6六西格的基本原则.ppt

1 6Sigma实践法教材 2 Chaper1总论 3 1 何谓6Sigma2 6Sigma的基本原则3 YfX系统4 6Sigma测定的主角就是Y的5 DMAIC6 6Sigma的推行组织7 6Sigma的优点 Chapter1内容 4 前言 6 是一种非常有魅力的经营手法6 主张顾客为尊的主义 把握顾客所追求的真正价值 来提高顾客满意度 降低成本 增加收益 6 选择对财物改善有效益的策略性项目 透过DMAIC及统计手法 加以突破解决并达成目标 6 能使全体员工步伐一致 朝向共同目标努力 此目标就是6 水准的绩效 5 1 何谓6Simga 1 16Sigma的意义6Sigma就是统计学上的6sigma 也就是6个标准差 统计学上将企业所生产出来之产品或服务 使其缺陷或过失发生机率为 100万分之3 4 的水准定位为6 1 2何谓6Sigma管理6Sigma管理就是以6sigma值为目标 在增强顾客满意 使经营资源的消费控制到最小限度下 活用统计手法 改善日常的业务作程 Process 使能突破的改革企业利益的有效管理方法 6 1 36Sigma的活动利用6Sigma手法 全公司全员进行6sigma目标的活动 就是所谓的6Sigma活动 1 46Sigma的发展1980年Motorola公司以提升品质为目标 开始导入6Sigma 1990年MichaelHarry在Mototola大学内 设立 6Sigma学院 进行6Sigma手法的研究 并做有系统的整理撰写6Sigma的著作1992年TaxasInstrument TI 开始6Sigma活动 1993年AseaBrownBoveri ABB 导入推行 1 何谓6Simga 7 1995年GeneralElectric GE 公司开始推行6Sigma活动 获得很大成效 6Sigma活动已成为21世纪最为突出的品质改善方法 1 何谓6Simga 8 1 何谓6Simga 1 5GE公司各事业部别的6Sigma活动成果飞机引擎事业部成长性及生产方面产生5 500 7 000万美元的效果 2000年若能达6 则可产生5亿美元的利益 家电事业部6Sigma是GE品牌的维持 提升生产力的基础 获得约一亿5 000万美元的节省效果 照明设备由于费用请求手续的改善 服务品质的提升 或的5 000万美元的利益 9 医疗系统事业部组织整体实施6Sigma活动 1997年达成近4 000万美元的节省效果 塑料设事业部从供应商的品质改善下手 包括制程 产品 顾客交易的品质改善 电力系统事业部生产力提高的效果约达7 000万美元的效益 今后4年可实现10亿美元的累计效果 运输机器1997年有相当与3 000万美元的节约效果 1 何谓6Simga 10 要能产生利益 必须提供 优良品质 迅速 低成本 的制品与服务 2 6Sigma的基本原则 11 6 的内涵 6 质量 正确特性 低缺陷 忠诚的顾客 好价钱 市场份额 更高效益 最佳经济效益 缩短周期 降低保证成本 低废品 返工 更低总成本 12 6Sigma的基本原则有下列各项 彻底的顾客指向 COPQ与CTQ是6Sigma的指导原则 重视作程 以6Sigma水准为目标 以平均值与变异来评价作程 共同语言就是统计手法 DMAIC是6Sigma活动的改革战略 2 6Sigma的基本原则 13 2 6Sigma的基本原则 2 1彻底达成顾客导向的10大要点确立市场咨讯的收集系统由组织性并积极的收集市场资讯 把握顾客需求 反应到商品企划上 充分把握商品的使用方法使用环境需求功能特性值的展开尽可能要具体明确为开发技术 14 2 6Sigma的基本原则 整顿新商品开发体系标准化提高开发水平气化 设计 量产试作的各阶段活用FTA FMEA预测不良问题对后工程发生的不良问题防范未然开发到销售各阶段的不良问题结合再发防止充实品质保证体系 15 量产试作阶段把握重要品质特性的工程能力试产量引继能顺利制造阶段努力工程的维实改善与改革 完全良品 为目标各种品质问题有效应用QC手法正确有效率的进行解析整顿服务体制充实售后服务 2 6Sigma的基本原则 16 2 6Sigma的基本原则 2 2COPQ与CTQ6Sigma强调停止感觉性的 抽样性的 独善性的讨论 必须改以依据实施讨论问题 6Sigma要能达到依据实施讨论问题的最重要指导原理是COPQ CostOfPoorQuality 及CTQ CriticalToQuality 17 2 3不良品质成本COPQ CostOfPoorQuality COPQ出了眼睛看得到的成本 如失败成本 不良成本外 也包括经营活动中能想到的所有情形 例 预防成本 评价成本等 预防成本 教育费 公司外教费 公司内教费现场座谈会 协力厂商的教育费品质指导 2 6Sigma的基本原则 18 品质管理费 品质管理委员会费 品质管理部门费品质问题的确认 制程能力调查工具管理 预防保全品质管圈活动评价成本 检查费 原物料或进货检验费各工程的中间品的检查费作业工程中的检查费产品的出货检查费试作检查及试验 2 6Sigma的基本原则 19 2 6Sigma的基本原则 品质稽核费 品质管理业务稽核费设计审查品质调查费协力厂商的评价厂外专家诊断费仕样书的审查制品品质的确认内部失败成本 不良损失 设计变更的损失收率下降低劣的作业能力损失保全成本上升不足数量的差异不良修理费修正 改装费设备稼动率下降在设计费运动停止时间循环时间增加 库存增加过剩 20 外部失败成本 抱怨损失 交换不良品的运费 制品责任 PL 废弃费 修改 改装费赔偿费 售后服务费降价降级 调查费 内部调查直接对策费 2 6Sigma的基本原则 21 2 4关键品质CTQ CriticalToQuality CQT从事业观点来看关键性特性 也就是对事业系统品质有决定性影响的重要要素 这些关键性特性必须以公司组织来加以改善才可以 所以必须以事业的角度 来排列优先顺序并节选 一般品质体特性的要素可列举如下 1 物质特性的要素物质特性 大小 长度 重量 厚度力学性质 速度 索引力 强度 脆性 2 6Sigma的基本原则 22 物性 通气性 保湿性 耐热性 伸缩性光学性质 透明度 遮旋光性 夜旋光性音响性质 音色 遮音性 音响出力 S N比情报关系 冗长度 情报量 正确度化学性质 耐蚀性 不然性 耐爆性电器性质 绝缘性 导电性 诱电性 2 6Sigma的基本原则 23 2 6Sigma的基本原则 2 机能的要素效率 能源效率 操作上之容易度 自动化 安全性 无害性 任何人都能安全操作的设计 机能之多样性 多能品 组合之多样性 携带的难易 随身携带型 安全型 使用者的范围 适于外行人 适于专家 24 3 人的要素意象 高级品 知名度 稀少性 特别订购品 舶来品 天然品 习惯 传统 新制品 官能的品质 润饰加工 触感 味道 居住性 充实感 知的充实 情绪的充实 对过剩品质之意愿 服务 其它品牌所无之规格 2 6Sigma的基本原则 25 2 6Sigma的基本原则 4 时间的要素耐环境性 耐寒性 耐湿性 防尘性 时间的效果 效果的持续性 速效性 耐久 保存性 耐用年数 故障率 修理容易性 废弃容易性 26 5 经济的要素有利性 便宜 维持费低 悬赏 附赠送品 6 生产的要素作业性 工数少 修理少 不需特殊机能 作业标准之弹性 原材料 品质之弹性 储存容易 检查容易 适合工程能力 收率 收率大 修理容易 容易转换成其它种 2 6Sigma的基本原则 27 2 6Sigma的基本原则 7 市场的要素适时性 流行 季节品种的多样性 广泛的领域 信用 生命周期 生命周期长 短何者有利 决定购入的契机 依各自基准选择 决定意见指导者 第三检定者 28 2 5作业改善 改革的目标是依据顾客的声音 VOC 来决定要能满足顾客的需求 期待 要如何改善作程是要点 后作程是内部顾客 以市场动向或顾客的需求 期待为基准 评价改善 改革 简单化 的业务作程 把握市场动向或顾客 外部 内部 后作程 的声音 VOC 在公司内 部门内建构能连接作程改善 改革的作法 2 6Sigma的基本原则 29 2 6Sigma的基本原则 实现顾客的要求 期待 输入 输入 顾客的要求 期待 输入 INPUT 输出 OUTPUT 作程 作程 作程 回馈 回馈 顾客的声音 VOC 输入 输入 作程改善 改革 30 2 6Sigma的基本原则 2 66Sigma水准一般CTQ能达到4sigma水准就认为合格 能达到5sigma水准就不错 所以6sigma水准正是超越竞争对手的挑战目标 31 2 7作程的平均值与变异6Sigma评作程的好坏必须同时比较2个指标 即平均与标准差才能正确评价 一般平均值是表示作程的CTQ准确度是否良好 标准差是表示CTQ的变动大小是否足够符合规格公差 2 6Sigma的基本原则 32 2 6Sigma的基本原则 33 示意图 34 2 6Sigma的基本原则 2 86Sigma手法为要达成6sigma目标所必须活用的工具 一般常用的手法有下列各项 QC7大手法特性要因图 检查表 柏拉图 直方图 散布图 图表 管制图 35 2 6Sigma的基本原则 统计手法统计作程管制与管制图 问题的选定 统计的检定与推定 问题的明确化与根本原因的分析 相关与回归分析 根本原因分析与结果的预测实验计划法 最适解决对策的分析与结果的确认 新QC7大手法关连图法 KJ法 系统图法 矩阵图法 PDPC法 箭头图法 矩阵数据解析法 其它常用手法流程图 QFD FMEA 愚巧法 36 经营者提供的内部或外部的资源或刺激 使进路的状态或变更有可能控制 而引导成功的系统就称为YFX系统 或Closed Loop System 3 YFX系统 37 3 1YFX系统的构成实施的企业常会应用代数的概念 以作程图表示如图输入 Input X输入 Output Y 3 YFX系统 INPUTX X X X OUPUTX 顾客产品利益 38 3 YFX系统 6Sigma的基本概念是 y 是 X 的函数即Y f X X 是表示系统 System 的各项有关的测定值 X可能成为下一作程的变数 作程的输入 Input 的变数 X 是作为系统的 上游 或前作程的变化量或实绩的指标 Y 是表示企业活动之最终实绩的测定值 39 3 2Y f X 的意义Y f X 在数学上表现出系统作程有关输入的变数X 对最终输出的业绩Y有很大影响 例如下图的关系 3 YFX系统 原料X X X X OUPUTX Y f X 原料X 设备X 人X 环X 测X 40 3 3YfX系统的活用把握对Y 结果 有最大影响的X 作程变数 或输入 Input 变数 因应整体实绩 Y 的变化 调整企业的进路 享有收益 3 YFX系统 41 3 YFX系统 3 4Y与X的意义实施6Sigma的企业 X与Y一般都已成为日常用语 1 Y所代表的意义战略性目标顾客需求收益顾客满意度整体经营效率 等 42 3 YFX系统 2 X所代表的意义达成目标的必要活动工作成果影响满意度的原因作程变数 人员配置 技术水准供应者对作程的输入 等 43 示意图 Y 其它 人员配置 工作成果 活动 供应者 技术 循环时间 顾客满意收益整体经营效率 Y f X1 X2 X3 44 4 6Sigma测定的主角就是Y的 4 1Y的sigmasigma表示Y值的不一致的程度 统计学上称为标准差 如制品的长度 重量等品质特性 人的身高 体重 每天的气温等 自然界的 所有事项 都多少会有差异 这种差异的程度一般是以标准差sigma或变异数表示 45 4 6Sigma测定的主角就是Y的 4 2sigma是影响品质的恶魔6Sigma的专家常会把 认为是恶魔来看待 因为sigma对制品 服务的品质影响很大 例如银行提款时的等待时间乘飞机托运行李的出车时间电子零件各品目的电流 重量等 46 4 6Sigma测定的主角就是Y的 4 3重视变异的优点只要重视并能注意到变异 经营群就能把握到事业及作程的真正的绩效 例 主题 降低交货延误率 1 定义 特别零件约定要求 必须从接单开始 6营业日内交货 2 测定 实交货日数 从接单到交货 47 4 6Sigma测定的主角就是Y的 3 分析 15批的平均日数位4 7天 有NO 2 NO 6 NO 113批超过6天 如果不缩小变异 时 必须将平均日数设定为2天交货延误才能降为接近 零 4 改善改善变异使sigma缩小为0 5以下则交货平均日数仍设定为4 7天延误能降低为接近 零 48 4 6Sigma测定的主角就是Y的 4 4顾客 缺陷及 水准作程发生缺陷时 一般只要求缩小作程的 标准差 就能将规格范围外的缺陷收入顾客要求的规格界限内 消除缺陷的发生 49 4 6Sigma测定的主角就是Y的 4 56Sigma活动的2项基础作业 1 明确顾客要求的CTQ CriticalToQuality CTQ就是影响品质评价的关键性要项 一般也称为品质特性或关键品质 2 测定缺陷的发生件数缺陷就是作程未能符合顾客要求的所有事象 Event 明确作程的缺陷发生件数计算作程的良品率查换算表求出 水准 50 4 6Sigma测定的主角就是Y的 例 某汽车零件制造工厂 调查A作程所车削对象之不良情形结果如下 检查650件中40件不良品良品率为 0 9385 93 85 sigma水准为1 54sigma实绩水准为 缺陷发生率 61500dpmo 51 4 6Sigma测定的主角就是Y的 4 6 尺度的优点实施6Sigma的企业 只应用 尺度 评价作程的绩效 就可获得很大的利益 其优点有 能站在顾客的立场思考 必须明确定义顾客的需求 能获得一贯性的测定基准 测定组织全体或组织间之多种多样的作程有可能相互比较 例如 文件的错字 迟延配送 发送错误 投药错误 停电 零件缺货等 能与挑战性目标连结 能开发各部门都可共通的 测定语言 52 5 DMAIC 5 16Sigma的改革 53 5 DMAIC 5 26Sigma改革历程DMAIC企业 部门 作程要达成6Sigma绩效时 有活用6Sigma改革历程DMAIC的必要 此DMAIC的5大层次就是定义 Define 测定 Measure 分析 Analyze 改善 Improve 管理 Control 54 5 DMAIC DMAIC各层次被设计为须确实依照下列3项进行 6Sigma改革历程在被管制的方法下活用 6Sigma专案被正确的定义并逐行 这些6Sigma专案的结果会被融合到日常业务中 55 5 DMAIC 5 3依据数据的管理6Sigma改革历程DMAIC被要求对企业提出质问 并发掘数据所潜在的解答 想要改善作程只靠过去的经验 观察或一般性的意见是不行的 假设结果 Y 与潜在原因 X 之间有关系时 就必须测定Y 收集数据加以分析才可以 如果希望改变结果的话 焦点并不是对准结果 Y 而是要对准潜在原因 X 才可以 6Sigma的改革重点放在变数X 既放在会产生问题的作程上 黑带就是要挑战Y 问题 会成为X 问题原因 之要因 f 的Y f X 的因果关系 以专案的方式来降低企业的缺陷提高整体的绩效 56 示意图 Y Y M M A A I C I 57 5 DMAIC 定义D选定6 项目主题定义顾客及过程 测定M 业务计划或目标作业上之问题点现场之问题点 制作特性要因图要因把握 分析A 改善I 改善之检讨 改善案之实施 效果之确认 管理C 日常管理 反省与今后之方针新的问题点 目标 整理报告 问题为何 现状为何 有何关系 成果检查项目业绩单位成本效率错误率不良率故障件数经密度安全率 58 6 6Sigma的推行组织 6 16Sigma组织 經營方針 A事業部 B事業部 C事業部 D事業部 黑帶主任 事業責任者 例 新事業開拓 實行活動的具體指揮 黑帶 專家 綠帶 生產線負責人 的任命 例提案活案強化 例 oo業種90 提案實施 綠帶指示有關具體對策的細部具體活動內容黑帶經常監視全體最適化 黑帶身為6 的專家同時並行處理十件以上的主題綠帶分擔最少一件的重點主題 定點評價 事業目標值 策略手段 新主題設定支援部隊的投入成果的普及 首席黑帶黑帶的任務 59 6 6Sigma的推行组织 6 1 16Sigma委员会职责确立6Sigma活动的职责与基盘 选定特定的专案 支配资源 定期检讨各项专案目的 进度状况提供支持或建议 成为6Sigma的后援者 支援6Sigma影响收益的数量化活动 评价进度状况 看出活动的强弱处 使组织内最佳实践的共有化 协助除去专案小组的障碍 活动中所学习到的事项 活用到经营管理上 60 6 6Sigma的推行组织 6 1 26Sigma本部的职责明确专案实施的正当性 制定专案纲领或实施计划 选出专案小组组员 使组织能有效活用6Sigma手法或说明使用方法 领导小组进行专案改革活动 管理专案进度使能达成改革目标 协助现场主管或作程担当者采用新的解决对策 整理最终结果的书面报告 61 6 6Sigma的推行组织 6 1 4组员的职责参与专案小组活动 改革专案主题达成目标 从事专案有关的测定 分析 改善 热心参加专案小组会议 热心进行所分配的工作 建立良好的团队协力关系 62 6 6Sigma的推行组织 6 1 5作程担当提供给顾客价值的步骤 从输入到输出为止的机能横断之全部作程的担当责任者 63 6 6Sigma的推行组织 6 26Sigma的组织营运 事业部门主管 统领 选定项目主题 Xx专案 Xx专案 Xx专案 Xx专案 Xx专案 Xx专案 Xx组员 Xx组员 Xx组员 Xx组员 Xx组员 Xx组员 绿带 项目小组 大黑带 64 6 6Sigma的推行组织 6 2 1统领资格事业部经营主管如副总经理 协理或业务 企划的担当董事对基本统计手法熟练 训练7小时 2天的统领训练 65 6 6Sigma的推行组织 职责制定6Sigma的远景 明确组织中导入6Sigma的途径 展开为实行6Sigma改革战略包括的训练计划 慎重选定对会产生利益有重大影响力的专案 支持 统计想法 的展开 为要使目标能确实达成 对黑带多提出质问 认识6Sigma专案的获得利益 须提供资金 透过组织的领导与财务部门 确认专案的机会是否适当承认大家的努力 66 6 6Sigma的推行组织 6 2 2正黑带资格有专门职位如技术经理或顾客担当经理 精通基本统计手法及高级统计手法 训练已具备有黑带资格或同等能力者 再接受4小时 12次 1次 周 的正黑带训练 67 6 6Sigma的推行组织 职责理解整体事业的全貌 是统领的6Sigma幕僚 的正式被认定的正黑带在组织的各阶层展开6Sigma训练 担任讲师 支援专案 在专案中 指导黑带的工作并给予支持 参与专案的再检讨 并支援专门性知识 协助黑带的任命及训练 在多数专案中 发挥领导力 使公司之最佳实践的共有容易 68 6 6Sigma的推行组织 6 2 3黑带资格有专门职位如具有5年以上经验的技术者或现场管理者 精通基本统计手法及高级统计手法 训练4次1周的训练 及各讲师之间的3周应用所学习到知识解决专案 第2 3 4次的讲习中进行专案研讨 69 6 6Sigma的推行组织 职责担负6Sigma改革战略之专业人员的职责 热心着手进行6Sigma改革战略 响应统领的想法 明确6Sigma障碍并设法去除 指导 引导专案小组进行专案 将进度状况适切向领导阶层主管报告 有必要时要请求统领支持 非权威性的直接影响力 决定最有效果的使用手法 在M 测定 层次中进行专案评价 70 6 6Sigma的推行组织 资格有专门及支持的背景 现在的职务与部门选定要解决的问题有关连 熟习基本统计手法 训练2次3天讲习 各讲师习见的中间的3周 应用所学习的知识进行专案的解决 第2次的讲习中进行专案研讨 71 6 6Sigma的推行组织 职责执行正常职务 并以兼差性质执行绿带的工作 以现状的责任范围 参加黑带专案小组 一边应用6Sigma参与特定的专案研究的同时 也学习6Sigma方法论 专案完后 也要持续学习及实践6Sigma手法 72 6 6Sigma的推行组织 6 2 5组织的逆金字塔 73 6 6Sigma的推行组织 6Sigma职役人员的人数统领 事业部内或制造总厂有统领1人 正黑带 黑带20人中有正黑带1人 正黑带不一定要在现场 只是代表该部门 黑带 员工50人有必要黑带1人 员工500人有必要黑带10人 绿带 员工10人有必要绿带1人 员工100人有必要绿带10人 74 7 6Sigma的优点 有办法使企业持续性的成功 有办法设定全体员工的实绩目标 有办法提高顾客价值 有办法提高改善速度 有办法促进学习与 知识的相互交流 有办法调整经营战略 75 Chapter2项目选定 76 1 专案选定的基本2 专案选定要领3 6Sigma专案选定步骤4 把握VOC5 制作VOC品质展开表6 CTQ展开7 VOC与CTQ矩阵图8 重点指向 重要度9 对CTQ的总合评价 例 10 选定6Sigma改革专案 Chapter2 项目选定 内容 77 1 专案选定的基本 推行6Sigma活动时 事业部经营领导者必须要具备专案选定的足够能力才可以 但要选定识切的专案或要把专案定义的很适当并不是一件容易的事 所以6Sigma的实行计划书上 最好能加上经营领导者必须接受 专案选定方法 的学习课程 78 1 专案选定的基本 一般专案选定时需注意的基本有下列各项 符合企业策略目标 对准效率与顾客价值 提出合理的专案件数 专案效益不得低于5万美元 专案范围须适切 有高度的成功机会 须由上级管理者的经营群选定 79 2 专案选定的要领 2 1能获得专案构想的资讯源外部资讯源要符合顾客需求时还缺少些什么 落后竞争对手的部分是什么 市场如何展开因应的准备是否齐备 将来的新顾客需求是什么 内部资讯源让作程迟延的主要原因是什么 缺陷或重新做最多的是什么 会增大COPQ的是什么 企业将面临的内部课题现状与策略目标间有什么障碍 要使收益提高又不影响公司形象下须实施什么新销售 要提高顾客价值与股东价值 有什么必须的新制品 服务 80 2 专案选定的要领 2 2理解对6Sigma专案适合的活动现状业绩与理想或必要业绩之间有落差时 问题 Y 的原因 X 无法明确理解时 最适解决对策未确立时 81 2 专案选定的要领 2 3明确专案选定基准基准1 对结果或事业上有利对下列各点会产生改革的效果公司外顾客及其需求企业战略 竞争上的优位性核心能力成本 效率 营业额 市场占有率 82 2 专案选定的要领 基准2 实施可能性必要资源 人数 时间 资金利用可能的专门知识复杂性成功可能性支持或赞同基准3 对组织的影响对学习上有利对跨部门机能有利 83 3 6Sigma专案选定步骤 步骤1 把握VOC步骤2 制作VOC品质展开表步骤3 把握VOC相关的品质要素步骤4 制作CTQ展开表步骤5 制作VOC与CTQ矩阵图步骤6 决定VOC重要度步骤7 决定CTQ重要度步骤8 决定VOC与CTQ的相关关系步骤9 对CTQ的总合评价步骤10 选定6Sigma改革专案 84 4 把握VOC 决定对象品目了解对象市场的需求是什么把握显在需求把握潜在需求决定对象品目把握市场资讯以何种顾客为对象需要何种功能顾客喜好是什么 如何才能更方便顾客的声音 VOC 集合营业 服务 企划 设计 实验 抱怨处理等有关部门的有关人员 站在顾客的立场 以脑力激荡法 Brainstorming 共同提出要求项目 并以KJ法加以分类 整理成如下图车灯例的VOC 85 例 车灯 明亮且看得清楚 远处亦看得清楚 灯很亮 光线之范围 光线之方向正确 近处看得很清楚 灯色看起来接近自然光 轻度色盲者亦能区别标志 不致使对方来车感觉刺眼 外型美观 86 5 将以KL法整理出来的顾客的声音 VOC 以系统图法的方式 1次 2次 3次展开成下图的车灯例的品质展开表 87 质量机能展开 88 6 CTQ展开 将品质展开表的每一下位各项目 以KL法分别以定量的方法表示其特性质 如下图车灯的品质特性展开 例 车灯 89 6 CTQ展开 6 2CTQ展开表将以KL法整理出来的品质特性展开以系统图法1次 2次 3次展开如下的车灯品质特性展开表 90 7 VOC与CTQ矩阵图 将品质展开表与品质特性展开表二者合并组成矩阵图 并使两者相互对应 为将有对应相关的项目加以上下列记号 强烈的对应相关 有对应相关 猜测可能有对应相关 91 7 VOC与CTQ矩阵图 VOC要求品质 CTQ品质特性 92 8 重点指向 重要度 8 1决定VOC重要度对VOC品质展开表的各机能以5阶段方式设定权重 既非现实不可的要求 强弱度为5分 4分 3分 2分 1分 8 2决定CTQ重要度对CTQ展开表的各要素以3阶段方式设定权重 既充足度或实现难易度为 技术以确立或很充足1分部分技术未确立或不很充足5分技术很困难或很不充足10分 93 8 重点指向 重要度 8 3VOC与CTQ的相关关系对应相关关系强 记号5分有对应有相关关系 记号3分对应相关关系弱 记号1分 94 9 对CTQ的总合评价 95 10 选定6Sigma改革专案 以企业作程的输出 Output 与顾客需求间的差距之大小 决定6Sigma改革专案的优先顺序 发掘并建立关键品质特性 CTQ 以确保专案符合顾客的需求 每一专案都必须符合企业的方针目标 专案节省不得低于5万美元 以确保专案足够经济效益 专案选定时的过滤指标执行专案所需时间支持企业的方针目标符合顾客需求资料 资源的可利用性高度成功机会投资报酬率 96 Chapter3Define 97 参与专案改革的专案小组明确问题 课题明确顾客明确顾客需求把握关键品质特性 CTQ 明确作程绘制作程图专案范围专案活动计划 Chapter3内容 98 D层次定义 Define DMAIC的第一层次就是定义 Define 这个层次一般简称为D层次 D层次主要是要定义出6Sigma专案 所必须明确的事项 99 1 参与专案改革的专案小组 展开DMAIC活动之前 必须先组成专案小组 并明确的定义各成员角色即责任 让全员充分理解6Sigma的愿景 并学习6Sigma的手法 进而能成功的应用到专案改革上 100 1 参与专案改革的专案小组 1 1专案决定者 统领 统领是专案的决定者支援小组成员的选拔 明确组成此小组的目的 要是专案成功应达到什么 必须明确的加以支持 专案开始时除去可能阻碍专案成功的障碍 使成员有办法出席专案的小组会议 使小组在I层次 改善 的意思决定能容易逐行 101 1 参与专案改革的专案小组 1 2小组指导者 黑带 黑带是专任的全职小组指导者充分发挥领导能力 培育将来的公司领导者 引导小组使专案目标能达成 1 3小组组长 绿带 绿带是兼任的小组领导者担负持续性的战术性管理责任 调整营运会议 使小组成员能确实以设定的日程表逐行 与统领经常保持联系沟通 102 1 参与专案改革的专案小组 1 4专案小组成员以专案及其技术性专门知识选定成员 主要工作就是确实依据DMAIC层次实行 103 2 明确问题 课题 2 1把握事业的课题说明专案对事业有多大影响 对战略性事业目的之影响 不明确的专案须立刻中止 专案与事业能连接时 就会培养出专案改革就是自己工作的气氛 104 2 明确问题 课题 2 2问题的陈述完成度陈述须包括时间的记述例如 从2002年1月开始 请求书平均延迟96 2日 结果使不必要的管理成本增加 须能将问题特定化 并且必须是测定可能理解问题大小决定专案是否成功的改善水准的判断明记该问题对事业有如何的影响例如 结果使必要的管理成本增加问题的陈述须提示出理想状况与现实状况之间的落差例如 平均迟延96 2日 105 3 明确顾客 我们能提供的产品 服务想要得到的人就是顾客6Sigma是以顾客满意为导向 所以进行专案时要明确谁是顾客是很重要的 顾客有外部顾客与内部顾客外部顾客就是会受到产品 服务影响的人 内部顾客就是会受到日常作业影响的人 也就是后作程的工作人员 外部顾客有购物者 经销店 批发商等 内部顾客有后作程 总务 后勤 会计等 106 4 明确顾客需求 建立顾客声音 VOC 系统建立对顾客的要求 竞争公司的活动 市场的变化等 能持续性追踪更新系统 把握顾客需求项目集合营业 服务 企划 设计 试验 抱怨处理等有关部门的相关人员 站在顾客立场以脑力激荡法共同提出顾客需求项目 实际访问顾客 收集顾客潜在 显在的顾客需求项目 制作VOC品质展开表参照总论 专题选定5节 107 5 把握关键品质特性 CTQ 将顾客的需求项目 分别以定量的方法表示奇特性值 制作品质特性展开表 参照总论 专题选定6 2节 制作VOC与CTQ矩阵图 决定品质特性的优先顺序 参照总论 专题选定8 9节 决定关键品质特性 CTQ 决定符合顾客需求的CTQ规格 108 6 明确作程 6 1核心作程任何企业都有绝对不可缺少的活动 这些活动的作程就是核心作程 确保吸引顾客的活动 订货管理作程把握顾客对制品或服务的要求的活动 订货逐行作程对顾客所订货的制品 服务 加以制造 准备 交货的活动 109 6 明确作程 顾客服务 顾客支持作程对所订货的制品 服务 在交货后要维持顾客满意度的活动 新制品 新服务开发作程为使顾客获得新的附加价值 而对制品 服务进行构想 企划 设计 实施的活动 110 6 明确作程 核心过程 111 6 明确作程 核心过程 112 6 明确作程 6 2支援作程实施核心作程时 会有要提供不可缺少的资源或能力的标准作程存在 这种作程就是支持作程 资本的确保作程组织在逐行业务 实行战略时 要供应必要的财务资源的活动 资产的最大化作程将现有资产依照企业的价值战略加以运用 使产生最大利益的活动 113 6 明确作程 预算编列作程决定一定期间内的资金分配方法的活动 人才募集 采用作程要使业务能逐行的人才确保的活动 评价与报酬作程评价员工对企业所提供劳力 价值 并支付报酬的活动 人才开发作程提供员工现在工作所必需的能力及将来所必需的技术 知识的活动 114 6 明确作程 遵守规则作程管理企业能遵照法规达成法律上义务的活动 设备管理作程逐行事业时所必需的机械进行供应或保养的活动 资讯管理作程为使业务或意思决定更迅速化 处理资料或资讯的活动 职能处理作程要保证业务逐行有效果的系统活动 115 7 绘制作程图 7 1作程图的效益透过简单的目视方式 表示复杂的过程 对整体作程能一目了然 详细了解瓶劲所在 凸显出无附加价值的领域或步骤 能把握作程中各阶段的作业工时 能说明改变不是无中生有 改变能持续下去 并影响整体作程 116 7 绘制作程图 7 2SIPOC作程图供给者 Supplier 共给作程重要资讯 原料及其它资源的人或集团 输出 Input 被共给的资讯 原料及资源 作程 Proccess 将输入 Input 加工 并理想的将输入 Input 注入附加价值的一连串步骤 输出 Output 作程产生的最终有形的产品或服务 顾客 Customer 接受作程输出的个人 集团或作程 内部或外部 117 SIPOC图 S SUPPLY I INPUT P PROCESS O OUTPUT C CUSTOMER CTQ CTQ 118 7 绘制作程图 7 3作程图的符号加工 表示要使原料 材料 零件或制品的形状 性质变化的过程 搬运 移图 原料 制品的位置变化或资讯的传达 储存 资讯 原料 资源依计划储存状态 滞留 D 延迟 资讯 原料 资源未能依计划进行而发生滞留状态 处理 表示所有种类的作业 处理 机能 119 7 绘制作程图 判断 决策 资料 表示相关资料 流程线 表示连接记号的机能 端子 表示开始 终了 停止 中断等流程图的一端 120 7 绘制作程图 7 4作程图的作法明确目的 调查目的 写出作业内容 将作业内容配置到作业程序里 书写原则是由左到右 由上到下 121 7 绘制作程图 用符号表示符号和记号间用实现连接 当有 符号 条件设定是Yes或No时 原则上Yes是箭头往下 No是箭头往横向 符号不可随意改变用其它形状 可将2个以上的作程集中成1个作程 确认作程 确认全体作程是否有不合理或条件设定有遣漏的地方 122 7 绘制作程图 7 5 例 物料检验 X S IQC检查来料 组件共面性 印制板平整度 物料的可焊性 洗浆粘度 印锡检验 丝网印刷 物料处理 Y S PCB 锡浆 各种元器件 X S 环境温度控制 25 2 环境湿度控制 60 15 RH 干燥时间 10 RH 192h 锡浆储存温度 0 10 锡浆搅拌时间 2 5分钟 锡浆解冻时间 至少4小时 X S 作业者责任心 作业者检查 培训 X S 丝网开口设计 刮刀压力设置 5 0 8 0Kgf 刮刀速度设置 25mm s 50mm s 分离速度 印刷过程中锡浆处理 丝网机擦参数设计 丝网厚度 QFP焊盘设计 丝网清洗 Y S PCB 锡浆 各种元器件 Y S 印有锡浆的PCB板 Y S 印有锡浆的PCB板 123 检焊 X S 作业者责任心 作业者检查 培训 回流焊接 Y S 焊接完成的PCB板 X S 预热时间 焊接时间 峰值温度 链速设置 升温速率 2 5 s 冷却速率 10 s 炉前检验 Y S 贴有各种元器件的PCB板 X S 作业者责任心 作业者检查 培训 我们共得到了42个X S 组件贴装 X S 组件GF数据库 组件中转过程处理 程序设计 贴装压力 贴装位置 上料 换料 机器抛掉的物料的处理操作 Y S 贴有各种元器件的PCB板 Y S 符合质量要求的PCB板 7 绘制作程图 124 8 专案范围 明确小组为什么目的而活动的专案范围 更重要的是明确什么是必须不能实施的 专案范围应归规范在变数或要因能被测定和分析的范围内 专案小组必须努力使专案的范围达到一定水准以确保下列各项 问题应在专案小组能控制的范围内 能收集到说明现状和改善后之状况的数据 在专案时间内能实现改善 有足够人员来展开专案的活动 利用Y f X 关系与各种分析手法来达成结果 125 9 专案活动计划 专案活动计划一般专案是以120天 160天计划完成专案 前半段是进行定义与测定为主 剩余的后半段是分析与改善为主 管理 Control 是当专案小组解散后实施 2 专案计划书的要点以清楚 简单且可测定的方法进行问题说明 说明为什么进行该专案 成案理由 以计量的方式说明目标与所要求的结果 专案范围的定义 专案计划与里程碑 专案计划书 126 项目计划书 项目人员组织项目主题 部门 统领 黑带 组长 组员 项目说明问题说明选取理由 对顾客 对公司的影响 项目范围项目目标作程图项目计划 以甘特图说明 资源需求 预算金额 127 Chapter3 1definephase statistics 128 统计解析统计方法的基础数据的次数分配母集团与样本统计量的计算常态分配 Chapter3 统计方法 内容 129 1 统计解析 一般从调查或实验所获得的统计资料 以数值表示的资讯数据 如果未经整理 分析的话 这些资料只是数字的罗列而已 是没有用的数据 统计学一般将调查或研究对象的全体 称为母集团 其各个的成员称为个体 统计学大约可分为记述统计学与推测统计学2种 记述统计学是收集所属母集团的所有个体的数据 已明确集团的特征与倾向 推测统计学是从母集团全体的一部分个体 来推测全体的特征或倾向的学问 推测统计学也称为数理统计学 130 1 统计解析 推测统计学又可分为推测与鉴定 是依据机率论来推测的 推测统计学一般包括有下列的统计方法管制图法抽样检验法实验计划法相关与回归分析法 131 2 统计方法的基础 2 16Sigma与统计方法6Sigma法是以新的统计学为基础而发展的一种学问 要进行6Sigma法时 虽不一定要精通统计学的理论 但对统计学的基本观念及其方法 则有充分理解的必要 如果不能充分理解统计学的基础观念及其方法 则所进行的6Sigma活动 必定会流于形式化及不合实际的东西 132 2 统计方法的基础 2 2数据的性质一般所谓的数据就是经由测定而得到的数据 专案所须的数据是经由测定产品 作程 服务的数量 能力 绩效所得到的数据 我们所收集的任何数据 一定不可能得到完全相同的数值 必定多少带有差异 数据可以用很多的特性单位记录下来 如重量 温度 时间 记数 缺点等 133 2 统计方法的基础 数据可在一个作程 Process 的3阶段进行对作程 Process 输出 Output 的结果进行数据收集 这些数据能把握到顾客的需求被满意的程度 对输出有关的部分作程中的某些关键点进行数据收集 对输入 Input 有关特性单位进行数据收集 134 2 统计方法的基础 2 3数据的误差数据必须经由测定才能得到 所以我们所得到的数据 并不是真值而是测定值 测定值会有误差 Error 测定值 真值 误差 135 2 统计方法的基础 2 误差是有很多不同原因所发生 重复测定误差同一测定器 同一测定者 重复测定同一样本也会发生重复误差 测定器间的误差不同的测定器 同一测定者 测定同一样本会发生测定器间的误差 测定者间的误差统一测定器 不同测定者 测定同一样本会发生测定者间的误差 136 2 统计方法的基础 抽样误差从同样一批物品中 抽取的不同样本 从同一测定器 同一测定者测定会发生抽样误差 测定值 真值 测定误差 抽样误差真值 truevalue 测定量的正确的值 对该标准器 实际应具有的值 希望测定的对象 应该有其理想的正确的值 测定的值是连续的计量值时 正确的值应该要以无限的数量来表示 但实际上是无法求得 所以测定值很多情形是被认为是真值的值 137 2 统计方法的基础 系统误差 Systematicerror 会引起测定值的母平均偏离真值的原因所发生的误差 如测定器的器差 测定者间的误差的等 就称为系统误差 偶然误差 Randomerror 除去所有的系统误差后 测定值仍会出现误差 即同一条件重复测定时 各个测定值仍会出现不同的值 这种误差由很多原因所引起 想要除去是不可能的 这种误差就是偶然误差 个人误差 Personalerror 由于测定者的个人的特别习癖所引起的测定误差 称为个人误差 138 2 统计方法的基础 2 4使用数据时的检讨事项使用数据时必须先检讨下列3要素是否没有问题可靠性检讨所收集的数据是否可信任 即在测定操作时是否正确 抽样的做法是否有代表性等 如果要使所收集的数据可靠 一定要加强抽样 测定作业的管理 精密性用同一测定方法 测定同一样本 并反复作无限次的测定 一定会有变异发生 此变异的宽度也正是数据分配的宽度 这种宽度的大小 就是代表精密性 宽度越窄表示精密性越好 139 3 数据的次数分配 从数据的性质我们知道数据带有差异 数据有差异就是表示数据带有分配 例如某机械工厂的制造铁板 为了想知道铁板的厚度情形 从产品里随机抽取200个样本 测定厚度 结果如表2 1 将200个数据整理成如表2 2及图2 1 就可以很清楚的了解铁板厚度的分配情形 表2 2称为次数分配表 图2 1称为直方图 140 100个随机数据 141 频率表 142 直方图 143 3 数据的次数分配 3 1 1分配的形状常态左右对称之分配图及显示作程 Process 为常态分配 偏态显示作程为偏态分配 双峰作程受两种不同之分配组合 144 3 数据的次数分配 一端断裂产品经挑选后 除去某种品质之产品 如纺纱工程经梳棉条之织纤维长之分配成此状 不正常之分配检查人员对测定值之处理发生偏差时 会形成此种分配 例如检查人员对5或10之数字有偏好时 将形成此形状 145 3 数据的次数分配 3 1 2分配与规格制品成常态分配且在规格界限之内 表示制品良好 品质均匀合格 制品成常态分配 惟平均值偏低 部分产品超过规格下限 其百分率可以面积之大小表示之 146 3 数据的次数分配 制品成常态分配 惟平均值偏高 部分产品超过规格上限 其百分率可以面积之大小表示之 产品成常态分配 惟平均值偏高 部分产品超过规格上限 其百分率可以面积之大小表示之 147 3 数据的次数分配 表示品质很好 产品品质均匀其变异很小 故可考虑缩小规格界限 或放缩品质变异 以降低成本 减少浪费 148 4 母集团样本 4 1母集团与样本的关系一般我们想要研究的对象或想要解决某种问题的对象 就是母集团 population 从母集团中抽取一小部分能表现母集团特征的东西 就是样本 sample 样本经过检查或测量后就可获得数据 我们收集数据 依据数据的资讯想要采取措施的对象是母集团而不是样本 所以数据必须经过统计分析才能推定母集团 对母集团做正确的判断 并采取有效措施 母集团有无限母集团 infinitepopulation 与有限母集团 finitepopulation 149 示意图 制程 群体 样本 数据 生产 测定 抽样 母体 样本 无限母体 群体 样本 数据 生产 测定 母体 样本 有限母体 措施 措施 150 4 母集团样本 4 2母数与统计量从前一节我们知道如果有50个以上的数据 把数据整理绘制成直方图 就很容易看出特性值的分配情形或倾向 如果数据少于50个时 虽绘制直方图 也有看不出什么来 如果希望从此数据也能看出特性值的情形或倾向时 就必须找出能代表分配位置及能代表分配差异的数字 表示母集团的定数 称为母数 parameter 表示样本的定数 称为统计量 statistic 151 4 母集团样本 152 5 统计量的计算 5 1表示分配位置的统计量5 1 1平均值 Mean 把所有的数据加总 除以数据数 即n各数据X1X2 Xn的品均值为例 数据为8 9 6 5 8 7时 153 5 统计量的计算 5 1 2中值 Median 把数据依大小顺序排列 而取其最中央的数据 例 数据为8 9 6 5 8 7时依顺序排列为 154 5 统计量的计算 5 2表示分配差异的统计量5 2 1全距 Range R数据的最大值Xmax及最小值Xmin的差即R Xmax Xmin例 数据为10 2 9 9 9 7 9 8 10 3时R 10 3 9 7 0 6 155 5 统计量的计算 5 2 2偏差平方和 SumofSquare S各个数据与平均值的差 平方之后 全部加起来的总和 即n个数据X1 X2 Xn的偏差平方和 156 5 统计量的计算 例 有数据为10 2 9 9 9 7 9 8 10 3时 157 5 统计量的计算 5 2 3不偏变异 MeanSquare V把偏差平方和除以 总数据数减1 即 例 有数据为10 2 9 9 9 7 9 8 10 3时 158 5 统计量的计算 5 2 4不偏变异平MeanSquareroot e把不偏变异开平方根即 例 有数据为10 2 9 9 9 7 9 8 10 3时 159 5 统计量的计算 5 2 5变异 Variance s2把平方和 S 除以总数据数 N 即 例 有数据为10 2 9 9 9 7 9 8 10 3时 160 5 统计量的计算 5 2 6标准差 Standarddeviation s把变异 s2 开平方根 即