2012企业任职资格认证实施细则-干部细则

集团人力资源部文件 2012 号 干部任职资格认证细则干部任职资格认证细则 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 目的目的 一 牵引干部在实际工作中不断改进管理行为 提高工作绩效 二 激励干部不断提高职位胜任能力 培养高素质的干部队伍 适应外界变 化需求 满足公司快速 持续发展的需要 三 广泛筛选具有潜力的重点培养对象 建立相应机制推动主动学习的文化 氛围 加速核心人才的成长 四 支持集团继任 引擎 计划 筑建继任 资源池 五 通过评估发现管理工作中出现的问题 上下级共同分析 研讨 解决 第二条第二条 适用范围 适用范围 本办法适用于集团经理层和中层管理者的任职资格认证 第二章第二章 评估原则评估原则 一 客观公正原则 从被评估人的实际工作表现出发 严格按照公司规定确定评估结果 二 有序可行原则 评估工作要配合原有工作秩序 尽量减少额外工作 确保评估高效简洁 既要组织有序 也要改进有序 三 认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施 要既评估又指导 边评估边指导 认证评估小组 应以教练员的身份出现 第三章第三章 认证内容 方式与标准认证内容 方式与标准 第三条第三条 任职资格认证时间任职资格认证时间 一 集团每 2 年组织一次任职资格全面认证 对未定人员进行认定 一般安 排在每年的 7 8 月 每半年组织一次晋升认证 对申请资格晋升的人员 进行认定 一般安排在每年的 6 月和 12 月 初次认证时间不在此列 二 人力资源部可根据实际情况适当调整并对具体时间进行安排 第四条第四条 任职资格认证内容与对象任职资格认证内容与对象 干部认证不再考核应知应会和行为标准 默认符合相关要求 此次认证主 要针对牧羊素质模型 具体内容和认证对象如下表 认证领域具体内容认证对象认证方式 核心素质 职系素质专业职系经理层人员 领导力素质 核心素质管理职系经理层人员 素质模型 领导力素质 核心素质中层干部 通过专业测评 工具 问卷评 估 评议等方 法进行分析 集团通过评估 改进 跟踪 不断提升员工胜任能力 最终达到岗位任职 标准及集团发展要求 第五条第五条 任职资格认证方式及标准的确定任职资格认证方式及标准的确定 一 经理层干部 1 素质模型是员工胜任岗位的各类胜任力素质的集合 通过专业测评工具 问卷 评议等方法对认证对象进行评估 2 管理职系需认证领导力素质和核心素质 专业职系需要认证核心素质和 职系素质 素质等级的认证方式如下 素质级别认证方式评定结果 核心素质1 级 2 级1 级或 2 级 职系素质0 级 1 级 2 级 系统测评 部门负责人初步定级 分管总裁或事业部总裁审批0 级或 1 级或 2 级 核心素质3 级 4 级3 级或 4 级 职系素质3 级 4 级 系统测评 部门负责人初步定级 人力资源部二次评审 提交任职资 格管理委员会审批 3 级或 4 级 3 需要进行评审的认证对象 集团人力资源部统一组织行为事件访谈 BEI 进行评定 并组织集中答辩 二 中层干部 中层干部认证采用素质测评 问卷调查和评议三种方式 素质测评主要针 对领导力素质以及核心素质 1 素质测评主要借助外部权威机构开发的领导力和核心素质的测评系统对 领导力素质以及核心素质进行测评 2 问卷调查作为素质测评的辅助手段 主要通过填写问卷完成素质的自评 3 集团总裁对系统测评和问卷调查结果进行最终审批 第四章第四章 任职资格认证流程与组织职责任职资格认证流程与组织职责 第六条第六条 任职资格认证流程任职资格认证流程 一 集团 2012 年干部认证流程如下 二 任职资格组织与职责 1 各分 子 公司 部门负责人负责本单元经理层测评结果的审核 事业部 总裁或分管总裁审批 2 人力资源部负责 各事业部人力资源科协助组织本单元任职资格认证工 作 制定认证计 划及方案 发布认证 启动通知 准备认 证资料 正式 认证 结果 评审 反馈及 改进 3 集团总裁负责对中层干部认证结果的审批 第五章第五章 认证实施与认证结果认证实施与认证结果 第七条第七条 认证实施认证实施 一 管理干部中同一职类的人员按照统一的标准进行程序公正的认证 以促 进认证结果的客观性 真实反映员工持续贡献的任职能力 二 任职资格认证经过测评 问卷调研 结果审批 结果反馈几个环节 确 保认证程序的公正和透明 三 任职资格认证 复核应遵循规范的认证 复核程序 确保认证各相关人 员有效参与 四 认证结果应进行公示 并接受其他人员的反馈或投诉意见 第八条第八条 认证结果认证结果 一 任职资格认证结果分为四级标准 卓越级 胜任级 在岗级 预备级 如下表 条件 认证结果 标准 认证内容达标情况 关键事件 绩效 年度 季度考核结果 卓越级符合或高于素质层级的要求 有重大突出关键事件表 明素质充分满足现职及 发展的需要 中层 2010 和 2011 年年度 考核全部 B 级以上 经理层 2011 年年度和 2012 年季度考核全部 B 级以上 胜任级符合或高于素质层级的要求 有关键事件证明素质充 分满足现职的需要 中层 2010 和 2011 年年度 考核全部 C 级以上 经理层 2011 年年度和 2012 年季度考核全部 C 级以上 在岗级符合素质层级的要求 无反向事件 如违规 违纪等 素质基本胜任 工作要求 满足现职需 要 预备级试用期期间 二 各项认证标准及对应结果如下 1 素质模型根据集团统一标准进行 参见 素质模型认证目标层次表 附 件 1 目标层级不符合要求的 任职资格认证结果不可认定为 胜任级 及以上 2 新进干部进入集团后 即行认定为 预备级 由所在单元在其试用期转 正评估时 认证并确定其任职资格等级 3 未能按要求参加本次认证者视为弃权 本年度任职资格认证结果即为 预 备级 4 认证结果经过复核并公示后 即获得相应的任职资格 结果两年内有效 第九条第九条 认证反馈认证反馈 一 认证责任人 直接上级 人力资源部门 向认证对象反馈认证结果 解 答疑问 并共同制订工作改进计划 二 认证责任人须及时跟踪认证对象的改进计划 三 如果改进计划在规定时间内完成 2013 年年底前 认证对象可提交 任职资格认证申请表 附件 2 申请二次认证 第十条第十条 认证申诉认证申诉 一 经理层干部对认证过程及结果有疑问 可向集团人力资源部提出申诉 中层干部有疑问 可向任职资格管理委员会直接提出申诉 二 人力资源部将对事件调查处理 并辅助任职资格管理委员会收集证据 并于 5 个工作日内提出书面处理意见 三 人力资源部重新反馈认证结果 并对申诉结果拥有最终解释权 申诉流程如下 第十一条第十一条 认证结果的应用认证结果的应用 一 认证结果将作为干部后续自我培训和发展的主要依据 各级领导应根据 认证复核过程中提出的改进点 指导员工制定改进计划 参加培训及相 关锻炼 提出申诉受理申诉 重新评定 驳回 沟 通 反馈结束 二 任职资格是人员选拔 职位晋升 岗位调配和任命管理的必要条件 员 工晋升必须满