QCC-品质圈、品管圈、知识

第一章第一章 品质圈 品质圈 QCQCC C 简介 简介 一 品质圈概念 品管圈 QCC 的英文全称是 Quality Control Circle 起源并风靡于日本企业 1962 年由 日本石川馨博士首创 中国大陆称为品质管理小组或 QC 小组 始于 1978 香港 台湾称为品 管圈 台湾始于 1966 年 香港始于 1983 年 在日本 因最初推行时重点在于品质控制 故称为 Quality Control Circle 即品质 控制圈 现在虽然 QCC 活动范围已不单限于品质控制 而且包括诸如工作效率 管理水平 采 购品质 技术开发 成本控制 工业安全等问题 但在日本仍沿称 QCC 品管圈在日本 韩国 台湾 香港运用得很好 在东南亚被广泛应用 东南亚 欧美各地 较普遍的叫法仍是 Qua lity Circles 所谓品管圈所谓品管圈 QCQCC C 乃是由相同 相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小乃是由相同 相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小 圈体 一般圈体 一般 6 6 人左右 然后全体合作 集思广益 按照一定的活动程序 活用品管手法 人左右 然后全体合作 集思广益 按照一定的活动程序 活用品管手法 QCQC 777777 手法 来解决工作现场 管理 文化等方面所发生的问题及课题 手法 来解决工作现场 管理 文化等方面所发生的问题及课题 它是一种比较活泼的 品管形式 品管圈给组织内高 中 基层人员提供了发挥自己才能的舞台 特别是基层人员 品管圈能使他们充分表现自己 品管圈是目标管理技术 人性管理技术 重点管理技术及问题 分析技术的综合体 它不但可以协助解决部门内的重要问题 更可以做到激励士气的效果 品质圈的概念大致分为两个方面 即 a 与工人相关联的方面 b 与管理责任以及需要管理层执行的方面 与工人相关联的方面与工人相关联的方面 1 持续改进 维护产品 服务 工作等的质量 2 自主管理 3 利用质量控制概念和技术 即利用基本的统计系统和计划工具等 4 通过发展基层被雇佣者的能力来实现他们的自我发展 相互发展 达到自我实现 5 使工作场所更好 充满活力 6 使他们独立工作 从而增加客户满意度 7 客户的满意来自于物美价廉 没有缺陷的产品 及时的送货与快速的服务 8 社会贡献 与管理层相关联的方面与管理层相关联的方面 1 经理应当自行实施 TQM 或类似的哲学 以便他们能够实现他们对企业的主要责任 2 获得的这类知识有助于向品质圈行为提供所需的环境 3 不断地给予恰当的支持与指导 4 这类情况有助于创造对人性的尊重 5 同时能够使每个人都参与进去 6 这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要 二 起源 一九六二年四月 日本财团法人 日本科学技术联盟 发行专供现场人员阅读的品管书籍 现场与 QC 杂志 当时 日本品管大师石川馨博士 鱼骨图或特性要因图发明者 在 该书发行创刊词中提倡 以现场领班为中心 组成一个圈 共同学习品管手法 使现场工作成为品质管制的核 心 这样便开始了日本品管圈 QCC 活动 当年五月日本电信电话公社组成一个品管圈 此为 日本品管圈之始 也是世界 QCC 的开始 不久韩国 台湾也相继开展了这一活动 之后泰国 中国 香港 马来西亚 新加坡 美国 新西兰 土尔其 澳大利亚 文莱 菲律宾 印度 意大利 英国 法国 墨西哥 毛里求斯等七十多个国家和地区了开展了 QCC 活动 虽然各国 采用的叫法有所不同 如 日本叫 QCC 中国叫品质管理小组 新加坡 台湾地区叫品管圈 香港地区叫品质圈 还有一些国家叫品质改进小组等 但对于开展这一活动的宗旨和课题内容 大致是相同的 三 QCC 的特性 目标和原则 一 QCC 的特性 1 明显的自主性 2 明确的目的性 3 严密的科学性 4 广泛的全员性 5 高度的民主性 6 运作的灵活性 二 QCC 的目标 1 使企业一体 品管和谐 2 使管理活动由 点 而至 面 3 创造尊重人性的组织环境 4 提升全组织员工解决问题的能力 三 QCC 的原则 1 自动自发的原则 2 自我启发的原则 3 全员参与的原则 4 全员发言的原则 5 相互启发的原则 四 推行品管圈 QCC 可产生的效益 1 对个人的效益 对个人而言 可得到下列之效益 1 提升个人解决问题的能力 2 活动必需与同事们合作 可借此学习如何培养并增强人际关系 3 意见被重视 可实现个人理想 获得自信心 4 获得他人赞赏 增加成就感 5 机会接受训练 使自己不断成长 充实 2 对组织的效益 对组织而言 可得到下列之效益 1 促进员工间人际关系 提高工作士气 2 培养员工积极的工作态度 改善工作现场 3 加强沟通与协调 培养干部 统御才能 4 增进公司形象 第二章第二章 推行计划概述推行计划概述 简单地说 推行 QCC 有如下五个必不可少的过程 知识准备 立法 宣贯 执行 监督 改进 可以根据贵公司的具体情况 对上述五个过程进行规划 按照一定的推行步骤 引导公司 逐步形成 QCC 文化 以下是推行 QCC 的典型步骤 可以看出 这些步骤中完整地包含了上述五个过程 1 组建 QCC 筹划委员会 2 企业原有质量体系识别 诊断 3 从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划 4 在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后 在高级管理层中形成质量改进小组 解决主 要的组织机构问题 5 制定初步 QCC 制度 6 通过协调部门 由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训 7 大面积宣传 培训 发布 试运行 8 协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录 9 组成部门级别 班组级别品质圈 并进行培训 10 协调官 辅导员长期跟进 改善 第三章第三章 推行方案推行方案 一 一 架构说明架构说明 高级管理层 高级管理层由主席 总裁 职能总监以及其它董事会成员组 成 它制定形成品质圈的政策 将其作为 TQC 功能不可缺少的一 个部分 它负责实施该政策 进行指导 审查政策的实施以及 其结果 它同时清楚的阐明实 现成就或结果的策略与系统 一个包括由组织首席执行官 的小组所组成的筹划指导委 员 会也是高级管理层的一个部分 筹划委员会 Steering Committee 的职能 筹划委员会是一个由组织 人带领的监控小组 对品质圈职能进行指导 检查 与提高 通过定期与经常性的检查 委员会使得各职能 对各自领域内品质圈健康地行 使职能负有责任 各职能 随后使得各辅导员负起责任 协调员 Coordinator 的功能 1 提供品质圈注册 2 召集筹划委员会会议 3 保持记录 组织系统的文件 4 组织各种培训计划 5 组织定期考察 6 协助委托人员进行研讨会 内部会议 外部会议 发表会等 7 安排内部发表会 辅导员 Facilitator 的职能 他 她是某个区域的指定高级人员 他 她应当催化并促进品质圈 他 她的作用是 象父母一样照顾自己的孩子 即使没有品质圈 一个高级人员的作用也是要发展与他 她一起工作的人员 使他们能够成功并给他们成功的自豪感 他 她应当是一个行为模 范 是一个价值观塑造者 圈长 Leader 的职能 一个 应当是由该领域成员一致挑选的人员担任 一个 若想发挥有效的作 用 他应当具备基本的 教育和培训 并且能够发挥 的素质与技巧 由于品质圈 从概念上讲也是基层的 应用管理 这些人同样要接受管理方面的培训 除了辅导员 之外 品质圈的成功还取决于 人如何 这个群体 人的其它重要职能 1 定期举行会议 2 会议中保持平和 3 让所有成员参与 4 保持小组的凝聚力 5 协调 6 带领小组向目标前进 7 兼顾到 1 小组的任务行为 2 团队维护 3 小组内破坏性或消极性行为 圈员 Members 的职能 对于品质圈概念拥有充分理解之后 并在自愿基础上 成员加入小组 如果他们希 望得到发展 他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望 只有当 一个人充满热 情与团队其它成员一道进行努力时 他才能体会到成功的刺激 二 二 知识准备 培训阶段知识准备 培训阶段 一般来讲 QCC 属于质量技术应用管理 要求参与品质圈的人员具有一定品质知识以及 掌握品管技能 而对于基层员工来讲 如果让其入厂就具有一定的品质知识 无疑不现实 所 以在推广品质圈以前 重要工作之一就是知识准备 知识准备涵盖非常广泛 包括品质理念 理论 工具 这里只是简要说明一般 QCC 的执行方法 1 选择问题 使用 A B C 分类来解决问题 以脑力激荡法 产生出一系列的问题 利用 A B C 的分类来 依次优先考虑这些问题 A 类问题 解决此类问题是 涉及的其它部门最少 B 类问题 解决此类问题是 一定要涉及其它部门 C 类问题 解决此类问题是 需要管理层的核准和支持 当品质圈活动在一个组织中开始以后 所有的人都会对他产生很大的兴趣 并期望迅速 产生结果 即使这是一个学习的过程 它也会有助于所有的人 他们从 A 类问题开始 一般 它们都是一些简单的问题 所需的技术知识最少 解决此类 问题会使他们很有信心 然后他 们开始解决难度要大一些 所需技术知识也要多一些的 B 类问题 到他们解决 C 类问题时 他们已非常有信心 并掌握了所有的技术 如果在起始阶段就匆匆忙忙地选择主要问题 最终 会证明品质圈是无用的 2 解决问题 一但问题选出之后 品质圈可按以下步骤进行 借助流程图表 对问题进行定义 通过搜集资料 来分析问题 确定原因 通过资料的搜集与分析 来找到最深层的原因 确定解决办法 选择合适的解决办法 预见实施过程中可能遇到的阻力 在试验的基础上实施解决办法 并检查其实施情况 定期实施 追踪 回顾 开始前 要用一个里程图表 时间表 来规划以上行动所需时间 品质圈使用下列简单的解决问题所需工具 脑力激荡法 Brainstorming 流程图表 Flow Diagram 搜集资料 Data Collection 曲线图 Graphs 柏拉多分析 Pareto Analysis 因果分析图 鱼骨图 Cause and Effect Diagram 分层 Stratification 散布图 Scatter Diagram 直方图 Histogram 控制图表 Control Chart 3 发表会 发表会 Presentation 发表会 就是指品质圈的 或成员向他们的管理层描述他们正从事的项目 以及他们希望 对此作出的建议 参与者使用 他们自己准备的图表 这一行动代表了所有人员的参与 交流 和认可的最令人兴奋的形式 发表会 可促进交流 经理们亲自了解了工程 品质圈的成员得到了对他们的努力的认可 通过获得定期与经理们直接接触的机会 并被保证获得对他们的行动的支持 雇员们的士气被 大大提高了 4 PDCA Plan Do Check Action 是品质圈解决问题的系统途径 过程中应用了品质圈的多种工具 如 原因和效果图 柏 拉多图 检查表 图形等等 这些工具不提供解决方案 只显示所要求的资料 使成员能观 察到整个的问题 通过 PDCA 的途径可找到问题的根源 大多数品质圈使用 PDCA 的途径收集 资料进行判断以解决问题 它为工作改进提供结构 PDCA 的步骤步骤细节工具使用 步骤 1 选择课题 主题 最好是圈员熟悉的主题 问题现有的状况 脑力激荡法 面积图 柏拉多分析 步骤 2 计划时间表 为整个项目拟定时间表 分配各圈员之职务 通过时间表监督工作的进程 时间表 Gantt Chart 步骤 3 掌握问题的现状 收集资料 资料 标识现有的状况 缩小问题范围 制定问题的等级 最严重者列第一 找出问题的关键性 面积图 柏拉多分析 步骤 4 设置目标 设定合理并且可完成的目标 目标必须是单位或百分比 面积图 柏拉多分析 步骤 5 分析和决定问题的纠正方式 查找问题的原因 确定问题根源 拟定解决方法 选择最好的解决方法 鱼骨图 关系图 步骤 6 实施 有关的解决方法获得各方的认可 展开解决方法 观察任何边际效果 流程图 步骤 7 检查 评估效果 收集实施以后的资料 比较实施前后的状况 如果成绩不理想 必须回到步骤 5 展开另 一轮的 PDCA 循环 如果成绩理想 可进行下一步骤 柏拉多图 雷达图表 步骤 8 标准化方式 观察 采用新的操作方式 或推广至其它部门 为新建的操作方式展开培训 5 解决问题之技术工具 1 流程图 Flow Diagram 目的是能够理解程序 流程并发现问题 2 脑力激荡 Brainstorming 为了在列举问题以及在分析问题 列举原因时 产生意见 也是为了找到解决方法 3 搜集资料 Data Collection 目的是了解问题以及其重要性 它是统计性分析的基础 4 曲线图 Graphs 将大量聚合在一起的资料以绘图的方式展现出来 有助于更好地理解资料和问题 并有 助于一眼便理解其走势 5 分层 Stratification 目的是根据起作用的源泉 供货商 机器 操作者等 来划分资料 6 因果关系图 鱼骨图 Cause Effect 目的是规划出所有可能的原因并找出原因与问题间的逻辑性联系 逐步缩小范围找出原因 7 柏拉多图表 Pareto Chart 目的是识别 选出主要问题及改善或控制的领域 区分重要问题和琐碎问题 8 散布图 Scatter Diagram 可用来检查两种变量间的关系 以及程序因素和产品质量间的关系的性质和强度 在一定 方面 它也是两种变量间的一种因果关系 9 直方图 Histogram 可用来研究程序的变化 及评估程序的能力 这是一种脱机控制方法 10 控制图表 Control Charts 可用来保持对一程序的连续控制 它是一种对生产进行实时控制的工具 6 QCC 分类 QCC 发展到今天 不仅仅是 产品质量 的概念 它大体可以分为 类型 成员 目的 任务 活动范围 特点 现场型 班组 工序 服 务的现场人员 稳定工序 改进品质 降低物 耗和提高服务品质 生产 运输和 服务现场 与现场人员日常工作 结合紧密 攻关型 干 技 工 三结合 针对技术难题以技术人员为主 和工人为主 重点工序对品 质影响较大的 重要环节 解决有一定难度的品 质关键 管理型 管理人员为主 提高管理水平 改善管理中的 问题 含经营决策 市场预测 目标制定 体系建立 管理层 专业管理改善 工作标准的制 定 管理规则的研究 工作程 序的编写 工序管理点的设定 统计报表和纪录设计的基础工 作规范等 提高工作品质 在小组成员所 辖范围和全单 位范围 其成果须通过高层 指令实施 服务型 从事服务性工作 的员工 提高服务品质 推动服务工作 的标准化 程序化 科学化 提供优质服务增加销售额 加 速资金流动提高服务设施使用 率 多功能服务 在各自服务岗 位 组织上是临时性的 活动上是专题性的 目的上是偏重结果 公司推广 QCC 要着眼全面 可以从不同角度开展 QCC 运动 三 立法阶段 在完成筹备委员会 明确方向 确定协调官 培训辅导员的同时 需要将推行 QCC 的方 案转换成法规文件 明确规定 QCC 的如下问题 1 目的 意义 原则 2 适用范围 3 定义 4 架构以及工作职责 5 工作程序 5 1 QCC 组成 5 2 奖励 5 3 会议制度 5 4 监督检查 6 相关表单记录 四 宣贯阶段 QCC 初衷是一个自发的品质圈 而只有在员工的品质理念达到一定程度 才有可能自发性 的形成此种形式 相对与工厂切合实际的做法是 通过有目的的培训 提高员工的品质意识 使他们意识到实现自我的优越感以及主人翁责任感 在有意识的引导下采取员工自愿的办法成 立一个个 QCC 这就要求我们需要通过种种形式宣贯厂方意图 具体可有 1 看板 2 有 目的的培训 3 标语 4 利益驱动 5 标杆等等 五 执行阶段 根据初步拟定的 QCC 规章开始组建 QCC 可以先行试点 在质量问题突出或者员工素质较高的部门推行 QCC 高管层需要在这时 给予极大的关注与支持 在 QCC 提出问题召开发表会时 需要大力宣传 QCC 小组取得的成绩 积累成功经验 进而逐步推广 六 监督改进阶段 对小组反映的问题需要及时反馈 形成记录 专人跟进 对制度上的问题需要动态调整 了 同时需要持续的培训过程 组织者可以设定一个个小目标由小组完成 在挑战中激发员工 的质量热情 将 QCC 作为 TQM 的一部分 持续改善才是最关键的 第四章第四章 参考管理办法及表单参考管理办法及表单 所谓参考 既没有结合通用工厂的实际 故详细的 QCC 法规还需要专业的人员通过调查 后编写 笔者仅仅提供一个参考 通用厂 QCC 管理办法 1 O 目的 1 1 发展员工的能力 实现品质圈成员的自我实现 使工作场所充满生机和活力 1 2 增加客户满意程度 做出社会贡献 1 3 提升品质 2 0 适用范围 公司所有部门 3 0 定义 3 1 品质圈 由相同 相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈体 一般 6 人左右 然后全体合作 集思广益 按照一定的活动程序 活用品管手法 QC 777 手法 来解决 工作现场 管理 文化等方面所发生的问题及课题 3 2 QC 777 包 括 1 检 查 表 2 直 方 图 3 柏 拉 图 4 因 果 图 鱼 骨 图 5 扩 散图 6 层 析 法 7 控 制 图 运 用 以 上七 种 工 具 大 部 份 工 作 上 的 问 题 差 不 多 百 份 之 九 十 都 可 解 决 对 员 工 来 说 可 于 工 作 过 程 将 工 作 水 平 的 质 素 提 高 3 3 发表会 是指品质圈的 或成员向他们的管理层描述他们正从事的的项目 以及他们希望对此作出的 建议 参与者使用他们自己准备的图表 这一行动代表了所有人员的参与 交流和认可的最令 人兴奋的形式 4 0 QCC 架构 工作职责 4 1 架构 高级管理层 筹划委员会 协调官 辅导员 圈长 圈员 4 2职责 略 可以参考第三章第二节相关内容 5 5 0 0 工工作作程程序序 5 5 1 1小小组组组组建建规规则则 5 1 1小组自发成立原则 5 1 2公司为小组配备辅导员 辅导员由公司培训后上岗 辅导员有义务为小组选择课题 5 1 3组建小组需要符合以下条件 A 同一车间范围内原则上可以组建至多2个小组 B 一个小组成员至多不允许超过6人 C 同一小组成员工作相同 相近或互补 D 小组成员具体基本的品质知识 5 1 4 小组必须通过筹划委员会注册成立 5 1 5 各个小组必须有名字 如 螺丝钉QC小组等 5 1 6小组活动要围绕部门内的质量 效率 成本 浪费 服务 现场管理等关键问题选题攻 关 开始时从容易之处着手 不必好高鹜远 对每一个质量管理改善主题 自提出问题到解决 一般不超过半年 5 5 2 2 发发表表会会 5 2 1 内部发表会 小组成员可以不定期举行内部发表会 交流意见 寻求问题解决办法 5 2 2外部发表会 各个小组每月可以举办外部发表会一至两次 对外宣传自己的课题成果 高管以及筹委会人员可以 不定期参加听取意见 外部发表会需要形成文件记录 交由协调官 交高管 5 5 3 3 奖奖励励 5 3 1 将小组工作与公司建议管理办法对接 符合规定的按照规定预计见奖励 5 3 2 公司提供品质知识的培训 由来提高小组成员的素质 5 3 3公司每半年评选出优秀QCC 颁发证书以及一定物质奖励 5 5 4 4 监监督督检检查查以以及及培培训训 5 4 1高管人员不定期对小组的工作进行监督检查 提出问题 监督方向 技术指导 5 4 2筹委会需要排定一个固定的小组