一些员工的努力,就得不到回应,对领导做事方式不满,然后辞职。

1 / 31一些员工的努力,就得不到回应,对领导做事方式不满,然后辞职。【案例 1】 逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着 T 恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午 8 点半开始，可有一个人 9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午 5 点之前向我递交辞职报告。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。 ”到下午 5 点，10 名高层管理人2 / 31员只有 2 名辞职。此后 1 个月里，公司发生了”一些重大变化。李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减 15，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。 ”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。 ”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“李伟良要求我把今年原料成本削减 15，他还以年终奖引诱我，说假如我能做到的话就给我丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。 ”但李伟良对销售部的态度却令人不解。蒋华是负责3 / 31销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子” 。以前，他每天都到总经理的办公室去抱怨和指责其他部门。李伟良采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，蒋华开始更多地跑基层而不是总经理的办公室了。随着时间的流逝，凯申公司在李伟良的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认李伟良对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。李伟良也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。凯申公司内再也听不到关于李伟良去留的流言蜚语了；人们对他形成了这样的评价：李伟良不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。讨论题：1. 李伟良进入凯申公司时所采取的领导风格和留任的董事会主席的领导风格有什么不同?答：李伟良和留任的董事会主席的领导的风格截然不同。首先由于李伟良来自于一家办事古板守规矩的老牌公司，他带来的工作的要求规范比较严格。如对于穿戴等，可以强化员工纪律，对于员工的团队合作有较大的提高。再者李伟良对于高层的减薪也是一个比较大的区别。这样对于高层工作人员消极待工有很好的抑制还可以减少公司4 / 31的开销。高层起了领导作用。第三是李伟良的专业知识丰富对于管理方面较为仔细。他将每个部门都细致的进行了规划与建议。对于新生事物也比较注重发展。在一段时间的熟悉后，他开始让设计和研究部门更放手地去干事，这也可以看出他的领导风格也重视新事物的开发对于公司的发展比较有利。总的来说，李伟良的领导风格与老的风格有很大的区别，也较为好。2李伟良以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力?答：来自于李伟良个人的能力出众。的确有很好的领导能力。才能真正赢得公司员工的尊敬。3李伟良对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?答：李伟良对与各部门的特点，研究部门采取了放任型领导。对于生产部门采取了专权型领导。由于研究部门注重新技术的开发，需要领导支持开发研究新技术所以要采取放任型领导。而生产部门需要严格的监控，每个环节需要领导把关。【案例 2】 黄工程师为什么要走助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已 8 年，于 4 年前应聘到一家大厂工程部负责技术工5 / 31作，工作勤恳负责，技术能力强， 很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚 之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库保管人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一个有名的识才老厂长，一句“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4 年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。 ”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中二个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一6 / 31个有创新意识的?。 ”哪怕长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错” ， “黄工，你很有前途” 。这的确让黄大佑兴奋， “黄厂长确实是一个伯乐” 。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而?最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人 ”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公桌上压着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜讨论题：请结合本案例，运用公平理论、双因素理论和需要层次理论分析此案例所描述的现象，并提出相应的对策。【案例 3】 杨瑞的困惑杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率。她喜欢坦诚，有什么说什么，7 / 31总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点，她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过 4 年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。经过将近 1 个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为谊公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来谊公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿予做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念，更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自已的建议书走向了直接上级的办公室。8 / 31“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗?”杨瑞走到经理办公桌前说。“来来来，小杨，本来早扰应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。 ”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要保持企业的持续发展，必须在管理上狠下工夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；员工的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。 ”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实哦们公司在赢利，这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。 ”“好了，那你有具体方案吗?” “目前还没有；这些还只是我的一点想法而已；但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。 ”“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。 ”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎9 / 31已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，杨瑞的建议书如石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。讨论题：1杨瑞在与经理的交流沟通中存在哪些问题？答：杨瑞在与经理的交流沟通中首先她还没有完全构思好就提出了，有些鲁莽。改变一个公司的结构是个大事。必须严格想好了再提出比较好。其次她应该更加严肃考虑下一个重要的事实就是公司是典型的家族企业，各种亲属关系对于作为管理者的经理必然比较复杂难以处理。2. 影响有效沟通的因素有哪些? 如何形成有效的沟通？答：1、是否用同样的语言交流。即交流各方在对问题的理解方面是否有着同样的背景和常识。在一个相对固定的团队和组织内，往往通行一种专门的语言，不仅仅是指专业术语，也包括他们共同的文化环境和行为方式。这种语言不仅表现在他们交流的词汇方面，而是一种环境氛围，一种共同的思维方式，一种特定的行为方式。2、回避冲突。冲突是人际关系和团队工作中必然发生的现象，只要交流就会有冲突，第十二章 激励10 / 311.双因素理论中的双因素指的是A.人和物的因素 B.信息与环境 C. 自然因素和社会因素 D.保健因素与激励因素2、公司为每一位员工买一份人寿保险，这最可以满足员工的以下哪种需要？_D_ A 自我实现的需要 B 社交的需要 C 尊重的需要 D 安全的需要3、某国政府为鼓励球员努力踢球，为国争光，采取“凡在世界杯中获得优秀球员称号者给予高额奖金”的措施。这一措施属于哪一种强化？_B_A 负强化 B 正强化 C 惩罚 D 自然消退4、赫茨伯格提出的双因素理论认为不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。A保健因素 B激励因素 C成就因素 D需要因素5.某化妆品公司去年招聘了一批刚毕业的大学生，其中有一位学化学的小唐，被认为很有培养前途。公司指定她负责 G 地区的销售工作，并设立了一种很有吸引力的佣金制度。一年下来，小唐尽管工作十分努力，但所分管地区的销售业绩就是上不去，她也承认 G 地区销售潜力不小。面对这种情况，有人给销售部经理出了以下几个主意，你认为其中哪个主意最好？A.在办公室张榜公布各地区的销售业绩，让大家都11 / 31知道谁干得好，谁干得差B.郑重告诉小唐，下季度若仍达不到分配给她的销售指标，公司就要请她另谋高就C.让销售部经理带小唐去走访几家新客户，给她示范销售老手的做法D.顺其自然，啥事也不用做，反正通过实践摸索与经验积累，她会成熟起来的近年来6.麦格雷戈提出了人性假设理论中重要的 X 与 Y 理论的概念。找出下列属于 Y 理论的假设前提：A.人天生讨厌工作 B.人喜欢被命令C.人不抱有野心 D.多数人具有解决问题的想象力和创造力7. 人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断，领导人员对组织成员在人性上所做的不同假设会导致其采取不同的领导方式并影响到员工激励策略的设计和使用。那么“对症下药”的比喻是下列哪种人性假设？A.社会人假设 B.经济人假设 C.自我实现人假设 D.复杂人假设8.马斯洛的需要层次理论有两个基本出发点，它们是A.人是有需要的动物，已获得满足的需要不再起激12 / 31励作用。B.人是有需要的动物，人的需要是有层次的。C.人的需要是有层次的，某一层需要得到满足后另一层需要才会出现。D.人是有需要的动物，满足最主要的需要比满足其他需要更迫切。9.对于一个以自我实现需要占据主导地位的员工来说，最有效的激励措施是A.提高工资 B.改善工作环境 C.颁发奖状 D.委以重任10.赫兹伯格的双因素理论认为有助于激发员工的工作热情。A.提供良好的工作条件 B.工作上的成就感C.改善员工的生活条件 D.严格的劳动纪律11.在赫茨伯格的双因素理论中，提到了保健因素的概念，关于保健因素，可以有如下解释，哪种提法是正确的? A.采取以个人工作绩效为考核依据的奖励制度B.减少对她的监督，使她有更多的决策和行动自由C.对她的成绩给予公开表扬D.提高她地位的象征14.向下属布置紧急的事情时，不同的人会有不同13 / 31的方式。下面这四种方式中你认为哪一种下属的工作自由度最小？A.“这件事情很急，请你在下班前办好。 ”B.“其他事情先放下，把这件事情办好。 ”C.“你把手头上的事情交给小王，马上处理这件事情，下班前办好。 ”D.“这件事情很紧急，下班前一定得办好。如果忙不过来，你可以找小王打打下手。 ”15.下列哪种理论与激励无关A.需求层次理论 B.双因素理论 C.权变理论 D.期望理论16.张宁大学计算机系毕业后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天张宁领到领导亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令小张十分高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快阴沉了下来。对于这种情况，下列哪种理论可以较恰当地给予解释？A.双因素理论 B.期望理论 C.公平理论 D.强化理论17. 企业中，常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比。一般来说，你认为员工最有可能将哪一类14 / 31人作为自己的攀比对象?A.企业的高层管理人员 B.员工们的顶头上司C.企业中其他部门的领导 D.与自己处于相近层次的人18.曹雪芹虽然食不果腹 ,仍然坚持红楼梦的创作，最有可能是出于其A.自尊需要 B.安全需要 C.自我实现的需要 D.以上都不是19.当一位 3040 岁的科研工作者显示出卓越的技术才能时，作为该科研人员的领导者，对他最有效的激励应该是A.高额奖金 B.配备最好的研究条件 C.提职 D.精神奖励20.需要层次理论中的自我实现的需要包括A.成长与发展 B.发挥自身潜能 C.实现理想 D.成就感21.下列因素中属于保健因素的有A.工资 B.工作条件 C.地位 D.工作上的责任感22.下列因素中属于激励因素的有A.工作成就感 B.工作条件 C.个人的发展前途 D.职务上的责任感23.麦克莱兰的后天需要论提出的主要需要有15 / 31A.成就的需要 B.依附的需要 C.自尊的需要 D.权力的需要 1、强化理论的主要内容是什么？如何应用强化理论？强化理论的主要内容：人的行为是起所受刺激的函数，要通过适当运用即时的奖惩手段集中改变或修正员工的工作行为，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可分为正强化和负强化两大类型。正强化就是 奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化就是惩罚那些不符合住址目标的行为，使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。强化理论的应用：正强化的应用：一种强化方式是连续的、固定的正强化，另一种方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，第二种正强化方式更有利于组织目标的实现。负强化的应用：以连续负强化为主。2、权变理论认为领导方式受哪些因素决定？权变理论认为，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征包括领导者的个人品质、价值观和工作经历；追随者的特征主要指追随者的个人特征、工作能力、价值观等；环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响和心理因素等。16 / 313、马斯洛的需要层次论的主要内容是什么？答：马斯洛的需要层次论的主要内容是：生理的需要，是任何动物都有的需要，最基本的需要。安全的需要，保护自己免受身体和情感伤害的需要。社交的需要，包括友谊、爱情、归属及接纳的需要。尊重的需要，分为内部尊重和外部尊重。自我实现的需要，包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。其中生理的需要和安全的需要称为较低级的需要，而社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要称为较高级的需要。4、一家小公司为了表彰某位员工，特地把前门靠近公司总裁停车位的地方给了该员工。应该用哪些激励理论来解释该公司的激励措施。并简单介绍这些激励理论的要点。答：双因素理论，强化理论。 在双因素理论中，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，所以保健因素又可称为“维持因素” 。激励因素是指那些与人们满意情绪有关的因素。与激励因17 / 31素有关的的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。强化理论：人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。5激励的方法有哪些？物质利益激励法；目标激励法；榜样激励法；内在激励法；形象与荣誉激励法；信任关怀激励法；兴趣激励法；培训、信息和改善环境。6、马斯洛需要层次理论的两个基本出发点是什么？答：一个基本论点是，人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一需要才出现。7激励的作用表现在哪里?有利于激发和调动职工的积极性。有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。18 / 318. 何谓激励，联系实际谈谈激励的重要性。激励是用来描述影响员工工作努力的程度、目标和持久力的因素。 激励是人类活动的一种内心状态，是一种心理上的驱动力，人类的一切行为都是受到激励而产生，人们做什么事情都有其理由，这就是动机，就是说人类的一切行为都是有目标和目的。 激励从字面上看是激发和鼓励的意思.在管理工作中 ,可把激励定义为调动人们积极性的过程.如果讲得再全面一点, 可以解释为 :为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机,从而强化, 引导或改变人们行为的反复过程.激励在管理活动中起着重要的作用, 任何组织都是由人创建,由人来管理的 .因此人是决定组织成败的最关键因素.组织中人的积极性的高低, 直接影响工作的绩管理案例分析作业 1第一部分：案例选择题一、通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20 亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。19 / 31斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过 5000 万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了 150 个部门，各部门的经营规模不超过 5000 万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了 150 个“小公司” 。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过 5000 万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。 第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8 项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动20 / 31能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这 3 年可能在做洗衣机生意，另外 3 年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成 150 多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970 年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上案例，回答以下问题：21 / 311、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立A.事业部式结构 B.矩阵式结构C.直线职能式结构 D.混合式结构2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是A. 更适合于高层管理者；B. 更适合于一般管理者；C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了A.管理的系统原理 B.管理的权变原理C.管理的责任原理 +B4以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现A.销售额有可能不断地增加B.部门经理的积极性受到压制C.由于内耗，导致各小公司中是亏损D.总公司总裁失去权威性5、以上案例说明A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，22 / 31其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。D. 本案例所体现的并不是真正的分权。二、阳贡公司员工为何对工作不满意阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工 100 人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式23 / 31组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会， “跳槽” 。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人” ，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单” ，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住24 / 31房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有” ，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或25 / 31在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到 1 分钟就要扣除全月奖金的 30借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。根据以上案例，回答以下问题：1、阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于A. 生理需要，安全需要，社交需要B. 安全需要，社交需要，尊重需要C. 社交需要，尊重需要，自我实现26 / 31D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我实现2、阳贡公司内部非正式群体形式的原因是A. 上级领导的高压政策形成的逆反心理 B. 有人发起组织，一哄而起C. 共同的利益与感情 D. 共同的兴趣与爱好3、阳贡公司最缺乏的激励方法是A.目标激励和强化激励 B.强化激励和支持性激励C.支持性激励和领导行为激励 D.领导行为激励和强化激励4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于A.简单式 B.任务式C.中间式 D.俱乐部式5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取A.高工作，低关系 B.高工作，高关系C.高关系，低工作 D.低工作，低关系三、联想公司的用人之道联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得27 / 31益于它的人才政策和用人之道。联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。与组织有共同信念和价值观念标准;对企业的忠诚与牺牲精神;具有审时度势，独挡一面的工作能力;具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;具有团结多数、协调一致的合作能力，孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。联想集团从 1990 年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的 80以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够28 / 31制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。在 1998 年到 1990 年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90以上是那个时候进入联想的。从1990 年开始一直到 1993 年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994 年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动 作有最直接的关系。1995 年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，