全面品质管理

生產管理第 8 章全面品質管理 組員 M 凌岳 M 李侃薇 M 吳彥霆 M 劉映孜 M 陳彥鉛 1 8 1 全面品質管理全面品質管理 品質一直是生產作業管理上的關注焦點 在定義上就是 在顧客要求之條 件下 提供最好的產品或服務 從 1920 年代 1980 年代之間 美國企業受到 日本品管圈的制度衝擊 才發現以往忽略的地方 於是提出了 TQM 全面品質 管理 的概念 在 TQM 的觀念中 全面品質管理是一種全面的系統方法與完整的高階 策略 它的運作是跨功能與跨部門的 包括所有員工 由上而下 及擴充至過去 與未來的供給層面與消費層面 而其目的在持續用較低成本不斷增加顧客滿意 度 8 2 品質規格與品質成本品質規格與品質成本 任何的品質計畫 最根本在於品質的規格與成本 品質規格粗分為三類 1 設計品質 design quality 指產品在市場的價值 屬於企業的策略性決策 2 一致性分類 Conformance quality 指產品或服務符合設計規格的程度 3 源流品質 quality at the source 意義為製造產品的人員 必須確保其所生產的 產品符合品質規格 而品質成本 則是企業在生產產品過程中 因產品無法達到 100 合格品 所發生的所有成本 具體來說 品質成本大約佔企業總銷售額的 15 20 之間 包括重作 廢棄 服務 測試 保固及其他相關項目 而 Crosby 認為一個良好 運作的的品質計畫 對品質修正所產生的成本應控制在 2 5 以下 品質成本亦可粗分如下 1 評估成本 如檢查 測試及其他檢定 確定產品及流程是可接受的 2 預防成本 所有預防品質失敗的成本總和 包括消除錯誤的修正行動 人員 訓練 產品或系統的重新設計 創新或修改設備等等 3 內部失敗成本 產品品質失敗發生在製造系統內所引致的成本 如廢棄 重 作 修理等所生產的成本 生產管理第 8 章全面品質管理 組員 M 凌岳 M 李侃薇 M 吳彥霆 M 劉映孜 M 陳彥鉛 2 4 外部失敗產品 通過生產系統的不合格品所造成的成本 如退貨 客源流失 抱怨及產品修理等等 8 3 六標準差品質六標準差品質 在有效降低品質成本以及提升品質規格的前提下 組織對於生產以及品質 的觀念逐步演化至今 出現了 六標準差 Six Sigma 論 就理論上來說 便是 希望將不良品出線的機率壓到 0 00027 也就是十億個產品中 不良品絕不會出 現超過兩個 而就管理意涵上 則是希望藉由組織內外部的改革與努力 將心 力專注在顧客上 達成超高的品質標準 六標準差已成為許多企業成功的核心 六標準差最具力量的地方在於 簡單 過去提到減少成本支出 第一個想法就是開除 裁減冗員 以減少成 本消耗 但 除了漂亮的進攻 減少失誤也是求勝的方法之一 避免錯誤發生 同樣也可以讓你賺錢 而且是人人都可以作到的 六標準差的強大威力讓奇異 的前總裁 傑克 威爾許稱讚 這是有史以來 奇異所進行過最重要的一 次創舉 在完整的六標準差中 它的最終目的就是增加顧客滿意度和增加公司利 潤 過去 公司將大筆錢投入廣告和實行一些不見效果的品質改善方案 企圖 吸引顧客上門 但是顧客上門之後 卻因為得不到滿意的產品或服務而一去不 回頭 根據一個統計數據 一個滿意的客戶會將好東西推薦給其他三個人 而 一個不滿意的客戶會把他的不滿意講給其他二十人聽 因此 我們應該把重點 放在老客戶身上 六標準差認為 品質是省錢的保證 因為不良品減少了 保 固期間的維修花費減少了 退貨量也可以減少 如此一來企業的利潤就能增加 六標準差不只是統計學上的一個度量名詞 同時它也是一種管理哲學 著重在消除錯誤 浪費和工作重疊 它訂定了一套評估完成進度的衡量標準 更內含了一套解決問題的決策方案 如果想要改善現況 公司就必須了解自己 生產管理第 8 章全面品質管理 組員 M 凌岳 M 李侃薇 M 吳彥霆 M 劉映孜 M 陳彥鉛 3 站在什麼地方 和公司應該往哪個方向去 如果用數字來訂定目標 那麼目標 就會變得很明確 以下我們以例子說明六標準差在企業生產以及管理上的應用 六個標準差六個標準差 釋例說明釋例說明 3M 二 一年台灣 3 業務部門正面臨客戶外移中國大陸 台灣業績成長遲緩 的窘境 六標準差工具 為業務部門找出的問題是 缺乏固定機制找出新的 商機 於是 如何建立機制找出新商機 就成為業務部門的挑戰 過去 台灣 平均一年半才推出一個創新案子 花了三個月 六標準差訂出新目標 新 產品開發速度 從一年半縮短為三個月 目標設定後 先建立一個資料庫 接著採取由上而下的強制方式 要求業 務員 把每天在外看到的任何商機 填入每週呈交主管的週報告中 業務部門 召開月會 針對業務員蒐集回來的商機 討論以 的技術與產品組合來看 有沒有機會去做 業務部門導入六標準差九個月後 竟成功開發出三個應用於 面板上的反光膜和保護膜產品 等於三個月就有一個新產品 非製造部門靠著有紀律的蒐集資料 竟然也可以創造業績 這讓台灣子公 司成為全球各區域的學習對象 業績可能下滑的危機 也在導入六標準差後安 然度過 8 4 Shingo 系統系統 設計防呆系統設計防呆系統 8 5 ISO 9000 然而在品質改善方面 除了事前的規劃之外 還有事中事後的預防以及檢 討改善 以下介紹兩個系統 亦是企業中常見的品質管理方法 1 Shingo 系統系統 以發明人新卿重夫 Shigeo Shingo 而命名的 Shingo 系統中最受重視的兩個 生產管理第 8 章全面品質管理 組員 M 凌岳 M 李侃薇 M 吳彥霆 M 劉映孜 M 陳彥鉛 4 層面包含 快速換模法 SMED 縮短設備的整備時間 以及運用 防呆裝置 達到零缺點的目標 其中 SMED 是一種快速和有效的切換方法 認為所有的轉變 和啟動 時 間都能夠且應該少於 10 分鐘 它可以將一種正在進行的生產工序快速切換到下 一生產工序 達到最小浪費的狀態 另外 防呆裝置 poka yoke 是工業工程中常用的一種方法 指的是任何用 來消除人為錯誤的方法 透過防呆設計 新手在操作或作業的過程中 即使稍 不留意 也不會發生錯誤 把工作完整達成 2 ISO 9000 ISO 是 International Organization for Standardization 的簡稱 其總部設在瑞 士日內瓦 成立的主因是歐洲共同市場為了確保流通全歐洲之產品品質令人滿 意 而制訂世界通用的國際標準 以促進標準國際化 減少技術性貿易障礙 ISO9000 主要包含 9000 9004 共五個部分 其中 ISO 9000 與 9004 僅定義 了作業的指導原則 而 ISO 9001 9003 則提供了定義完善之標準 企業獲得 ISO 9000 的認證 就等於取得競爭優勢的基本要素 而要通過 ISO 9000 的認證 可藉由自我認證 第二者認證 與第三者認證等三種管道 其中因為第三者認證最能提供買方在資訊不對稱下最客觀 最有保障的產品或 服務 在加上透過第三者認證對於企業進軍歐洲共同市場亦有法律上的保障 故備受重視 8 6 品質改善的外部標竿品質改善的外部標竿 品質改善是一個持續不斷增強的循環 標竿學習就是一例 藉由對內或對 外設定學習目標 師法標竿 設定關鍵學習指標 改善組織績效 一般而言 標竿可分為 績效標竿 流程標竿 策略標竿 從比較目標來 分類 又有內部標竿 競爭標竿 功能標竿 通用標竿 生產管理第 8 章全面品質管理 組員 M 凌岳 M 李侃薇 M 吳彥霆 M 劉映孜 M 陳彥鉛 5 首先 發起標竿學習的第一部是確認需要改善的目標 其次再檢視 公司現 況與標竿單位作法的差距 逐步建立機制改善 在過程中 標竿學習團隊的資 訊分享與指標設定比率也是重要考量因素 舉例來說 美國航空曾欲施法西南航空 採用空服員穿著休閒的制服 飛 機不供應餐點 只飛波音 737 的飛機等等卻忽略了西南航空營運模式中重要的 有限的乘客服務 高效率的地勤人員 高頻率準時航班 中短程點對點直飛 便宜的票價等因素來構築奇競爭優勢 因此 標竿學習的重心涵括了 全面品 質觀 流程觀 學習觀 而非只是單純的複製標竿的形式模式 8 7 服務品質衡量服務品質衡量 SERVQUAL 服務業的具有四大特性 分別是無形性 變異性 不可分割性 不分儲存 性 也因為這些特性讓服務業向來在衡量品質標準被不易著手進行 Parasuraman Zeithhaml Berry 1985 三位學者及對此提出服務品質認知的概 念性模式 建議以信賴度 回應性 保證 親切性 實體性並發展出 22 項來增 進服務品質 基於每個服務品質構面不同 在衡量上也應該以不同方式來看待 Kano 1979 提出以滿意程度與具備程度構成的二維象限 可區分五種品質 1 魅力品質 2 一元品質 3 當然品質 4 無差異品質 5 反轉品質 從此模型中可以得到以顧客觀點去思考 什麼樣的品質是企業需要去努力 加強的 當資源有限下 哪些品質是加強的第一優先 都可從中去研究 8 8 結論 魔鬼就在細節處 品質就是企業不能忽略的細節 本章從全面品質管理的 觀點 逐步介紹品質規格 品質成本的關係 提到了六標準差的應用與精神 Shi