建设工程项目管理

1 / 28建设工程项目管理建设工程项目管理1、建设工程项目的组织与管理、3、建设 1、建设工程项目管理由七个部分组成：2、建设工程项目施工成本控制、4、建设工程项目质量控制、5、建筑工程职业健康安全与环境管理、6、建设工程合同与工程项目进度控制、7、建设工程项目信息管理。 合同管理、第一部分：建设工程项目的组织与管理2、组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论。3、建设工程项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。 4、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。5、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。6、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。2 / 287、费用项目对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。8、项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。9、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系。 10、许多国家项目管理由建造师担任，建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方从事项目管理工作，也可在教育、科研、政府等部门从事与项目管理有关的工作。11、将项目决策阶段的开发管理 DM、实施阶段管理 PM、使用阶段的设施管理 FM、集成为项目全寿命管理。12、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。13、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 14、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 15、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 16、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 3 / 2817、工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。18、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，用直线表示该工作任务。 19、组织结构图是一个组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系，指令关系用单向箭线表示。 20、组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。21、线性组织结构模式可确保指令的唯一性，但在一个特大组织系统中，由于线性组织路径过长，可能运行困难。 22、矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，指令分别来自纵向和横向两个工作部门，因此指令源有两个。23、项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、工作部门、各工作人员之间的组织关系。24、管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理分工。 25、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各4 / 28项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图用矩形表示工作，单箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。26、建设工程项目策划指的是通过到调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为工程增值。 27、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。 28、建设工程项目决策阶段的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。主要策划如下内容：1、项目环镜和条件的调查与分析。2、项目定义和项目目标论证。3、组织策划、4、管理策划、5、合同策划、6 、经济策划、7、技术策划。29、施工总承包管理：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。分包单位的认可：分包合同由业主与分包单位直接签订，但都要经施工总承包管理单位的认可，否则施工管5 / 28理单位可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。 工程款可通过施工总承包单位支付，也可由业主支付。30、建设项目工程总承包主要方式：设计-施工总承包、设计采购施工总承包。31、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理编制。 32、施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。1、收集有关资料和图纸，进行特点和施工条件的调查研究、2、计算主要工作工程 33、施工组织设计的编制程序：3、4 、5、6 、7、的工程量、 确定施工的总体部署、拟定施工方案、编制施工进度计划、编制资源需求量计划、8、施工总平面图设计、9、计算主要技术经济指标。 编制施工准备工作计划、34、项目目标的动态管理是项目管理最基本的方法论。1、组织措施、2、管理措施、3、经济措施、4、技术措施。 35、项目目标动态控制的纠偏措施包括：36、目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中6 / 28定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。1、工程合同价与工程概算的比较、2、工程合同价与工程 37、在施工过程中，投资的计划值和实际值的比较包括：3、工程款支付与工程概算的比较、4、工程款支付与工程预算价的比较、5、工程款支付与工预算价的比较、6、工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 程合同价的比较、38、建筑施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个岗位工作岗位的名称，应区别开。 取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力复合建造师执业的要求。1、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度、2、39、项目经理职责一：3、执行项目承包合同中由项目经理 严格财务制度，7 / 28加强财务管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系、4、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确 负责履行的各项条款、保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。1 项目管理目标责任书规定的职责、2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统项目经理职责二：3、对资源进行动态管理、4、建立各种专业管理体系，并组织实施、5、进行授权范围内的利益分管理、6、7 、8、配、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收、接受审计，处理项目部解体的善后工作、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。1、组织项目管理班子、2、以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部 40、项目经理权力：3、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物关系，受托签署有关合同、4、选择施工作业队伍、5、进行合理经济分配、8 / 286、企业法定代表人授权的其他管资、机械设备等生产要素、理权力。1、参与项目招标、投标和合同签订、2、参与组建项目经理部、3、主持项目经理工作、4、41、项目经理的权限：5、制定内部计酬办法、6、参与选择并使用具有相应资质的分包人、决定授权范围内的项目资金的投资和利用、7、参与选择物资供应单位、8、在授权范围内协调与项目有关的内外部关系、9、法人授权的其他行为。 42、施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者、总指挥者，不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。1、2 、3、43、项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面，主要任务是：施工安全管理、施工成本管理、4、施工质量控制、5、工程合同管理、6、工程信息管理、7、工程组织与协调。 施工进度控制、44、资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机9 / 28械设备管理、技术管理、资金管理。 45、建设工程项目风险类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。项目风险管理流程：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。46、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，我国建设工程监理属于国际上业主方管理的范畴。建设工程监理工作性质有如下特点：服务性、科学性、独立性、公正性。47、 建设工程安全生产管理条例规定工程监理单位有下列行为限期改正，逾期未改责令停业整顿并罚 10-30 万元。1、未对施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案进行审查的。 2、发现安全事故隐患未及时要求施工单位整改或者暂时停止施工的。 3、施工单位拒不整改或不停止施工，未及时向有关主管部门报告的。 4、未依照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理的。 48、旁站监理是指监理人员在房屋建筑工地施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程10 / 28现场跟班监督活动。主要：土方回填、砼灌注桩浇筑、地下连续墙、土钉墙、后浇带、防水砼浇筑、卷材防水层细部构造、钢结构安装、梁柱接点钢筋隐蔽、砼浇筑、预应力张拉、装配式结构安装、钢结构安装等。施工企业在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前 24 小时，应书面通知监理企业派驻监理工程师。 49、旁站人员的主要职责是：1、检查施工企业现场质量人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况。 2、现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况。 3、进场材料、建筑构配件、设备和商品砼质量检验报告，现场检验或抽查复检。 4、做好监理旁站记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。 凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下道工序施工。第二部分：建设工程项目施工成本控制50、建设工程项目施工成本控制应从工程投资报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施全过程。包括11 / 28责任成本目标、计划成本目标。 51、施工成本是指在建设工程项目的施工过程中发生的全部生产费用的总和。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费、施工措施费等。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所需发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。52、合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。53、施工过程的成本核算可分为：定期成本核算、竣工工程成本核算。54、形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，三者的取值范围应该是一致的。1、组织措施、2、技术措施、3、经济措施、4、合同措施。 55、施工成本管理四大措施：1、竞争性成本计划、2、指导性成本计划、3、实时性计划成本。 56、施工成本计划的类型：1、按施工成本组成。2、按项目组成。3、按工12 / 28程进度。 57、施工成本计划编制的方式：58、建筑安装工程费组成：1 人2 材3 机。2 、措施费1 环境保护费2 文明施工费3 安全施工费4 临时设施费夜间一、直接费 1、直接工程费6 二次搬运费7 大型机械设备进出场及安拆费8砼钢筋砼模板及支架费9 脚手架费10 已完工程及设备保护费11 施工费施工排水降水费1 工程排污费2 工程定额测定费3 社会保障费 二、间接费 1、规费4 住房公积金5 危险作业意外伤害保险费、2、企业管理费1 管理人员工资2 办公费3 差旅交通费4 固定资产5 工具用具使用费6 劳动保险费7 工会经费8 职工教育经费9 财产保险费10 财务费11 税金12 其它三、利润。四、税金。59、施工中发包人如果需要对原工程设计进行变更，应提前 14 天以书面形式向承包人发出变更通知。60、工程变更价款的确定程序：1、承包人在工程变更确认后 14 天内可提出变更涉及的追加合同价款要求的报告，经工程师确认后相应调整合同价款。如承包人在双方13 / 28确定变更后 14 天内未向工程师提出变更变更价款报告，视为该项变更不涉及合同价款的调整。2、工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后 14 天内，对承包人要求予以确认或作出其他答复。工程师无正当理由不确认或答复时，自承包人报告送达之日起 14 天后，视为变更价款报告已被认可。3、工程师确认增加的工程变更价款作为追加合同价款，与工程进度款同期支付。1、按月结算、2、竣工后一次结算、3、分段结算、4、按约定的其他方式。 61、建筑安装工程费用的结算方式：62、实行工程预付款的工程，双方应在专用条款中约定预付款时间和数额，开工后按约定时间和比例逐次扣回，预付时间应不迟于约定的开工前 7 天，未按时支付 7 天后向发包人发出要求预付款通知，发包人收到通知后仍不能按要求支付，承包人可在通知发出后 7 天停止施工，发包人应从约定支付之日起向承包人支付应付款及利息并承担违约责任。发包人支付给承包人的预付款其性质是预支。63、 T=P - M/ N64、采用全费用单价法计算工程进度款比可调工料单价法更方便、简单，工程量得到确认后，只需工程量乘14 / 28单价即可。 在确认计量结构后 14 天内，发包人应向承包人支付工程进度款。65、竣工结算程序：工程竣工 28 天内乙方递交完整结算资料，监理工程师审核，总监审定，签发竣工结算工程款支付证书。发包人收到后 28 天内进行核实，确认或提出修改意见。发包人确认后通知经办银行向承包人支付竣工结算价款，承包人收款后 14 天内将竣工工程交付发包人。如发包人收到结算资料 28 天内无正当理由不支付工程结算款，从第 29 天起计息并承担违约责任。如发包人收到结算资料 56 天内无正当理由不支付工程结算款，承包人可与发包人协议将工程折价，也可由承包人申请人民法院将该工程依法拍卖，承包人就该工程折价或拍卖的价款优先受偿。66、工程支付条件：质量合格、符合合同条件、变更必须有通知、支付限额必须大于最小限额、对承包人工作满意。 67、施工成本控制依据：承包合同、成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同。 68、施工成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。 69、赢得值法控制成本：三个费用值：1、BCWP 已完工作预算费用= 已完工程量*预算单价 2、BCWS 计划完成预算费用=计划工程量*预算单15 / 28价 3、ACWP 已完工作实际费用 赢得值法的评价指标：1、CV 费用偏差=BCWP-ACWP CV 为负值时表示超出预算费用 CV 为正值时表示节支 2、SV 进度偏差= BCWP BCWS SV 为负值时表示进度延误 SV 为正值时表示进度提前 3、CPI 费用绩效指数 = BCWP/ ACWPCPI1 时表示节支 4、SPI 进度绩效指数 = BCWP/ BCWS SPI1 时表示进度提前 70、偏差分析的表示方法：横道图法、表格法、曲线法。71、施工成本分析的依据：1、会计核算、2、业务核算、3、统计核算。 72、施工成本分析的方法：比较法、因素分析法差额计算法、比率法。73、综合成本分析法：分部分项工程成本分析、月季度成本分析、年度成本分析、竣工成本的综合分析。“三算对比”预算成本、目标成本、实际成本。第三部分：建设工程项目进度控制74、进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。进度控制的过程也是随着项目的进展不断调整的过16 / 28程。 75、项目进度计划编制类型：深度不同、功能不同、参与方不同、周期不同。 76、进度计划是一个动态编制和调整计划的过程。77、建设工程项目总进度目标是在项目决策阶段项目定义时确定的。项目管理主要任务是在项目实施阶段对项目的目标进行控制。78、大型建筑工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。1、工序之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚。2、适用手工编 79、横道图进度计划存在问题：3、没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键线路、关键工作与时差。4、计划调制计划、5、难以适应大的进度计划系统。 整只能用手工进行，其工程量大。80、网络计划中六个时间参数：1、最早开始时间：ESi-j 2、最早完成时间：EFi-j 3、最迟开始时间：LSi-j 4、最迟完成时间：LFi-j 17 / 285、总时差：TFi-j 6、自由时差：FFi-j 81、关键工作：是指网络计划中总时差最小的工作。关键线路：是指总的工作持续时间最长的线路。 82、常见的影响工程进度的风险：组织风险、管理风险、合同风险、资源风险、技术风险等。第四部分：建设工程项目质量控制建设工程项目管理组织与管理；质量、进度、成本；安全、合同、信息P1 建设工程项目管理的目标和任务?系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。建设工程项目全寿命周期包括 3 个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段。?项目的实施阶段包括 5 个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一般不单独列招投标阶段。?18 / 28项目立项是项目决策的标志。建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制?工程项目实施阶段工作主要任务：是通过管理使项目目标得以实现。 工程项目管理是建设工程管理的一部分。项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项目的建设。项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目资金；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标?19 / 28业主方的项目管理：是该项目管理的核心。?建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。?自项目开始至项目完成：指项目实施阶段项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。 “费用目标”是对业主而言；“成本目标”是对施工方而言。建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方；?施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。 进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目20 / 28标。?质量目标：不仅是施工质量、还有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量目标：记住三大控制目标；另涉及投资、造价目标；涉及安全目标?管理任务：记住三控制三管理一协调；另涉及投资、造价目标项目管理根据工作性质和组织特性划分的项目管理：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；物资供货方项目管理；建设项目总承包方。?建设工程项目总承包方= 建设项目工程总承包方施工总承包方施工总承包管理方 业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方的项目管理工作涉及：实施阶段全过程；?21 / 28?施工方的项目管理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 业主方建设项目管理涉及：实施阶段 业主方建设工程管理涉及：全寿命周期 业主方：服务于业主的利益；?目标：投资目标、进度目标、质量目标；项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、组织与协调?设计方：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调；工程造价控制?供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；22 / 28目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调?建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；目标：项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标管理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全控制、工程总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调；项目总投资控制?施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、23 / 28施工组织与协调?集成项目全寿命管理由哪几方管理：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理?项目管理应用信息技术包括：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参与方在互联网信息处理平台上进行工程管理?施工方项目管理不能理解成：施工单位对项目的管理；施工方可以委托项目管理咨询公司代理项目管理作为一门学科：第一代；第二代；第三代；第四代；?指定分包单位必须得到施工总承包单位或施工总承包管理单位认可；施工总承包单位或施工总承包管理单位，必须对分包单位负责。P16 建设工程项目的组织及-组织结构管理模式?系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实24 / 28现的决定因素。建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位共同完成，多数不是固定合作关系。?影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。项目管理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题。?组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图建设工程项目管理的概念由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。2Z101011 掌握建设工程项目管理的类型一、建设工程项目管理的概念建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完25 / 28成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目营理的类型二、建设工程项目营理的类型按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工祺项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的