分公司组织架构

匹克终端管理中心 第 1 页 共 10 页 现阶段分公司组织架构框架 一 分公司组织架构一 分公司组织架构 拓展部 拓 展 专 员 拓 展 专 员 拓 展 专 员 拓 展 专 员 商品部渠道支持部财务部行政部 销 售 内 务 企 划 主 管 工 程 主 管 培 训 主 管 行 政 文 员 司 机 人 事 文 员 出 纳 会 计 副总经理 总助 总经理 营运部 数 据 分 析 物 流 主 管 区 域 主 管 二 二 编制设置原则 编制设置原则 为适应市场竞争的需要 使分公司尽快转变成以市场中心的高效分公司 建立完善的市场销售网络体系 保持畅通高效的销售渠道 配合整体 的市场营销活动 以达成分公司未来的战略目标 根据公司现有资源实力 我们按直线职能制的组织方式设计此架构形式 以体现高效 节约的管 理原则 第一阶段管理架构可适用到 2011 年中 可分为三到四期调整完善 三 机构及各部门编制 三 机构及各部门编制 整个分公司下设 6 个部门 匹克终端管理中心 第 2 页 共 10 页 1 业务部门在架构的框架下分公司根据业务量进实实际计划 业务部门由分公司直接分管 2 职能管理部门由分公司副总经理或助理直接分管 财务部业务工作和任免由总部销售财务部直管 分公司运营内的行政管理权由分公司副总或 助理完成 四 总经理与副总经理或助助岗位职责四 总经理与副总经理或助助岗位职责 一 分公司总经理的工作职责 1 直接向总部销售总监报告并接受其领导 2 依据总部要求 规划并组织执行公司运营管理 总体市场和销售战略 以完成公司经营战略目标 并对公司产品的市场份额 地位 产品的配置 销售回款额 销售比率以及利润负责 其具体职务范围如下 2 1 全权主持分公司的日常营销管理工作 在销售总监的直接领导下 组织制订公司运营计划 营销计划和具体的战略目标 战术措施 并在总经理审批后负责实施 对各期营销计划及利润 目标的完成负直接责任 负责按公司的营销任务 向下属各部门进行任务的分解 并经常进行进度监控和调整 为下属解决工作中的困难 确保营销各项计划的完成 及时掌握目标市场的信息 定期进行市场动向 特点和发展趋势的分析及目标消费群需求分析和预测 组织拟订各种营销策划和策略方案 在销售 总监审批后负责组织实施 使产品适销对路和销售渠道的畅通 负责组织目标市场的分析 拟订市场拓展计划和费用预算计划 制订各品牌代理商的评审标准 保证销售网络的健康 组织做好客户服务工作 物流供应工作和销售资金回收工作 协调好下属员工和客户的关系 使企业在市场上保持良好的形象和获得理想的经济效 益 负责对下属员工的考勤和业绩考评 据其工作态度和业绩进行表扬 批评直至向人力资源部提出奖罚建议 调动和任免的建议 负责按公司的职权范围对部门及员工的出差和各种费用的开支进行审核 确保资金使用的合理性 负责每季订货会的计划 包括工作计划和费用计划 组织 指挥和协调工作 确保目标任务的顺利完成 负责分公司的资金安全与货品完全 确保产品销售价格与总部要求和统一性和合理性 负责分公司的资产安全 并进行合理的利用和管管理 负责拟订下属各部门的业绩考评方案和奖罚方案 由人力资源部负责全公司总体平衡 在总部审批后执行 负责对下属的培训和业务指导 积极提高下属的思想和业务素质 强调职业道德和团队合作精神 发挥快速战斗能力 增强市场竞争力 负责组织经营有关信息的收集 分析 整理和报告 使各级管理者及时准确地掌握企业内外的经营状况 明确市场需求和变化 经营思想紧跟时代 步伐 从而使各部门的管理者和员工更好地理解和配合公司的经营运作策略和措施 提高战斗力 负责每月定期向销售总得提交所管辖工作的书面总结报告 汇报 分析和提出措施 日常工作中出现非正常问题 必须及时向总经理请示和汇报 匹克终端管理中心 第 3 页 共 10 页 做好向上向下纵向和部门间横向的协调沟通 并随时指导下属部门的工作 2 2 与各部门的协调管理 与总部各部门密切配合及外围关系的管理 确保工作的顺利展开 处理好与当地政府各职能部门的关系 配合总部市场部门合理进行广告投放 配合好客户共同策划促销活动 并监督形象广告的执行情况 处理好客户和顾客的投诉 退货以及商业单位的关系 二 分公司副总经理或助手的工作职责 2 直接向分公司总经理报告并接受其领导 2 全面协助分公司总经理的全部工作 对分公司所有事务协助总经理进行管理 确何分公司的经营实现 3 除分公司总经理直接负责的业务部门工作的所有工作需要协助外 在分公司总经理的整体计划下 直接分管财务与人力和行政职能部门 财务部与 人力 行政由分公司副总或助手直接管理 4 分公司副总经理需要分管职能部门全面协助分公司总经理的同时 如果需要兼管负责业务部门的部门或具体岗位管理职务 可加强职能部门管理职 位的自主独立性完全负责处理职能部门的事务 必要事务汇报既可 4 分公司副总的特权 对损害公司的利益的行为 有拒绝办理的权限 并可越级上报反馈 分公司签定合同或付款环节 必须总经理与副总经理共同签字才能生效 租 店过程中 谈店租分公司副总必须与总经理同时到位参与谈判和签定合同 匹克终端管理中心 第 4 页 共 10 页 下阶段升级及薪资体系参考标准 一 组织架构 匹克终端管理中心 第 5 页 共 10 页 二 人员编制 参考方案 渠道拓展专员编制渠道拓展专员编制 店面拓展目标值店面拓展目标值 25 家店 每人每年完成数 家店 每人每年完成数 空间设计师编制空间设计师编制 店面拓展目标值店面拓展目标值 2 家店家店 天天 人人 24 工作日工作日 12 月 月 商品管理专员编制商品管理专员编制 总店铺数量 含加盟 总店铺数量 含加盟 25 家店家店 人人 仓储主管编制仓储主管编制 仓库数量仓库数量 仓务编制仓务编制 日均出货量日均出货量 270 参考其它分公司日均出货量 参考其它分公司日均出货量 7000 件件 26 仓务人员 仓务人员 司机编制司机编制 货品配送车辆数量 管理人员车辆不予配司机 货品配送车辆数量 管理人员车辆不予配司机 督导编制督导编制 市内 市内 2 小时内车程 小时内车程 10 家店家店 人人 郊区 郊区 2 小时外车程 小时外车程 5 家店家店 人人 地县级城市店面数量 地县级城市店面数量 2 小时外车程 小时外车程 5 家店家店 人人 注 注 300 平平 方米以上方米以上 4 家家 人 人 终端店长编制终端店长编制 直营店总数量直营店总数量 导购编制导购编制 单店人数 单店人数 店面总面积店面总面积 10 平方米平方米 人 人 直营店总数量直营店总数量 AD 专员编制专员编制 加盟商数量加盟商数量 20 家店家店 直营会计编制 直营店数量 15 家店 四 人员工资结构 四 人员工资结构 月工资总额 基本工资 岗位工资 地区消费补贴 月绩效考核奖 满勤奖 工龄补贴 4 1 工年补贴定义 在步之霸工作满一年 每月发放 50 元 暂限定 3 年 不依次类推 即在步之霸工作满三年后 每月发放 100 元 部部门门职职位位 基基本本 工工资资 岗岗位位 工工资资 地地区区消消 费费补补贴贴 绩绩效效考考核核奖奖满满勤勤奖奖工工年年补补贴贴 总经办总经理助理3000 元 月1500 元 月50 元 月50 元 月 总监5000 元 月3000 元 月50 元 月50 元 月 拓展经理2500 元 月1000 元 月50 元 月50 元 月 区域拓展主管1500 元 月1000 元 月50 元 月50 元 月 AD 支援经理2500 元 月1000 元 月50 元 月50 元 月 空间形象管理主管2500 元 月1000 元 月50 元 月50 元 月 市场部 市场内勤1000 元 月500 元 月50 元 月50 元 月 总监5000 元 月3000 元 月50 元 月50 元 月 自营经理2500 元 月2000 元 月50 元 月50 元 月 片区主管1500 元 月1000 元 月50 元 月50 元 月 大卖场拓展经理2500 元 月1000 元 月50 元 月50 元 月 商品主管1500 元 月800 元 月50 元 月50 元 月 自营部 陈列培训主管1500 元 月1000 元 月 一级城市 广州 深圳 300 元 月 特殊情况需向公司申请 详见奖金分配表 附表一 50 元 月50 元 月 匹克终端管理中心 第 6 页 共 10 页 总监5000 元 月3000 元 月50 元 月50 元 月 商品计划主管1500 元 月800 元 月50 元 月50 元 月 客户服务部主管1500 元 月800 元 月50 元 月50 元 月 物流经理2500 元 月800 元 月50 元 月50 元 月 库房主管1500 元 月500 元 月50 元 月50 元 月 营运部 复核主管1500 元 月500 元 月50 元 月50 元 月 平面设计1500 元 月500 元 月50 元 月50 元 月 企划部 空间设计1500 元 月1500 元 月50 元 月50 元 月 经理2500 元 月800 元 月50 元 月50 元 月 行政前台1000 元 月500 元 月50 元 月50 元 月 人事行政部 司机1500 元 月800 元 月50 元 月50 元 月 总监5000 元 月3000 元 月50 元 月50 元 月 会计 稽核1500 元 月1000 元 月50 元 月50 元 月 出纳1500 元 月800 元 月50 元 月50 元 月 财务部 IT 经理 网络管理1500 元 月1000 元 月50 元 月50 元 月 基本工资 总监级 5000 元 经理级 2500 元 主管级 1500 元 普通级 1000 元 目标完成率目标完成率年度销售回款额年度销售回款额计提奖金比例计提奖金比例考评分配奖金金额考评分配奖金金额部门考评依据部门考评依据 85 90 不含 85 含 90 90 100 不含 90 含 100 100 110 不含 100 含 110 110 120 不含 110 含 120 1 网点建设达成率 2 销售 回款达成率 3 经销商业绩增长率 4 费用控制率 人员流失率 5 帐款物一致率 6 业务技能 团队合作 匹克终端管理中心 第 7 页 共 10 页 五 绩效考核 五 绩效考核 奖金分配法则 月度绩效考核奖 年终绩效考核奖 5 1 年度部门考核分配比例 1 总体目标分配方案 总体目标原则上包括 拓展指标 销售指标 回款指标 库存周转率 不良店铺存活率 分公司费用比等 相关具体指标各公司根据拓展 销售指标进 行权衡确定 5 2 年度部门考核分配比例 2 部门目标分配方案 以 100 达标为例 部部 门门预计编制人员预计编制人员奖金分配比例奖金分配比例年度考核奖金年度考核奖金个人年度平均考核奖金个人年度平均考核奖金 个人月度平均绩效奖金个人月度平均绩效奖金 占比占比 个人年终绩效考核奖金个人年终绩效考核奖金 占比占比 总经办 市场部 自营部 营运部 人事行政部 企划部 财务部 合计 120 以上 匹克终端管理中心 第 8 页 共 10 页 六 月度绩效考核奖金 六 月度绩效考核奖金 示例示例 6 1 每月绩效分配前提条件 以目标责任书所涉及的部门和指标完成率 85 方可计提奖金 以月度整体考核为部门分配奖金考核依据 示例 2 月份完成市场部拓展完成 2 家店铺达标率 回款 102 万达标率 应分配奖金 备注 市场拓展和回款其中一项指标 85 所有部门不计提当月奖金 将当月奖金做为年底考核基数 月度整体考核表月度整体考核表 附表一附表一 考核模块考核模块完成情况完成情况考核依据考核依据考核部门考核部门达标率达标率是否计提是否计提奖金奖金 市场拓展店铺 家 自营店铺自营店铺 以合同签定为考核标准 加盟店铺加盟店铺 以合同签定首批款到帐为考核标准 财务部 营运销售完成 万元 回款 万元以客户发货单 收款凭证为考核标准财务部 自营销售完成 万元 回款 万元以销售小票 汇款凭证为考核标准财务部 财务回款 万元以汇款凭证为考核标准财务部 匹克终端管理中心 第 9 页 共 10 页 月度绩效考核奖金 月度绩效考核奖金 示例示例 营运