纺织有限公司的战略报告 .doc

摘 要 2001年11月12日，经过16年的艰苦谈判，中国终于正式加入世界贸易组织（WTO），这标志着我国以社会主义市场经济为目标模式的改革，全面进入到一个崭新的历史阶段。中国的经济建设全面融入全球化的进程，将对国内的各个行业和企业产生重大而深远的影响。 刚刚改制转型的盐城日升纺织有限公司，经历了创业期、艰难运营期和改制转型期等三个历史阶段，在加入WTO的背景下，既存在着良好的发展机遇又面临一定的挑战。从外部环境看，中国GDP以7%以上速度增长，人口及居民收入稳定增加，人均纤维消费量增长，行业每年有5%6%的发展空间；纺织品配额取消，关税下调，出口增加；政府在税收、用地方面的优惠政策；棉花购销体制与外贸体制的改革等。也面临若干威胁，西方发达国家贸易保护主义抬头；印、巴等国家纺织业的崛起；纺织新技术及信息技术的挑战；在位企业纷纷技改扩能，新加入者不断增加，竞争有加剧的趋势；质量、品种、体制等方面的威胁；客户议价能力趋强等。就内部环境而言，与主要竞争对手相比，组织机构健全，设施配套，成熟的生产系统；营销网络健全，稳定的客户群；十多年的从业经验，拥有一批管理、技术骨干及熟练工人；职能管理有一定基础；一定的原料供应渠道等。也存在一些弱项，股权结构不合理，法人治理结构不健全，内部激励不充分；少数员工观念滞后，绩效管理有待完善，核心的企业文化尚未形成；人力资源开发与管理不充分；规模小，装备落后，质量一般；成本高，用工多，品种单一，生产方式落后等。综合分析公司的内、外部环境，未来若干年，盐城日升纺织有限公司应走一体化的发展之路，同时采取低成本的竞争战略，在具体战术上，要调整股权结构，建立和健全规范的法人治理结构，完善内部的激励和约束机制；加强人力资源的开发与管理；加强生产管理，坚持持续技改和质量领先的策略；调整营销策略，变革营销体系。只有这样，才能不断强化公司竞争优势，夯实生存利基，提高核心竞争力，保证企业持续健康发展。 论文导论部分阐述了毕业论文的研究意义、主要内容结构和研究方法。第一章介绍了盐城日升纺织有限公司的历史沿革。第二章分析了盐城日升纺织有限公司的外部环境。第三章对盐城日升纺织有限公司的内部环境进行剖解分析。第四章根据公司内、外部环境分析进行战略决策。第五章相关战术安排。在结束语部分对论文作了概要总结。关键词 WTO 盐城日升纺织有限公司 发展战略AbstractOn Nov.12, 2oo1, China finally enter formally World Trade Organization (WTO) through arduous negotiations for 16 years. This marked that the reformation that our county took socialist market economy as a goal mode came into wholly a new history stage. That China economic construction starts to melt into the process of the whole globe, influences greatly on all Chinese industries and enterprises. Yancheng Risheng Textile Co. Ltd. that has been reformed in the system experienced three history stages, i.e., the business-creating period, the hard-running period and the system-changing period. In the background of entering WTO, there are many better developing chances and definite challenges. For the external environment around the company, Chinese GDP increases by more than 7 %. Although the production increases steadily, the average person income increase steadily, and the fiber consume amount per person increases also. Hence, the textile industry has a new developing space about 5%-6% per year. The planned matching amounts of all textiles are eliminated. The custom- taxes are adjusted down, so the exports of all the textiles increase. The governments stipulate the preferential policies on taxes and farmland, and carry out the reformation on the system of the cotton-business and the system of the cotton foreign trade. At the same time, many potential dangers are faced by the company, e.g., the trade protectionism in the western developed countries is upwards. And the textile industries in Indian and Pakistan etc. develop upwards. The challenges in new textile technology and information technology occur. A number of textile enterprises carry out the enlargement of production capacity through technical improvement. And new textiles enterprises increase. The competition behaves a threatening tendency. Threatening on qualities, designs and systems etc. appears. The customs abilities on discussing the prices strengthen. For the internal environment around the company, in comparison with principal competing partners, Yancheng Risheng Textiles Co. Ltd. has a whole organization and appropriate matching equipment and construction, the ripe production system, the completed business net, a steady custom group. And the company has its management experience for more than ten years, owns a group of the backbone of the managing and technical contingents and skill operating workers. On the responsibility-management, the company has a good base, and many channels of material supplies. But the company has several weak points. For example, the share-right structure is not suitable, the legal person-managing structure is not completed. The internal stimulus is not made sufficiently, a few workers are backwards on the view. The result-efficiency management will be completed. The kernel culture has not yet formed. The labor force resource development and management are not sufficient, the scale of the production is small, the equipment is little backwards, the quality is common, and the cost is high. The worker using level per output of the company is worse, the design is single, and the mode of production is little backwards. Summarizing the external and internal environment around the company, I propose that Yancheng Risheng Textile Co. Ltd. should run the road of unifying development within years in the future, and use the competing strategy of lower cost. On concrete skills, the company should adjust the share-right structure, establish the whole regular legal person-managing structure, and the complete better internal stimulus and restriction mechanism, and strengthen the development and management of labor-force resource. The company should strengthen productive management, and insist on continuous technical improvement and the strategy of quality-leader, and adjust the business-strategy, reform the business system. Only in such a way, the company can strength the competitive advance potential, ram the base of the life, raise the kernel competitive force in order to guarantee the continuous healthily development of the enterprise. The introduction in the thesis states the significance of the research on the subject, and the main content structure of the thesis and the methods for the research. The chapter 1 describes the history reformation about the company. The chapter 2 analyzes the external environment of the company. The chapter 3 dissects the internal environment of the company. The chapter 4 makes the decisions of strategies according to the external and internal environment. The chapter 5 makes the corresponding skill arrangement. The end of the thesis makes a summarization.Key Words WTO Yancheng Risheng Textiles Co. Ltd. the Strategies of the Developments目 录导论1第一章盐城日升纺织有限公司的历史沿革 6第一节公司的创业期6第二节公司的艰难远营期9第三节公司的改制转型期11第二章盐城日升纺织有限公司外部环境分析14第一节宏观环境分析14第二节行业环境分析20第三节市场结构分析33第三章盐城日升纺织有限公司内部环境分析38第一节公司的股权结构与法人治理结构38第二节公司的组织结构40第三节公司的内部激励、绩效管理与企业文化42第四节公司的职能管理44第四章盐城日升纺织有限公司的战略决策49第一节SWOT矩阵的含义49第二节公司战略匹配50第三节公司的总体发展战略及目标51第四节公司的竞争战略52第五章盐城日升纺织有限公司的战术安排55结 束 语59参考文献61后记62导 论 中国经过几十年的探索，特别是改革开放二十多年来的实践，终于走出封闭，摒弃了计划经济的发展模式，确立了走发展社会主义市场经济的道路，国民经济持续健康发展。新世纪之初，我国成功地加入了WTO，中国经济与世界经济将全面接轨，越来越多的国内企业和商品将走出去，同时大量的国外公司和商品（含服务）也将走进来，国际间的竞争与合作大大加强，国内企业面临的竞争形势是严峻的，但是也存在着难得的发展机遇。 二十一世界是知识经济的年代，企业面临的生态环境（商业环境、技术环境、社会环境等）变化更快，更具有不确定性，企业面临的挑战是多方面的。首先是全球化的挑战。全球化大大地拓展了企业的活动空间，蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营新的思考方式，取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域优势交织而成的网络，企业需要创建新的商业模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。其次是竞争力的挑战。未来竞争的永恒主题是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织，竞争包括创新、更快地决策、在价值上领导一个行业，以及与供应商更有效地合作，企业之间复杂的相互关系形成一个价值网，企业必须是一个在价值网中运转得游刃有余的组织。第三是增长的挑战。经营者应该制订具有推动性和参与性的远景规划，寻找能够创造利润的增长方式，增长的途径有：借助于顾客来增长、借助于核心能力来增长和借助于合作、收购或合资来增长。第四是变革的挑战。管理大师彼得德鲁克说过“未来唯一不变的就是变革”，我们企业必须更快、更平衡地变化，培养建立信心的能力、信息无阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能力。第五是技术的挑战。当今世界是知识爆炸的时代，新技术、新发明层出不穷，尤其是以信息技术为代表的高新科技的迅猛发展，给人们的工作、生活带来巨大的变化，技术始终以我们无法追赶的速度在发展。技术在带来效率的同时，对公司管理提出巨大的挑战，如流程的再造、组织结构的调整、工作的再设计和员工技能等。最后是人才的挑战。人力资源是企业最重要的资源，人才是企业最宝贵的财富，在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争的焦点。 面对瞬息万变的经营环境，国际、国内市场竞争的压力，对于我国的诸多企业（特别是刚刚转型的中、小企业），如何总结提练以往成功心得，克服自身种种弊端，不断创新，脱胎换骨，制定和强化保持持续竞争优势的战略，夯实生存利基，提高核心竞争力，以适应当前及未来日趋激烈的竞争环境，是每一个企业和经营者必须经常思考并认真回答的事关企业生死存亡的重大问题。一、研究的意义 新世纪之初，我国成功地加入WTO，纺织工业是我国为数不多的具有一定比较优势和竞争优势的产业之一，棉纺织业又是我国纺织工业的基础性行业，棉纺织纤维加工量占到全国纤维加工量的60%，2002年棉纺织品出口216.34亿美元，占全国商品出口总额的6.64%。棉纺织业是高就业行业，2002年仅规模以上企业从业人数就达到279万人，占全国规模以上工业从业人员的5.7%。棉纺织业还直接关系到全国近2亿棉农收入水平的提高。由此可见，棉纺织业在出口创汇、增加就业和提高农民收入、保持社会稳定等工作中起着非常重要的作用。 盐城日升纺织有限公司隶属于棉纺织行业，其前身盐城市第二纺织厂创办于上世纪八十年代中后期，是计划经济时期政府行为的产物，借资办厂，全额负债经营，经历从创业、兴盛到衰败的考验，饱经了市场过度竞争的风霜，二00二年十月经过破产重组，被盐城日升纺织有限公司整体收购，公司的运营呈现出良好的发展态势，但与众多的改制转型企业一样，盐城日升纺织有限公司还存在着诸多的不足： 1、盐城日升纺织有限公司虽然是依法成立的有限责任公司，但是其股权结构存在着明显的缺陷：一是股权全部由内部人员持有，缺乏外部资本的进入；二是设立了员工持股会且持股份比例高达50%。 2、盐城日升纺织有限公司虽然成立了股东大会，选举产生了董事会和监事会，选聘了经理层，但也仅仅是形式则已，仍然是少数人说了算，还未形成规范的法人治理结构，公司内部激励和约束机制也未完全建立。 3、盐城日升纺织有限公司还未完全建立起科学、精干、反应灵敏的管理体制。公司的组织架构仍然沿袭过去的模式，人、财、物，供、产、销，共有十多个部门，机构雍肿，人员庞杂，相互间沟通不畅，人浮于事，相互扯皮的现象随处可见，管理效率流失严重。虽然建立了内部的规章制度，但缺乏动真碰硬严格执行的决心。虽然也有一套经济责任制考核办法，但还未真正建立起一套全方位、多层次的科学的绩效评估体系。 4、企业虽然改制转型了，员工的思想观念有所触动，但是还未有根本的转变。在少数员工的脑海中还存在着我是“单位人”的观念，等、靠、要的思想严重，工作马马虎虎、溥衍了事、得过且过，缺乏市场意识、竞争意识、时间意识、效率意识、用户至上的意识、风险意识和服务意识等。员工的素质有待进一步提高，由于“进出口”不畅，员工的文化素质、技能素质与市场竞争的要求相比，仍有较大的差距。 5、经过多年的发展，盐城日升纺织有限公司虽然形成了5万4千枚纱锭的生产规模，但是依然偏小，达不到规模经济的要求；技术装备的选型比较落后，只能生产中、低档产品；产品质量水平一般，满足不了后道高档产品的织造要求；用工水平、消耗水平与先进企业相比，还有较大差距，公司的综合竞争能力有待于进一步提高。 6、多年来，公司虽然一直在强调爱国、爱厂、爱岗的教育，但是尚未形成积极向上、气氛浓郁的企业文化，在市场经济条件下，员工的向心力、凝聚力不强，公司高层也未从战略的高度对企业文化建设加以理解和培育。 由于盐城日升纺织有限公司具有以上的不适应性，随着我国加入WTO后，面临的国内、外市场竞争日趋激烈，认真总结盐城日升纺织有限公司以往的成功经验，分析当前所面临的内、外部环境，趋利避害，制定保持持续竞争优势的战略，在市场竞争中立于不败之地，有着十分重要的意义。同时，通过对盐城日升纺织有限公司发展战略的研究，对当前我国面广量大的中、小改制转型企业，也同样具有一定的借鉴作用。二、研究的内容与论文的结构 在我国成功加入WTO不久，中国经济逐步融入世界经济的背景下，对刚刚改制转型的盐城日升纺织有限公司发展战略的研究，将遵循“提出问题，分析问题，解决问题”的逻辑范式来展开，兹将有关各章轮廓介绍如下： 第一章介绍盐城日升纺织有限公司的历史沿革。按照时间顺序，从公司前身盐城市第二纺织厂的创办开始，历经创业的艰辛，建成投产，惨淡经营，维继困难，九十年代中期抓住了市场机遇进行扩建，终于达到当初的设计能力，步入国家中型企业的行列，然而，技改投产之日，亦是企业亏损之时，由于外部市场疲软、过度竞争，内部决策失误、管理混乱，工厂陷入了停产、半停产的泥潭，九七年上半年，企业已处于生死攸关的十字路口，上级政府果断调整了企业领导班子，通过采取一些扶持措施，企业逐步恢复生机，走上正轨，然而财政的压力、体制的弊端严重制约着公司的生存和发展，为了响应中央提出的“国退民进”的战略，于二00二年十月对原盐城市第二纺织厂实施破产重组，新组建了盐城日升纺织有限公司。但盐城日升纺织有限公司面临新的挑战与发展机遇。 第二章将详细分析盐城日升纺织有限公司的外部环境。主要从国家宏观经济形势，棉纺织产业发展状况，加入WTO对我国棉纺行业影响，市场结构诸方面进行分析，以确认公司当前及潜在的机会与威胁。同时界定公司的主要竞争对手江苏荣华纺织集团公司,并对其优劣势进行分析。一方面，在加入WTO的背景下，中国经济面临新的发展机遇，随着人们生活水准的提高、国内消费升温以及出口的大幅度攀升，作为有比较竞争优势的棉纺织行业，经过前几年的结构调整，近年来，呈现出良好的发展态势，行业每年大约有5-6%的增长空间，但是另一方面，由于现有企业纷纷技改扩能，新加入者不断增加，导致行业的规模急剧膨胀，可能产生新一轮的过度竞争，增加了棉纺企业对未来的不确定性，存在着风险。总之，今后若干年，棉纺织行业的发展机遇是存在的，但也存在着过度竞争、国外贸易保守主义等的威胁。 第三章对盐城日升纺织有限公司的内部环境进行剖解分析。主要从目前公司的股权结构与法人治理结构、组织结构、内部激励、绩效管理与企业文化、职能管理等方面通过与主要竞争对手江苏荣华纺织集团公司加以对比分析，以明确公司当前的优势与弱项。民营化的盐城日升纺织有限公司解决了政企不分、“所有者缺乏”的问题，向建立现代企业制度迈进了一大步，但公司的股权结构存在着明显缺陷，内部法人治理结构有待于进一步完善，组织结构还是传统的层级制，这种结构职责分明，便于组织的稳定和高层的控制，但存在着横向协调差，下级人员积极性发挥不够， 对外界反应不灵敏的弊端。内部虽然建立了经济责任制考评系统，但存在着不平衡性，比较粗放，还没有完全建立起科学的绩效管理系统。健康向上、崇尚科学、追求效率的企业文化还未成为公司每位员工的内在价值追求，内部的职能管理虽然有了一点的基础，但还存在着不少漏洞以及如何协调整合，发挥整体效能的问题，几年来，公司的生产水平、质量水平、成本水平有了很大的提高，但与竞争对手相比，仍然存在着一定差距。以上分析说明目前公司内部具备了一定的基础，但是从未来发展的角度看，还存在许多弱项需要进一步改进和提高。 第四、五章将在上述内、外部环境分析的基础上，对相关信息进行加工处理，运用SWOT分析法，列出外部的机会与威胁、内部的优势与劣势，从而制定出可供选择的公司发展战略方案，并且对这些战略方案进行决策，最终确立当前盐城日升纺织有限公司的总体发展战略及目标，同时提出与总体战略相匹配的竞争战略,最后进行相应的战术安排。 最后，对论文进行概要总结。三、研究的方法 本文力图对盐城日升纺织有限公司这样一个刚刚改制转型的民营企业进行系统全面而又深入浅出的研究分析，为其制定出保持持续竞争优势的总体发展战略及目标，在方法上主要有： 1、对盐城日升纺织有限公司发展战略的研究分析需要追溯到它的历史发展背景，这是因为任何事物的发展都有其过去、现在和未来，通过对过去历史的回顾，有利于把握现状，更好地预测未来。 2、运用PEST模型对盐城日升纺织有限公司的宏观环境进行研究。P-Political Factors 政治因素，E-Economic Factors经济因素，S-Social-cultural Factors 社会文化因素，T-Technological Factors 技术因素。 3、运用美国著名战略管理专家迈克尔波特教授的关于行业竞争力的理论以及五种竞争力作用模型来分析盐城日升纺织有限公司的行业竞争环境。 4、运用SWOT矩阵（威胁-机会-弱点-优势矩阵）对盐城日升纺织有限公司的外部关键因素和内部关键因素进行集中排列并制定出备选战略。第一章 盐城日升纺织有限公司的历史沿革 盐城日升纺织有限公司（前身盐城市第二纺织厂）是一家集棉花收购、加工、经营和棉纱生产经营的中型民营企业，国家农业部确认的农业产业化龙头企业，盐城市十佳民营企业和三十家重点规模骨干企业之一。至2002年底，盐城日升纺织有限公司具有年收购加工皮棉5万担，生产各类环锭纺、气流纺纱1万吨的生产能力，拥有总资产4000万元，员工1630人，年产值11500万元，销售收入13000万元，利税总额1650万元，在地方经济中起着十分重要的作用。年份1990199119921993199419951996199719981999200020012002产量（吨）3284367339363292390655524961390541455382685787439805产值（万元）31943604402733924503650957104883506666247960111339976销售（万元）3199420045864279705612520111209824483408984108891103613028增加值（万元）16261742989632811934166820492131利税（万元）193137201104629844614102-80-608919051651职工数（个）1129117512181209129813011832203919601854183618401630表1-1 盐城日升纺织有限公司历年主要经济指标 根据盐城日升纺织有限公司历年来经济运行的特点，可以划分为创业期、艰难运营期和改制转型期等三个历史阶段。第一节 公司的创业期（87年8月-95年9月） 1987年，其时的盐城市郊区人民政府决策认为，本地是全国优质棉产地之一，常年出产皮棉50万担，劳动力资源丰富，地方有诸如针织内衣厂、毛巾厂等众多的后道生产企业，产业链上唯独缺少纺纱厂，决定新办一家纺织厂，于是搭起了筹建班子。资金来源是向广州中联国际租赁有限公司贷款500万美元，用于购买设备和建造厂房，地方政府仅投入250万元的开办费，几乎完全靠借贷办厂，并且于一九八七年十二月三十一日举行了奠基仪式。1988年，筹建的工作主要有三项。一是设备的造型、购买和调运。二是生产工人的招募培训工作。三是基建工作，包括厂房的土建施工、预埋预留等工作。八九年设备陆续调运进厂并进入安装调试阶段，于当年十月一日开出了一万纱锭，向国庆四十周年献上了一份厚礼。次年五月一日，首期工程二万五千纱锭全部开出。 随着筹建工作的结束，企业进入了正常的生产经营阶段。面对新人、新厂的特点，企业采取了以下一系列的举措：1、为了便于正常的生产经营，企业重新注册登记，取名为盐城市第二纺织厂，性质为地方国营。2、根据生产经营工作的需要，重新整合了内部组织机构，明确界定各部门的职能，并相应地充实调整了中层干部和行管人员。3、逐步建立和完善了企业内部的规章制度。分别制订了领导工作制度、岗位责任制、各项规章制度、经济责任制考核办法、安全操作规程等，使企业内部运行有章可遁，奖罚有据。4、随着国家经济体制的逐步改革，市场的观点开始被传播和吸收，企业确立“生产围绕销售转，销售围绕市场转，全厂围绕生产转”的经营理念，产品销售由国家统一定价的调拔制改为由企业自主定价、自行组织销售、自行负责货款回笼、自行承担风险的新机制，为了强化销售工作的龙头地位，设置了独立的销售科，在企业内部抽调了一些能说会道的人员充实到销售队伍中。销售人员全面走向市场，寻找客户，发扬了“四千四万”的精神，即走遍千山万水，吃尽千辛万苦，想尽千方百计，说尽千言万语。5、着手强化企业的基础工作。纺织厂作为传统的劳动密集型企业，有着“工序多、机台多、用工多”的特点，我们从基层建设、基础管理和基本功入手，夯实企业基础工作。所谓基层建设是指班组建设。基础管理是设备、操作和工艺这“老三基”，行话说“设备是基础，工序是关键，操作半边天”，纺织企业抓好了这三项基础管理，生产水平也就上去了。6、初步建立了企业内部的经济责任制考核实施办法。7、在企业内部广泛地开展教育培训和岗位比武活动，提高职工的综合素质。8、着手建立企业文化。大力开展弘扬社会公德、职业道德、家庭美德的活动，教育广大职工爱国、爱厂和爱岗，以厂为家，敬岗爱业，整顿工作、劳动纪律，逐步规范职工的行为，为职工整体素质的提高起到了一定保证作用。 通过采取上述举措，盐城市第二纺织厂的内部各项工作逐步走上了正轨化、规范化的路子，外部市场也逐步打开，但是由于一些内外部、主客观因素的影响，企业经济运行的质量和效益一直欠佳。1、由于89年“64”事件的影响，国外反华势力对中国的制裁和封锁，出口严重受挫，国内市场严重疲软，产品供大于求，企业产品销售发生困难，不得不赊销，这为后来企业走向衰败埋下了祸根。2、2万5千枚纱锭的规模严重偏小，企业运行的固定成本偏高，再加上是“借资办厂，负债经营”的高负债经营，银行还本付息的压力巨大。3、产品品种单一、档次低，仅纺纯棉普梳21S、32S棉纱。生产也未达产达效，生产效率只能达到95%（部颁标准98%），运转率93%（部颁标准97%），细纱折合单产徘徊在33公斤/千锭时左右，综合生产水平达不到原纺工部三档水平。产品质量水平也低，一等品率徘徊在85%-90%之间，质量问题不断，用户时常提出索赔要求。4、“双轨制”的影响。棉花供应一直是国家定价，凭政府计划调拔，棉纱销售从九二年下半年开始逐步市场定价。由于定价双轨制的存在，政府的计划不够使用，又得向市场购买高价棉纺纱，严重影响到企业的效益。5、由于在销售上采取赊销的政策，应收款居高不下，而企业自身的资金有限，经常出现无钱购买原料，生产时断时续，甚至在93年7月至9月出现了停产3个月的困难局面。 小平同志南巡讲话以后，国民经济逐步摆脱停滞、步入高速发展的轨道。盐城市第二纺织厂也与其他企业一样，一直在寻求摆脱困境走上良性发展的机遇，因为原有的2万5千枚纱锭达不到设计要求，形不成规模经济的效益。九三年下半年，人民币大幅贬值，纺织品出口大增，棉纱价格暴涨，如32支纯棉纱从93年10月的12000元/吨暴涨到28000元/吨，而棉花的国家调拔价保持在1万元/吨上下，且地方政府为了扶持盐城市第二纺织厂，倾全力保证纺棉供应。盐城市第二纺织厂也抓住这次千载难逢的机遇，开足机台、扩大生产、增加销售、加快应收款的清收，取得了预想不到的收益，现金流量大增，于是决策上马二期工程，以形成5万纱锭的设计生产能力，从94年5月起，成立了技改班子，至95年8月28日工程竣工。二期工程的设备全是定点厂生产的，技术含量有了一定的提高。在二期工程实施过程中，由于需要大量投入，一方面上级政府把盐城市第二纺织厂的隶属关系从纺工局划归供销社，以保证原料供应，这也为后期拖欠棉花款、占用农发行收购资金提供了便利，另一方面，为了眼前的资金，盲目招收了800多名新学员（男工12000元/人，女工9000元/人），技改工程结束后，全厂总人数膨胀到2450多人。 二期技改工程项目的实施，标志着盐城市第二纺织厂形成了5万纱锭的生产能力，初步达到了规模经济的要求，步入了国家中型企业的行列，但是事关企业生存和发展的一些深层次的问题并没有解决。第二节 公司的艰难运营期（95年10月-2001年4月） 二期工程上马后，纺织品市场形势风云突变，棉纱由畅销转滞销，由于9495年的“棉纺热”，全国纱锭规模急剧膨胀，纺织企业间的竞争日趋白热化，纱价急剧下跌，而棉花价格远高于国际市场的棉价，纺织企业的效益迅速下滑，许多企业陷入了亏损的泥潭，特别是亚洲金融风暴的冲击，出口严重不畅，市场更加低迷，企业在风雨中摇曳。再加上盐城市第二纺织厂内部存在的诸多问题：1、经营决策失误。当时的企业主要负责人在销售决策上频频失误，一方面从棉麻公司赊欠棉花，另一方面棉纱又赊欠给用户，应收款急剧上升，从95年6月的600多万上升到96年底的的3000多万，许多成为呆死帐，也滋生了腐败和渎职行为。2、内部管理松懈，跑、冒、滴、漏现象严重，人浮于事的现象非常普遍，企业规模上去了，但管理没有跟上，致使二期工程迟迟未达产达效，工作、劳动纪律逐渐松驰，各种歪风邪气日渐抬头，偷、拿、带现象屡禁不止，日渐成风。3、企业运营的效率上不去，生产水平不断滑坡，产品质量得不到保证，成本费用高居不下，亏损不断增加，资金极度紧张，而此时，银行借贷无门，棉麻公司停止供棉，从96年下半年到97年上半年，企业已处于停产、半停产状态。职工的工资拖欠几个月得不到发放，士气低落，企业已处于生死攸关的十字路口。 针对盐城市第二纺织厂领导不力、生产经营工作持速滑坡、职工生活无法着落的实际情况，上级党委政府采取果断措施，调整了企业的领导班子。由于资金严重匮乏，在上级部门的协调下，采取为棉麻公司“代加工”的模式，来启动盐城市第二纺织厂的生产。 在生产经营逐步启动的同时，新的一届领导班子针对企业原来的各种顽疾，对症下药，采取了一系列的措施：1、在产品销售上，吸取以往的沉痛教训，坚决杜绝赊销行为，实行款到付货、钱货两清的信用政策。对销售人员实行销售费用大包干的考核办法，继续要求销售人员发扬“四千四万”的吃苦精神。在产品定价上，根据市场供求状况，灵活把握，适时调整，保证产得出，销得了，压缩库存，保证资金流动。2、在生产管理上，调整生产车间的设置，取消原来经常扯皮的前纺、细纱、筒摇三个车间，合并成立一个纺部车间，实行前后道一体化管理，同时，要求开足所有车台，保证生产效率。在保证满负荷生产的同时，狠抓产品质量，从原棉、设备、工艺、操作和温湿度控制等环节入手，严格落实质量责任制和质量事故追究制，以保证后道用户满意作为考核质量的唯一标准。3、切实开展“双增双节”活动，大力降低生产性消耗和非生产性费用。棉耗、物耗和电耗是纺织厂三大基本消耗，直接影响到成本的高低，我们从制订科学、严格的定额入手，层层分解落实，明确奖罚，与车间、班组、个人收入直接挂钩，在具体管理上把好“三关”，即进厂关、使用关和出厂关，通过几年努力，使三大消耗水平从3500元/吨纱降至2500元/吨纱。在强化生产性消耗管理的同时，严格控制招待费、差旅费、通讯费和交通费用等非生产性费用。4、大力调整产品结构，提高产品附加值。刚启动生产时，只能生产低档的人格里布用纱和医用纱布用纱，通过一年多努力，能够纺出普通针织用纱和印染布用纱，再到目前全部生产高档针织用纱和无梭织机用纱。棉纱的质量水平从低到高，产品的附加值也越来越高，企业的效益不断改善。5、围绕改善质量、降低成本、提高产品档次，不断加大技改投入。在资金十分紧张的情况下，企业把投改投入作为重中之重，每年都要投入几百万元用于技术改造，利用现有厂房，在不增加人员的情况下新扩了4千锭，使生产能力达5万4千锭，更换了大量对质量有直接影响的纺纱器材专件，保证设备状态不断好转。6、在用人、用工上做文章。在用人上，选用一批思想素质好、作风正派、懂经营、会管理的人员充实到各级关键的管理和技术岗位上，压缩中层管理人员和一般行管人员，优化行管人员队伍。在用工上，根据生产经营工作的需要，合理定员定编。首先针对企业存在的“一线紧，二线松，三线玩”的状况，大力撤并辅助岗位。其次在企业内部实施退养、轮岗、待岗、停岗制度。7、在工资分配上，实行全额浮动，联产、联质、联耗、联管理“四联”的考核分配制度。8、在内部管理上，重申工作纪律和劳动纪律，坚决打击各种偷、拿、带、传播小道消息、煽动停产罢工的不稳定的行为，为生产经营工作创造了一个良好的环境。9、积极配合公、检、法等部门清收应收款，先后讨回现金和物资折价九百多万元，减少了企业的损失。10、在政府的协调下，与金融部门协商，所欠银行本息暂时挂帐，以便企业休生养息，东山再起。 在上级党委、政府的关心和支持下，加上企业自身采取了上述措施，盐城市第二纺织厂摆脱了关门走人的困境，生产经营工作逐渐恢复生机，特别是到了一九九九年四月，由于市场环境的好转，自身也积累了一定的资金，企业的高层决策中断与棉麻公司“代加工”的合作模式，恢复自主生产、自主经营，并适时提出全厂的生产经营工作进入“提高性”阶段。首先，针对部分干部职员产生骄傲自满情绪，先后组织中、高层管理人员、班组长几十人到国内标兵企业安徽华茂集团、无锡国棉一厂、庆丰集团和中国华芳集团学习交流，通过对比这些标兵企业，看到了差距和不足，统一了思想，进一步明确了奋斗目标和措施。其次，继续实施“小步走，不停步”的技改策略，以进一步改善了装备水平，为调整品种结构、提高产品质量奠定良好的基础。第三、提出“质量兴企”的经营策略。通过调研，我们发现像安徽华茂、无锡一棉这些国内一流的纺织企业，都是凭借过硬的产品质量取胜的，而对照我们生产的棉纱质量，差距较大，必须大力提高产品质量，才能在市场上站得住脚，因此，我们订立了质量提升计划，每年要登上一个新台阶。通过努力，棉纱一等品率从90%上升到99%，对照国际上通行的乌斯特公报水平，从75-95%水平上升到25-50%水平，细纱千锭时断头从60根降至30根，在质量水平稳步提高的同时，生产水平也得到提高，细纱折合单产稳定在40千克/千锭时上下。第四、继续实施“减员增效”的方针，实行人员逆向流动的原则，使万锭用工从350人降至240人左右，提高了劳动生产率。第五、在市场开拓上，积极向规模大、档次高、信誉好的优质客户靠拢，放弃档次不高的小客户，继续严格执行“钱货两清”的销售政策，未形成一笔新的呆、死帐。几年来，由于决策正确，上下团结一致，顽强拼博，再加上纺织品市场复苏，企业的各项工作有了长足进步，在市场上逐步站稳了脚跟，也取得了一定的经济效益和社会效益。第三节 公司的改制转型期（2001年5月-现在） 自1999年4月，盐城市第二纺织厂中止与棉麻公司“代加工”的合作模式以后，通过内抓管理，外拓市场，生产水平、质量水平有了大幅度提高，产品在用户中树立了较好的声誉，企业在社会上的形象也得到改变，从99年开始，连年纳税超千万元，成为地方的纳税大户。但是，随着企业的发展，一些影响企业生存和发展的深层次矛盾逐步显现出来，从盐城市第二纺织厂改制的必要性上分析有以下几点原因：1、盐城市第二纺织厂是地方国有企业，虽然从理论上讲，国有资产属于全国人民所有，并且全国人民通过层层委托的办法交由企业经理人员来行使经营权，然而在实践中，由于权利主体没有得到清晰的界定，这种层层委托就变成了一种无效的委托。于是在中国企业的产权制度中，除产生了西方现代公司制企业共有的“委托代理问题”外，还产生了“所有者缺位”的问题。“所有者缺位”使中国国有企业的“委托代理问题”变得尤为突出，由于所有者缺位，所谓的股东价值实际上是不明确的，因此，没有人真正关心企业价值的成长，没有人对企业的最终行为结果负责。企业事实上成了经理人员所控制的企业，企业经理人员在没有正当激励和有效约束的情况下，为了寻求自身利益最大化，其机会主义行为就往往表现为控制权之争，从而获得控制权回报，控制权回报一般通过（1）基本自我交易；（2）无偿占有受托企业财产；（3）挪用、贪污、受托企业财产等途径获得。由于所有者缺位，在个人私利和道德风险客观存在的情况下，控制权之争这样的机会主义行为使中国国有企业的决策和运行机制都发生了严重扭曲，经理人员利用手中的控制权实现了个人福利的最大化，却以整个企业的效率流失和资源浪费作为代价。这种现象在盐城市第二纺织厂也或多或少存在着。2、由于盐城市第二纺织厂当初建厂时，政府仅投入了250万元，资本金严重不足，其余固定资产投入和流动资金均来源于负债，包括向广州中联国际租赁有限公司贷款、银行借款和职工集资款，债股比例严重失衡，财务费用居高不下，是典型的高负债企业，这个问题