浅谈建筑工程项目分承包管理方式

浅谈建筑工程项目分承包管理方式浅谈建筑工程项目分承包管理方式 摘要 项目 是由一系列相互协调和受控的活动组成 过程的实 施是为了达到规定的目标 它具有独特性和唯一性 生命周期 明确的目标 系统组织 不确定性等特点 项目管理就是为了 实现项目目标 而进行的一系列的组织 筹划 沟通 检查 控制活动 关键字 建筑项目 分承包体系 管理方式 浅谈建筑工程项目分承包管理方式 我国建筑工程项目管理特点是 复杂性程度高 项目进行 中不确定性程度大 建筑工程项目目标较明确 随着建筑工程 项目化管理更加深入 项目管理的科学方法应用更加广泛 建 筑业向更高层次发展 建立完善的建筑业专业分包体系 将是 我国建筑市场发展的必然趋势 在目前的环境中 采用集权式 的公司发包 授权项目的实施管理 采取矩阵式的组织管理结 构 着重于合同管理和生产过程目标管理的方式 是较为有效 的分包管理形式 一 项目的概念及其特征 项目管理 一 项目概念 项目 的提法由来已早 建筑业及军事领域是最早运用项目 管理的工具和方法的 iso 10006 中规定项目为具有独特的过程 有开始和结束时间 由一系列相互协调和受控的活动组成 过 程的实施是为了达到规定的目标 包括满足时间 费用和资源 的约束性条件 美国项目管理协会 pmi 在 pmbook 2000 版 给出的定义为 项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的 一次性努力 德国国家标准 din69901 对项目定义 项目是指总 体上符合下列条件的具有唯一性的任务 具有预定目标 具 体的时间 财务人力和其它限制条件 具有专门的组织 二 项目特征 1 独特和唯一性 任何项目所处的时间 地点 环境 参 与的人 目的均各不相同 他们因项目而临时联系起来 是独 特和唯一的 项目在进行过程中 所发生的事件 冲突和矛盾 都不相同 所以对参与项目的人或物来说 每个项目都是独特 的 2 生命周期 项目均具有明确的开始时间和结束时间 一 般项目都具备四个阶段 即概念 计划 实施 结束 现代 又将四阶段扩展为五阶段 即概念 计划 实施 结束 运行 和维护 3 明确的目标 项目活动均是 为了完成某一独特的产品 式服务 所有项目具有明确的目标 如建筑工程的质量 工期 成本 文明施工目标 目标可以分解 总的目标由多层次的分 目标组成 4 不确定性 项目是独特的 且是唯一的 项目发展没有 固定先例 项目在发展过程中 大量变化是无法预见的 所以 项目的不确定性是项目的显著特征 三 项目管理 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法 这些 技术或方法用于计划 评估 控制工作活动 以按时 按预算 依据规范达到理想的最终效果 项目管理是通过一个组织来实 施的 美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括 范围 管理 成本管理 时间管理 质量管理 采购管理 风险管理 人力资源管理 综合计划管理 比较常用的项目管理工具 如 网络计划技术 资源平衡技术 挣值法进度成本分析 wbs 工 作结构分析 责任分配矩阵等等 对外部资源的利用和管理正 是项目管理的一项基础能力 分承包方式将在项目管理中扮演 越来越重要的角色 二 建筑工程项目分承包管理的必要性 一 市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 1 建筑市场竞争加剧 利润空间被压缩得越来越小 顾客 要求在不断的提高 迫使企业提高竞争力 将集中于提高专业 技术能力 管理服务水平 提高本专业的知识信息深度 要求 企业更注重核心竞争力 2 以顾客为中心的市场需要 促使专业化管理和专业化的 分包企业的分化 由于市场竞争的激烈 以顾客为中心的管理观 念得以突出 对顾客来说 顾客的要求和掌握的知识同时增长 都越来越高 来越挑剔 总以其价值最大化 而非价格最低为 判断标准的 3 国家政策法规要求建立完善的分包体系 将促使高层次 的向专业管理型建筑综合承包商发展 低层次的向专业化的分 承包企业发展 新颁布的建筑工程项目管理规范 也预示了项 目管理的发展 要求建立完善的分包体系 二 企业的专业化趋势 1 增强核心竞争力 大型建筑总承包企业 所面对的顾客 要求其具有良好的管理服务能力 项目管理能力将是企业的核 心竞争力 目前的建筑企业 为压低成本仍使用自有的机械设 备和劳务队伍 企业需要投入人力和精力来管理这些低端的生 产资源 其管理水平和能力被拖住 不能提高 所以建筑企业 必将甩掉低端生产资源 专注于项目管理 专业分包企业的核 心竞争力是专业施工能力 既走劳务承包 又走专项工程承包 的道路 2 降低成本 提高利润率 生产率的需要 大型建筑企业 承包的施工项目是企业的利润中心 企业的生产管理 职能部 门的工作是围绕项目活动而展开的 对项目生产之外的 企业 核心竞争力之外的资源尽可能放弃 如低级的小型设备 低层 次的劳务管理及后勤服务等 大型建筑企业如果抛弃这些低端 资源 将依赖于分包商来完成任务 就必须增强分包管理能力 对专业的分包商 必须提高管理能力 技术水平 使用机械设 备 提高生产率 来降低成本 3 提高效率和应变能力的需要 大型建筑企业项目直接面 对顾客 对顾客的需求变化以及市场的变化 能更敏锐的感觉 和更深刻的理解 为了适应变化 企业需授予项目更多的处理 变化的权力 使项目变得更有效率 专业分包企业提高管理和 技术能力 可以使单个企业的竞争力加强 在市场中获取更多 的业务 企业人力 设备资源能得到更多的利用 提高生产效 率 例如 益电二期工程是湖南火电公司的总承包项目 针对 建筑施工队伍中部分未经过正规的培训 队伍安全管理要求标 准不高 对电力系统 电力建设安全工作规程 等规章制度认 识不够的农民工 为加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平 提高工人素质 确保益阳电厂二期工程安全文明施工管理目标 的实现 经项目部研究决定进一步加强对分承包项目及劳务支 持单位安全文明施工的管理 对安装工程分承包单位要求所有 人员进场 必须到项目综合部办理上岗的相关手续 安全检查 部依据综合人资出具的证明具体负责三级安全教育培训考试 合格后才能办相关手续上岗 对已经进场人员 联合体项目部 要求做好清理整顿工作 项目安监部同时负责督促建筑工程分 承包单位建立健全安全管理监督体系 要求建筑工程分承包单位 必须对聘用人员进行安全教育培训合格后上岗 三 国外建筑市场分包体系简介 国外的大型工程承包公司同国内的工程相比 管理人员比 例高 有些总承包企业就是纯粹的管理型企业 管理人员素质 高 专门从事项目管理工作 中小型的专业分包公司人员专业 素质高 专业设备齐全 公司规模小 易于管理 专业划分详 细而全面 另外 为了防止过多的分包层次 国外也要求承包 商在项目管理中 采用自己负责施工和分包管理相结合的形式 三 分承包管理模式的探讨 一 发包模式就总包方内部而言 按发包主层次的不同 可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式 1 公司集权式的发包方式应用广泛 分包商与总包商签署 合同 由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目 的分包工程 签订分包合同 其工程施工交由项目团队管理执 行 公司掌握着项目更为广泛的信息渠道 集中管理发包 能 够在市场中找到更有价值的分包价格 有利于公司对项目成本 的宏观控制 2 项目团队发包 项目团队根据项目需要 自行寻找和选 择分包商 由公司授权项目与分包商签定分包合同 工程管理 由分包商直接管理 这种方式效率高 发包便捷 更贴近实际 项目管理较为有力 可在一些突发事件的处理上 取得意想不 到的效率和成绩 如融垫资 超范围施工等 缺点是 不能找 到最低价格 宏观上对成本控制不利 发生恶性事件 会互相 推委 失控局面 3 公司发包与项目发包结合式 两项的结合 对大中型的 复杂程度高的 合同额较大的分项由公司集中控制 小型的 简单的 合同额不大的采用自行处理 公司审批的方式 发包 方式以公司集权的方式发包为主 两者结合的形式 管理均由 项目团队具体实施和管理 二 分包合同管理 1 按合同支付方式分类 1 总价合同也称约定总价合同 一般是投标者按招标要 求 与招标者达成一个总价 在总价格下完成合同规定内容 总价合同分以下几种 总价固定合同 在没有大的变化情况下 以固定不变的 合同总价发包方式 适用于工期不长 工程施工内容明确的项 目 总价调价合同 双方约定在项目过程中 允许因业主变 更 通货膨胀 材料价格变动 汇率变化等允许因素 对合同 价格进行调整的合同方式 2 单价合同 估计工程量单价合同 以估计的工程量为依据 投标者 只填报单价 而计算出的合同价格的发包方式 项目结束后 按实际量结算 或在月工程款支付中 按实际量支付 纯单价合同工程量未知 仅以单价签定合同 单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分 可使用 总价合同 变化较大 不确定的以单价合同签定协议 3 成本补偿合同也叫成本加酬金合同 指业主在支付工 程实际成本后 再按实现约定的方式支付给承包商管理费及利 润 酬金 成本加固定酬金合同 根据双方协议 工程无论成本多 少 其承包商的人工 材料 机械等直接费全部按实报销 然 后再给予承包商一笔固定的费用 作为承包商的酬金 成本加定比费用合同 即承包商的酬金以完成的工作量 为计算基数 按协议比例提取酬金的合同 成本加目标奖金合同 即在成本费用之外 发包方制定 若干目标 如成本目标 质量目标 工期目标 若承包商实 现目标 则按规定支付奖金报酬的合同 最大成本加费用合同 即双方协议一个最大的成本加固 定酬金金额合同 并规定 当实际费用超过合同规定后 多余 部分由承包商自理 当实际成本低于合同费用时 除付给承包 商报酬外 多余部分由发包方与承包方共享 成本加提成合同 即发包方支付给承包方实际成本后 将发包方因本项目产生的利润 进行利润分成 作为给承包商 的酬金 2 合同准备项目 分包合同准备包括 分包计划 合同范围确定 询价 招 投标 形成合同文件 1 分包计划总包商应在业主的投标期间就拟订项目分包 计划 初步确定工作范围 数量 开竣工时间等 若中标 则 对分包计划进行修正和细化 2 确定合同范围 根据分包计划 对分包工程进行合同 内容确定 这里所说 合同范围 不仅指工作内容 而是指 对分 包工程合同价格构成影响的所有因素 包括工作内容 质量标 准 技术规范 材料规格 开竣工时间 进度安排 责任和义 务 使用设备 技术和管理人员 风险分摊等因素 确定的合 同范围就可形成分包工程的项目招标书 或询价依据 3 询价是一个选择分包商的决策过程 询价过程具有法 律效力 根据分包合同范围说明 一般从下面 4 个方面选择分 包商 报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润 指定 分包的报价应使总包获得管理费 总包首要工作要评估报价合 理性 防止不均衡报价的手段 技术力量和管理力量需要考察包括管理能力 技术工人 素质 施工设备 相关经验等方面 财务力量对有融资因素的分包商 必须考察资金财务能 力 信誉询价过程的文件 如招标书 投标书 业主要求 资料表 投标技术方案 中标函 各种保证金 承诺书 都是 合同文件的组成部分 必须注意询标的严格性 4 形成合同文件 将谈判结果整理 双方签署认可 即 形成正式的合同文件 合同文件一般包括 合同协议书 招标 函 投标函 合同条件 业主要求 资料表 投标方施工技术 方案和其他应该成为合同内容的文件 3 合同执行阶段的管理须注意以下几点 1 合同执行的第一首要任务 就是监督分包商履行合同 义务 不断明确和深化合同范围 合同开始执行后 项目正式 进入了实施阶段 对合同范围的管理 有以下管理过程来实现 实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计 划 检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作 质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规 定 变更控制 因渐进明细的特点 变更在所难免 按合同 规定程序处理变更 既公平合理 又有效率 2 验收交接和缺陷修补 合同内应规定验收程序和交接程序 验收包括中间检查 和竣工验收 分包商认为完工可验收时 应通知总包方 总包 方不得无故拖延 如因总包拖延造成的损失 分包可以索赔 总包视情况可对分包工程部分或全部接受 由于总包向业主的 移交与分包商向总包方移交并非同时 一般要规定 分包商在 其分项工程完工后 仍负有照管责任 直至工程顺利交接 对缺陷应规定缺陷通知期 保修期 在此期间内 分 包商有义务无条件修复缺陷 若分包商未能按时保质修复 总 包商可自行修复 费用由分包支付 但分包商以外的责任造成 缺陷 分包商可按变更要求索赔 3 合同变更项目变更必然发生 总分包双方应在工程开 始之初就商定变更的处理程序和方法 并写入合同文件 分包 商在总包提出变更之前或之后 有义务就变更内容提交一份书 面文件 说明变更前当时的状况 实施变更后对进度的影响和 价格的调整 总包方在限定时间内 一般 14 天 予以回复 否 则视为默认 4 合同支付在合同签定时确定 合同支付是一种有效的 管理和激励手段 例如对工期较紧的工程 可以采用按实物完 成进度支付工程款 即基础完成支付 15 主体完成支付 15 砌筑完成支付 15 对变化较多的工程 为使变更及 时执行 可规定将变更的工作量计如进度款内支付 5 风险和保险风险分担在合同订立时确定 总包方在发 包时将风险转移到分包商身上 但在执行合同时 分包商会将 一些风险转移给总包 如材料价格上涨后 分包商为降低成本 材料以次充好 减少用工量 施工质量逐渐下降 为总包埋下 质量隐患 安全文明施工方面 分包商减少投入 将安全责任 向总包推卸 文明施工依赖总包协调 4 合同文件管理系统是合同管理的基础性工作 合同文件 管理系统应有两方面的工作 1 合同的文档化管理 合同文件主要包括 招投标文件 正式合同文件 来往信函 会议纪要 各类支付款记录 变更 文件 施工记录 财务报表 索赔文件 进度报表 开竣工文 件 技术质量文件等 合同文件因为涉及财务信息 故应以财 务方面的合同文件为主体 其次辅以技术的 质量的 进度的 进行完善 2 合同事件程序化管理一般包括 合同前期管理程序 合同执行管理程序 变更控制管理程序 索赔程序等 三 分包生产过程管理 1 质量管理 传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式 并认为合格的输入和合格的生产过程就能得到合格的产品 偏 重于过程控制 项目生产的特点 以及强调满足顾客要求为中 心的今天 项目质量管理不仅要关注过程 更要关注结果 目 标 因此 iso9000 也提出了如何在项目环境里建立质量体系 的问题 项目多采用目标管理的方式完成任务 新版的 iso9000 弱化了建立庞大的刚性体系内容 转而突出了柔性的 8 大质量管理原则 2 进度控制 进度管理采用目标管理的方式 总包方应做好下列工作 1 制定目标 分包商承担的是工程某个部分的工作 工 作可能是间断的 总包对分包的工期目标或进度计划也是动态 的 根据实际情况随时调整的 总包的计划或工期目标 务必 要仔细计划 符合实际 2 整体协调 由于上面的原因 总包商在指定计划时 必须整体协调 不能专注于某一项 整体协调包括时间上 空 间上 与其他施工单位的系统协调 这是总包在项目管理中必 须要做好的管理义务 3 动态检查 进度管理的基本工作就是进度检查 项目 进度在不断变化 只有动态的检查进度 才能控制进度 检查 进度不要局限于完成工程量上 还要检查分包商的人力设备投 入 材料供应 工作面的协调等方面 4 进度检查的重点是关键线路的进度检查 对分包商的 进度计划管理是动态的 变化的 这种计划安排 由于在时间 上的不均衡 使分包商的工作时而忙 时而闲 可能造成分包 商在成本上的损失 总包方应允许分包在报价时考虑这种进度 上的风险 双方一旦接受合同 分包商就必须面对 承担 3 安全文明施工主要注意以下几点 1 明确责任和目标 在合同协议内明确分包商安全文明 施工的责任事项 及文明施工的目标 2 注意过程检查和控制 对分包商的施工生产 总包方 应现场专人负责勤检查勤督促 3 作好系统综合管理 对有多个分包商的项目 多分包 商同时施工 容易交叉污染 造成相互扯皮 必须清楚的明确 各方责任 出现问题及时处理 防止因一家的破坏 使其他分 包单位受影响 挫伤积极性 形成恶性循环 4 总包与分包的协调 项目总分包之间是由合同来确定权利义务关系 项目工作 内部 各分包商之间也只是因工作而发生联系 但项目又必须 是一个高度系统的整体 总包商需要建立总包的权威地位 分 包出于自身利益和合同的关系 总是千方百计只顾自己 不顾 他人的 总包单位就要进行协调 1 对分包商的激励 在分包合同中 事先要求分包商有义务将与总包或其他 分包进行协调配合 说明可能需要配合的事件 并且分包商有 权收取协调配合费 使分包商明确知道 有义务配合总包和其 他分包商工作 并且主动的参与项目管理可以获得报酬 否则 可能失去更多利润 必须改变收取分包商管理费的做法 采取 务实的态度来对待 采用巧妙的支付手段来激励分包商工作 选择适当的合 同方式 再配以巧妙的支付条件 支付方式 对分包商进行激 励 如对深基坑挖土 上面的土挖起来快 容易 下面的土难 度大 速度慢 分包商到后来往往积极性不高 所以可以规定 上面的土单价低 下面单价高 并按完成进度付款 这样来激 励分包商工作 任务型工作需要施加高压力 在建筑工程项目里面 有 其特殊性 针对分包工程的管理 仍然需要施加压力 创造一 个紧张的工作氛围 在长期合作的前提下 可以采取 善意的 宽容的 坚决的 简单务实的 态度 更有利于项目完成 2 将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来 团队会议组织正式或非正式的会议 尽可能的使分包商 参加 正式的如周例会 总分包会议 图纸会审 技术方案讨 论 各种交底会议等 非正式的有专项讨论 学习 吃饭 聚 会等 通过团队会议让分包商知道自己是项目 团队的一部分 授予分包商更多的权力项目强化目标管理 必须授予分 包商更多的权力 获取更多的资源 有利于项目目标任务的完 成 对分包商的授权 同时也是对项目团队成员的授权 有助 于成员的能力提高 授权应以签定补充或变更协议的方式进行 四 实践中分包管理常见问题及应对措施 1 分包商工程质量不佳 1 分包商材料方面质量问题 无论分包商信誉好坏 材料的质量均有可能出现以次充好 的问题 因为分包商在本专业上有信息优势 技术 价格 知 识比非专业人员丰富 在投标竞争中 得标价已很低的情况下 为了获取最大利润 就以次充好 鱼目混珠 材料性能上相近 但品质价格上相差甚远 这样做既隐秘又安全 如防水涂料 油性的和水性的 结果相近 但价格相差很大 如钢筋可能检 验实验结果均合格 但出产厂家的不同 其质量和价格也相差 很大 焊接上就会出问题 如水泥可能实验结果也合格 但旋 窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别 材料质量问题 很普遍 很隐秘 也很敏感 比较施工质量问题在价值上的损 失更大 总包方应在合同中详细指明材料品质 品牌 性能参 数等 现场严把材料关 总包方应深入了解相关材料技术知识 和市场信息 提高业务能力 堵住分包商的空子 2 分包商施工质量问题 这种问题较表面化 容易引起重视 总包要加强动态检查 研究质量缺陷 分析原因 指定改进计划 实施和敦促承包商 改进 2 分包商现场管理人员和技术工人素质不高 由于部分分包商从事简单工作 人员素质不高 影响工程 质量或进度 应该在合同询价阶段注意考察分包商施工技术能 力 人员素质 施工前 采用样板工程的方法 实际考察 防 止低劣素质人员进入 总包方要坚决督促分包商采取措施增加 投入 更换或培训或改善现场人员 必要时总包方也可直接介 入 安排专人专项管理 以总包方的技术能力支持分包商 弥 补分包商的能力不足情况 3 分包商工期拖延 工期拖延双方都有原因 总包可能整体计划缺陷 工作面 没有创造出来 协调不够 分包方可能人力 物力投入不足 人员 机械周转不及 管理不善 总包应加强现场实际进度的 检查监控 缩小进度更新周期 了解实际的情况制定计划 根 据实际情况 制定赶工措施 包括激励和惩罚措施 4 分包商只顾自身施工管理 忽略项目整体系统性 这是分包管理常见问题 处于节约成本 保护自己 分包 商总是专注于个体的施工管理 主要表现在 文明施工逃避责 任 生产质量推卸责任 别人污染的缺陷不予修理 工具和材 料 工作面独占使用 宁可作废决不予人 对此 总包在合同 中要求分包商有协调配合义务 现场管理要通过日常协调事件 的处理 采用