 后来 公司发现李强所在的部门沟通不畅 影 响了整个公司的运营 认为其不适合做人力资源部经理 于是就让 他改做业务了 这是一个典型的沟通不畅的事例 不能不引起每一位中层的深 思 作为中层领导者 要给对方发表意见的权利 让他们把自己的 所思所想说出来 并认真倾听对方心声 这不仅是对对方的尊重 还能使对方愿意走近你 激发出他们内心深处的想法 可以说 领 导者应将其作为一种责任 在一个企业里 要想做一流中层 就要 掌握沟通的真谛 学着做一个沟通专家 这是由于 如果没有沟通 就不能很好地协调内部关系 也就不能成功地去带动 激励他人 沟通是相当重要的 每一位中层领导必须要掌握沟通的真谛 与同级沟通案例 02 对一些中层领导来说 沟通难 难于上青天 但话说回来 沟 通真的有那么难吗 其实不然 某些中层领导认为 沟通好比是招安 劝降 总习惯把自己的观点强加给别人 试想 这种沟通如何能够 以理服人 以情动人 有这样一则事例 少华是北京一家公司的市场部经理 公司为了奖励市场部的员 工 制订了一项北戴河旅游计划 名额限定为 8 人 可是部门的 10 名员工都想去 这就需要少华向上级领导申请两个名额 少华找到上级领导 说道 王总 我们部门 10 个人都想去北 戴河 可名额只有 8 个 我怕剩余的两个人会有意见 能不能再给 两个名额 筛选一下不就完了吗 王总说道 公司为你们部门拿 出这几个名额已经花费不少了 你们怎么不多为公司考虑 你们呀 就是得寸进尺 不让你们去旅游就好了 谁也没意见 我看这样吧 你们两个做部门负责人的 姿态高一点 明年再去 这不就解决了 吗 少华一下子就无话可说了 从办公室垂头丧气地出来了 作为 带队人 少华和部门另外一个负责人都去了 为此事 另外两个员 工闹了好久的情绪 私下里说少华不会做领导 不会做事 如果你是部门经理 你会如何与上级领导沟通呢 在这件事情上 少华虽出于好意 但是由于以下两个原因而使他进入了沟通的 迷途 筇一 只顾表达自己的意志和愿望 忽视对方的表象及心理反应 第 二 以自我为中心 出言不逊 给人不尊重对方的感觉 如果少华 在沟通前能兜服这两个缺点 就能将这件事做到完美 作为一名优秀的中层领导 想让企业充满生机 实现高效率 就要掌握沟通的真谛 打破等级制度 让对方感到自己被尊重 被 信任 如此才能激起对方的责任感 认同感以及归属感 促使他们 以强烈的事业心报效企业 与同级沟通案例 03 除了众所周知的中国最大互联网公司 CEO 这个身份 马化腾同 时还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人 从这个身份不难看出 马化腾对内部管理的重视 其中 对高级人才的培养和管理更是腾 讯人力资源管理的重中之重 低调务实的腾讯并不刻意追求颠覆性 的创新 从管理上来说 也不玩惊天动地之举 务求不断优化 但是 观察腾讯的人才管理策略 巨头一直在审慎中谋求创新 如辅导年计划 最简化测评工具 匹配高级人才需求 无不为互联 网企业管理的特色 一 由上至下的重视以身作则 马化腾直言 我面临的最大挑战就是人才奇缺 这让人很头 痛 我们一直很欢迎优秀的人才加入我们 大家一起闯一番事业 为解决人才匮乏的问题 腾讯近年来已不断引入职业经理人 这些高级人才与腾讯形成互补 弥补腾讯的短板 腾讯人力资源部 总经理陈双华之前在接受采访时表示 马化腾作为人才管理工作的 最高 BOSS 一直在思考腾讯要如何帮助高级人才持续成长 从 20 xx 年起 腾讯就开始有意识地寻找职业经理人与马化腾等 创始人 双打 擅长产品技术的马化腾 匹配擅长企业运营的总裁 刘炽平 成为腾讯最为成功的工作搭档 马化腾认为 高层职业经 理人可以解决公司在管理上的专业性 但是 公司的 老人 身上有职 业经理人没有的优点 正如他本人在把握用户需求等技术层面可以 做得好 这些优点 放弃是很浪费的 面对高级人才 传统的培训方式已不再适用 刻意标新立异又 不是腾讯的风格 于是一个酝酿已久的概念 辅导年 被提了出来 得到马化腾的认同 所谓辅导年 要求各层级的领导 运用人力资源团队开发的标 准化工具和流程 针对下属的业绩和发展提供教练服务 先从马化 腾等最高层领导开始 在总办的核心团队中推行 由于效果良好 这两年从高层 中层逐层往下普及开来 人力资源部为此设计了高 层论坛 并定制了辅导课 在内部网上开设了辅导专区 这些工具 方法 让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导 腾讯有没 有重视辅导年 就看老板重不重视 那就看 Pony 马化腾 有没有对 其他人进行辅导 陈双华说 马化腾如何辅导下属 正如他经常被赋予的 最高产品经理 角色 与马化腾进行关于产品的交流是最有价值的 正是在马化腾的参与中 QQ 邮箱才从早期的笨重复杂一路演进 成今天备受赞誉的简洁清爽版本 现在最流行的手机即时通信应用 微信也是出自 QQ 邮箱所在的腾讯广州研发部 这个充满独特气质 的产品被马称为 腾讯最具文艺范的产品 一如当年与 QQ 邮箱团队的紧密沟通 马化腾与微信团队间的 互动也频繁而充满激情 腾讯副总裁 广州研发部总经理张小龙说到马化腾 他会花很 多心思在上面 有任何意见都会提出来 马化腾经常很认真地发邮 件讨论微信的用户体验 比如微信的摇一摇功能 真的很好 但是 要做到最极致的简化 让对手想模仿的时候都没有办法微创新 马 化腾追求细节的完美 他对微信的很多细节如字体 像素 对话框 等等 都会给研发团队带来改进的灵感 尽管这在形式上不是一种直接明确的辅导 却将腾讯 产品至上 的文化和思维方式深深传播到了企业内部 由公司最高领导马化腾开始 对下属的实际工作进行悉心辅导 腾讯落实辅导年的重视程度和执行