XXXX年4月组织行为复习题doc.doc

组织行为学总复习第一章 重点掌握：1、组织的概念、2、组织行为的概念（包括三个层次）3、组织行为学一、组织(一)组织的定义 P3 组织是为了达到个体和共同目标而一起工作的人的集合。根据我们的界定，组织的存在必须具备三个基本条件：1组织是人组成的集合2组织成员是通过实现个体需要和完成共同目标而凝聚的3组织通过专业分工和协调来实现目标二、组织行为（一）组织行为的定义组织行为是指各类组织的每位成员在工作中表现出的所有行为，组织行为学在分析组织中人的行为时，把组织行为分为三个层次。在第一个层次上，把组织看成追求组织目标而工作的个人的集合。在第二个层次上，重在分析组织成员在群体工作中的相互影响。最后，把组织视为一个整体来分析组织行为。每个层面都表现出独特的观念并产生了对组织本质和功能的见解。（二）组织行为的种类1、个人行为。如人的认知、归因、态度、能力、动机、学习等等2、人际与群体行为。如人际沟通、领导行为、群体动力，冲突、政治活动。3、组织行为。如组织文化、组织学习、组织变革和发展三、组织行为学（一）组织行为学定义组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。这个定义有三层含义：1、组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。2、组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律。3、组织行为学研究的目的是为了提高预测、引导、控制人的行为的能力，特别是要采取相应的措施施。（三）组织行为学的基本问题：1、组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式。2、组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响。第二章 重点掌握：1 “经济人” 假设和社会人”的假设（人际关系理论）“复杂人”的假设 2、气质、个性的概念3、性格的分类4、需要概念、需要、动机与行为的关系5、激励的概和实质 6、社会知觉中的若干效应一、人性假设（一）“经济人”和 社会人”的假设1、“经济人” X理论“实利人”。这种观点认为人的一切行为都是最大限度地满足自己 的私利，干工作都是为获得经济报酬，或者是为避免受惩罚而被迫劳动。2、社会人”的假设（人际关系理论） “社会人”(Social man)也称社交人。这种假设认为，人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素。（二）“社会人”的假设（人际关系理论）1、基本观点“社会人”(Social man)也称社交人。这种假设认为，人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素。2、相应的管理措施（1）强调以人为中心的管理，管理的重点是关心人，满足人的需要，而不只是生产任务。（2)管理人员不能只注意计划、组织、指挥、监督、控制等，而更应重视职工之间的人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感。（3)在实行奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。（4)管理人员的职能也应改变，不应只限于制订计划、组织工序、检验产品等，而应沟通信息，了解情况，上传下达。（5）提出了新型的“参与管理”的形式，即让职工不同程度上参加企业决策的研究和讨论。（三）“复杂人”的假设 1、“复杂人”的人性假设理论的主要观点是：（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。（1） 人在同一时间内有各种不同的需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式（motive patterns）。（2） 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。（5）由于人的需要不同、能力各异，其对于不同的管理方式会有不同反应。2、相应的管理措施（1）采用不同的组织形式提高管理效率。（2）根据情况采取弹性、应变的领导方式，以提高管理效率。（3）善于发现职工在需要动机、能力、个性的个别差异，因人、因事、因地制宜地采取灵活地管理方式和奖酬方式。（四）人性假设理论对管理工作的启示1、领导者应树立正确的人性观念2、领导者应有针对性地采取管理措施3、领导者应把适应与提高结合起来4、领导者对生产第一线工人应采取的管理措施。二、气质、个性的概念、性格分类（一）个性个性是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体倾向和个体心理特征的总和。个性是由需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等组成的个性倾向和能力、气质、性格组成的个性心理特征有机结合而成的总合。狭义个性即个性心理特征，是指个体经常的、稳定的、本质的心理特征的总和。狭义个性的基本涵义为性格、气质和能力。（二）气质 1、气质涵义气质是人典型的、稳定的心理特点，是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。2、气质是人的心理活动的动力特征。心理活动的动力特征是指心理活动过程的速度、稳定性、强度和指向性等等（1）心理活动过程的速度，具体指的 是知觉的速度、思维的敏捷性以及情感发生的快慢、情绪体验的快慢等等。（2）心理活动过程的稳定性，指注意力集中时间的长短、久暂性等。心理活动过程的强度是指情绪和情感的强弱程度、意志力的强弱程度等。（3）心理活动过程的指向性，指的是心理活动指向外部世界还是指向自己的内心（三）性格的分类性格的涵义性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。简单地说，性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格的分类（机能类型： 它是由英国心理学家A培因(ABain，18181903)和法国心理学家T李波(TRibot，18391916)提出来的。由于这种类型分类的依据是何种心理机能占优势，所以被称为机能类型学说。1、理智型：以理智来衡量一切，并以理智来支配自己的行动。2、情绪型：情绪体验深刻，言谈举止受情绪所左右，处理问题喜欢感情用事。3、意志型：有较明确的活动目的，行动坚定，具有主动性、积极性和持续性。 除了上述标准的类型外，还有介于三种类型之间的中间型，如情绪一理智 基，意志一理智型等。（四）性格在组织活动中的作用1）注重培养良好的职业性格。2）人事管理中的选人、用人要注意性格适应的合理性。3）做人的思想工作时，要针对不同性格的人，运用不同的方式以期奏效。（五）需要概念；需要、动机与行为的关系（一）需要P47（二）需要、动机与行为的关系（人类行为的一般模式即激励的基本模式原理）未为满足的需要紧张动机采取行动指向目标满足需要上述图表示，当人产生了某种需要而又未得到满足时，会产生一种不安或者紧张的心理状态；在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就会转化为动机。在动机的推动下，采取某种行动，向目标前进；当目标达成时，需要得到满足，又会产生新的需要，当相标未达成时，需要未得到满足，会对需求调整，新的需要和调整后的需要通过反馈又会使人向新的目标前进，形成一个循环往复的过程。人的行为是这样一个不断循环往复的过场。（六）激励的概念和激励的实质1、激励的概念。在心理学上，激励指的是激发人的动机的心理过程。具体而言，激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。人的积极性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力。当这种心理动力受到激励时，人就会处在自觉主动的心理活动状态，这种状态具体表现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面，从而直接导致行为效率的提高。2、激励的实质根据职工的需要设置某些目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动。这就是激励的实质。将这一机理贯穿于组织的制度安排中，就是激励机制。也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。 激励的概念作广义的理解，有三层含义，对个体而严，激励就是调动人的积极性和创造性。对群体而严，激励就是鼓舞士气，对个体而严，激励就是嗦造文化。六、社会知觉（一）社会知觉中的若干效应1第一印象效应(首因效应)（1）第一印象效应的概念第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。（2）启示1）在看待别人时，一定要避免受第一印象的不良影响。2）领导者、管理人员等，一定要注意给自己的工作对象留下良好的第一印象。 2晕轮效应（1）晕轮效应的概念所谓晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。晕轮效应是对别人认（2）启示1）对人、对事要防止以点代面，以偏概全 2）要注意防止把自己的主张强加于人，避免以己度人的“投射倾向”。3近因效应（1）近因效应概念近因效应是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该酗象的印象起着强烈的影响。（2）启示1）首先，要预防 “先人为主”，也不能不究以往，只看现在。2）其次，要在一定条件下，发挥近因效应的积极作用。4对比效应对比效应是指在知觉过程中，对人的评价不是孤立进行的，而是通过对最近知道到的其他人进行相对比较作出的。（二）社会知觉对管理工作的影响 对人的知觉实际上就是对人的看法和评价。在组织中人们之间总会彼此评价，每个人都会对别人有一定的看法。上级要观察和评定下级的工作表现，下级也会对上级的工作作出评价。同事之间也经常彼此作出有关工作努力程度的判断。在许多情况下，对人的知觉，即对人的看法、评价和判断，对于管理工作、对于组织的工作绩效都会发生明显的影响。从管理工作的角度来看，这种影响主要有下述几个方面。1、就业面试面试或面谈是决定求职者是否被录用的重要关键。随着我国市场经济的不断发展，可以说，不经面试或面谈而被录取的求职者已经很少。研究表明，面试的主持者对应试者的知觉判断往往并不正确。此外，不同的面试主持人对同一应试者作出的判断，得出的结论也各不相同。通常，应试者给予面试主持人的第一印象是至关重要的。如果这种第一印象过早出现，将影响整个面试过程。如果第一印象较迟出现，则后果不会那么严重。研究表明，大幅度经过45分钟，面试主持人的心中就已有了自己的判断。由此提示我们，大幅度过程中早期的信息比晚期更为重要。同时，面试主持人选拔“优秀人才”不在于这些人具备什么优良品质，而在于不要显露出“不良”品质。虽然我们并不主张以第一印象取人，并在前面已经指出这是知觉过程中的一种偏见，但它的作用是不可忽视的。这里只是提醒人们，知觉因素会影响面试效果，影响选人的决策，进而影响组织人力资源的水平。2、绩绞评估主管人员的知觉对下级的绩效评估也有很大的影响。虽然对企业中职工的绩效评估以企业制定的客观评估指标为依据，但对许多方面的评估依然要依靠主管人员的主观知觉，而评估的结果则关系到职工的加薪、提升等。这表明，主管人员的主观知觉往往会影响其对下级的评估结果，与下级有着直接的利害关系。新近的一项研究指出，可以把工作绩效划分为任务绩效（task performance）和周边绩效（contextual performance）。任务绩效是指人们是否完成任务，及达到组织规定的绩效目标；周边绩效是指人们在工作中是否能与别人合作共事、是否具有团队精神、是否具有组织归属感等。由此可见，任务绩效多数可通过客观指标体系加以评评估，但周边绩效则往往要依靠主管人员的主观判断。这同样也表明了主管人员的知觉在绩效评估中的重要作用。3、职工的努力程度许多企业管理人员不仅重视职工的工作绩效，而且重视职工在工作中的努力程度。一般地，评估职工的努力程度往往是根据管理人员的主观判断，而且这种判断可能受到管理人员知觉偏见和误差的影响。调查表明，企业中由于态度不好或违反纪律而受到惩处或被解雇的人数。因此，管理人员在对职工努力程度作评估时，应持谨慎态度。第三章1、组织承诺的结构2、组织承诺在管理实践中的应用。一、组织承诺的概念 组织承诺(organizational commitment)是指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。高组织承诺意味着一名员工： 1)愿意继续作为组织的一员；(2)认可组织的价值观和目标；(3)愿意付出高水平的工作努力。二、组织承诺包括三种基本成分（一）情感承诺(affective commitment)，即员工对组织的情感依赖、认同感以及投入意向。它包括价值目认同、员工自豪感以及为了企业的利益自愿对企业作出牺牲和贡献等成分。员工对组织表现出的忠诚和为组织努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非受物质利益驱动。 (二)持续承诺(continuance commitment)，是指员工因考虑到跳槽的成本而不愿流动的态度与行为。持续承诺是员工为了不失去已有位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该企业内。它是建立在经济原则基础上，具有浓厚的交易色彩。 (二) 规范承诺 (normative commitment)，是指员工觉得有义务留在组织继续工作。个体在社会化的过程中不断地被灌输和强调这样一种观念或规范：忠诚于企业是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，从而产一生顺从这种规范的倾向。同时使员工内心形成一种要回报的义务感。组织的文化特征、员工的个性特征和受教育水平等会影响规范承诺，这种承诺的特点是具有相对持续性，并夏多地受到价值规范的影响。二、组织承诺在管理实践中的应用。（一）通过招聘甄选合适的员工1、注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因。2、要考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度。（二）通过内部晋升来培养情感承诺在这些组织的升迁标准中，明确地要求员工要全身心地融入到组织的文化中去。这样，那些在组织中工作多年，对组织有深厚感情的员工会有更大的机会得到晋升，而且他们晋升后，又起到将组织的理念进一步传承下去的中坚作用。（三）通过培训和宣传来培养情感承诺（四）通过沟通和支持来培养组织承诺第四章群体的概念和功能冲突的策略一、群体的定义群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。人们在群体中可以获得如下需要的满足：(1)安全需要。群体可以为个人提供安全感。作为一个大型组织的成员可能会产生不安全感和焦虑，但归属于一个小群体则可以减轻这种恐惧。(2)情感需要。群体可以满足个人的友谊和情感需要。被他人所接纳是一种重要的社会需要，它可以增强个体的自信心。(3)尊重和认同的需要。群体给个人提供了称赞和认可的机会，使他们感到自己的重要性。 (4)完成任务的需要。群体产生的主要原因是为了完成任务。有许多工作必须协同努力才能完成。二、冲突类型（一）冲突类型1、个体内部冲突2、人际冲突(interpersonal conflict) 3、群际冲突(intergroup conflict)。群际冲突是指两个或两个以上的群体之间的冲突。组织内冲突指组织内的各个群体之间的对立、意见不同和争执。（二）、冲突的来源1、沟通因素2、差异化（1）职能定位上的差异，（2）地位的不一致3、任务关系（1）重叠的权力（2）任务的相互依赖性（3）不兼容的价值观4、资源稀缺5、职责规定不清楚6、组织的变动7、组织风气不正（三）减少冲突的策略1、竞争(competing)。竞争方式是指坚决不合作的行为，代表着一种不赢即输的人际冲突解决方式。适合采用竞争方式的情景有：1）情|况紧急，必须马上行动；2)需要采取非常普通的方法(如开除员工)i3)认识到自己是完全正确的；4)反对他人利用自己。 2、合作(collaborating)。合作方式是指坚决而且合作的行为，代表着一种双赢(winwin)的人际冲突解决方式。适合采用合作方式的情景有：1）双方具有共同的利益2）想通过达到一致获得对方的承诺；3）欲建立持久的良好关系；4）融合不同的看法。3、折衷(compromising)。折衷方式是指中等程度的坚决与合作行为，代表着一种相互让步的人际冲突解决方式。适合采用折衷方式的情景有：1）目标重要，但是无法完全实现；2）无法达到双赢的结果；3）对方的力量也很强大，让其让步不太可能。4、回避(avoiding)。回避方式是指不坚决、不合作的行为，代表着一种远离冲突、忽视不一致的人际冲突解决方式。适合采用回避方式的情景有：1）问题不太严重，不值得花费时间和精力去解决；2）没有足够的能力和信息去解决；3）其他人能够有效解决冲突；4）没有机会满足自己的利益；5）双方先冷静一段时间。6）妥协(accommodating)。妥协方式是指合作但不坚决的行为，代表着一种不自私、屈从他人的愿望、追求长远利益的人际冲突解决方式。适合采用迁就方式的尊君有：1）错在自己；2）问题对别人来说更重要；3）为了今后的合作；第六章一、“双因素理论”的基本理论（一）“双因素理论”的基本理论的内容赫茨伯格把影响职工工作积极性的因素分为两类：一类叫保健因素 另一类叫激励因素这两种因独立的并且以不同方式影响人们的工作行为。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素(作本身无关的)，所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素即工作本身的因素，唯有激励因素，才能起到激励作用，真正能够极大调动工作积极性和热情，保健因素只起维持工作现状的作用，它能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起积极性。（二）在管理中的应用1、正确处理保健因素与激励因素的关系。创造良好的工作外部环境条件，改善保健因素，消除职工的不满情绪。2、要善于把保健因素转化为激励因素。3、区别内在激励和外在激励（1）外在性激励。外在性激励是当事者自身无法控制而由组织掌握和分配的资源来调动员工的积极性。按组织所掌握的资源的性质，外在性激励又可分为以下两类：1)物质性激励。2)社会感情激励。（2）内在性激励。1)工作活动本身的激励。2)工作任务完成的激励。三、ERG理论（一）理论的基本内容ERG理论把人的基本需要设定为生存、关系和成长的需要。这三种需要与马斯洛提出的五种需要的对应关系如图2-10所示。1、生存需要(E)。这种需要是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次理论中的生理需要和安全需要。它们包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利和安全条件等。2、关系需要(R)。这是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次理论中的社交需要和尊重需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足3、成长需要(G)。这是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要。这相当于马斯洛需要层次理论中的自尊需要和自我实现需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。（二）生存、关系、成长三种需要的内在联系。1、各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。“愿望加强律”。2、较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。 “满足前进律”3、当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴求就越大。 “受挫回归”律。（三）在管理中的应用应用ERG理论，主要是掌握个体需要的“满足前进”律和“受挫回归”律，以正确对待职工的个人需要，设法为职工提供能满足其高层次需要的环境和条件。如果忽视或压抑个体高层次的合理需要，就会使其倒退回追求低层次需要的进一步满足。四、成就需要理论（一）理论的基本内容麦克利兰把人的高级需要设定为权力、合群和成就的需要，并以成就需要为主导。1、权力需要。权力需要是影响和控制他人的欲望。具有较高权力需要的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。2、归属需要。合群需要指建立友好和亲密的人际关系的欲望，具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。3、成就需要。成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有高成就需要的人，对工作的成功有强烈的要求，他们乐于甚至热衷于挑战性的工作。 五、期望理论的主要内容1、期望理论认为，要分析一个人的行为，应该从行为所追求的目标的价值或与其实现的可能性来考虑。概而言之，某一工作的动机强度，或被激发出的力量（积极性）大小，取决于目标价值（效价）的大小和预计能够达到该目标的可能性（期望值）的高低。其基本模式是：激励力量（M）F（E X V）其中则即 Motivanon（激励力量）的缩写V和E分别是Valence（效价）和EXpectanCy（期望值）的缩写。激励力量是指动机的强度，即特定活动或目标对个体积极性和热情的激发程度。效价是指个体对某所从事的工作或所要达到的目标的价值估计。期望值是指个体对某项目标能够实可能性大小的估计。2、期望模式期望理论公式在管理工作中,就转化成为下列期望值模式：(弗鲁姆期望理论除了可作述式的表示外还可以作下述表示)个人努力 工作绩效 组织报酬 个人需要（个人目标具体来说，只有当职工认为努力会带来良好的绩效评价时,当良好的绩效评价结果会带来组织奖励如奖金、加薪、晋升时；当组织奖励会满足个人的需要时，他才会受到激励而付出更大的努力。这里涉及到三个重要的关系变量：第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系六、公平理论的基本内容亚当斯公平理论认为，职工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，更受其相对值的影响，也就是说每个人不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值。这里的相对值，是指个人对某工作的付出与所得与他人的付出与所得进行比较，或者把自己当前的付出与所得与过去进行比较时的比值。通过比较，便产生公平或不公平感。在感到不公平时，人们可能采取一种或几种措施来消除不公平感：第一，通过自我解释达到自我安慰。如通过曲解自己或别人的投入与产出，主观造成一种公平的假象，消除不公平感；第二，采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；第三，采取某种行为谋求改变自己的付出或七、强化理论的基本内容行为改造型激励理论的代表是美国哈佛大学心理学教授BF(BFSkinner)提出的强化理论(reinforcement theory)。该理论认为，员工的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素被称为强化物(reinforces)。环境对员工的行为有着很大的影响作用，员工的行为只是对外部环境刺激所做的反应，当行为的结果对自己有利时，这种行为就会加强或重复出现；当行为的结果对自己不利时，这种行为就会减弱或停止。因此，该理论认为，行为结果对行为本身具有强化作用，只要控制行为的结果，就可以达到控 制和改变员工行为的目的。斯金纳认为，通过四种方法可以实现对行为的改变：正强化；负强化；惩罚；衰减。第八章 八、组织文化-组织行为（一）组织文化的定义 组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及在组织活动中的反映。（二）组织文化的内容和结构物质层1企业面貌2产品的外观和包装3技术工艺设备特性4纪念物5标志 制度行为层1工作制度2责任制度3特殊制度4特殊风俗5、行为规范精神层(观念层)1组织的最高目标(组织愿景)2组织经营哲学3组织核心价值观 4组织精神5组织风气6组织道德（三）组织文化建设的步骤1、建立组织文化实施机构；组织领导人要作为组织文化建设的领导者和推行者。2、审视组织内外部状况，明确变革需求，制定切实可行的组织文化体系。3、发布并宣传组织文化的内容，采取培训教育的方式，发动组织全体成员学习了解。4、组织成员进行讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞5、导人组织文化系统：如制定企业文化手册，进行企业形象策划等。6、组织全体成员进行文化再培训，对比原有企业制度、企业风气及现象中与企业文化主旨不符的，加以修改或重新制定有关的企业管理制度。7、以企业文化为指导完善企业文化制度层，将企业文化以制度形式确立下来。第九章 领导行为与组织行为一、支持关系理论（P246）1、支持关系理论的内容这一理论认为，领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，支持职工实现其目标的行动，让职工认识到自己的价值和重要性，认识到他们在工作中的经验和知识是有助于提升他们对个人价值和重要性的感觉的。由于领导者支持职工，就能使职工对领导者采取合作态度和抱有信任感，支持领导者。这就叫做相互支持的原则。利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作都取决于它。造成生产率差异的主要原因就是各企业领导人所采用的领导方式不同。通过对数百个组织机构的研究，他把领导方式归为以下四种：压榨式的集权领导；协商式的民主领导；参与式的民主领导。在上述四种领导方式中，只有参与式的民主领导是按照这种需要建立起来的，因而是效率高的管理方2、利克特激励方式：1）经济激励；2）安全激励；3）自我激励(成长和自我实现的需要)；4）创造激励(好奇心、对新经验的需要和创新)。3、参与式民主领导的三条准则：1）管理人员必须应用支持关系原则， 2）应用集体决策和集体监督。3）要给组织树立高标准的目标。二、领导权变理论-领导生命周期理论该理论认领导方式要同时考虑领导者个人特质与情境特征在领导现象中的重要性，并探讨两者的搭配与领导者有效性之间的关系。任何领导方式在与情境因素适当搭配的情况下，都有可能成为最佳的领导方式。（一）领导生命周期理论1、理论的要点P213认为领导行为与员工的成熟程度的关系，从此关系中寻求有效的领导行为。领导生命周期理论的主要精神是强调对于不同成熟程度的员工，应采取不同领导方式，才能做到最有效的领导。这就启发领导者必须创造条件帮助员工不成熟向成熟转化，把使用与培养结合起来，注重教育，注意人才开发。其要点是：领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。当职工的平均成熟度处于不成熟阶段时，应该采取高任务、低关系的领导形态即命令式领导方式最有效，领导以单向沟通方式向下级规定任务；当职工的平均成熟度处于初步成熟阶段时，应该采取高任务、高关系的领导形态即说服式领导方式最有效，领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息、相互支持；当职工的平均成熟度处于比较成熟阶段时，应该采取低任务、高关系的领导形态即参与式领导方式最有效，领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息、相互支持；当职工的平均成熟度处于成熟阶段时，应该采取低任务、低关系的领导形态即授权式领导方式最有效，领导给下属以权力，领导只起监督作用，让下属自行其是。2、成熟度(Readiness)的概念成熟度是指人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。它一般受责任心、成就感、工作经验受教育程度等的影响。他们将下属的成熟度划分为下列四个等级：1、不成熟。人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既无能力也无自信。2、初步成熟工，：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们有能力，但暂时缺乏合适的技能。3、比较成熟。人们能够做但是不愿意听从领导的指示。4）成熟。人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。3、理论的应用1）当员工的成熟度低于平均水平时，可采取第1象限内高工作、低关系的命令式领导方式，通过单向信息沟通向下级规定任务2）创造条件去培养训练员工，提高员工的成熟度行为的有效性（一）正式沟通网络形式1、轮式沟通方式 2、圆形结构沟通方式3、星式沟通方式 4、Y链式沟通方式（二）信息沟通的障碍1、语言障碍。2、个体差异造成的“选择性知觉”3、情绪造成沟通障碍4、地位差异和利害冲突妨碍交流。形成“过滤”5、个性障碍。6、环境障碍。7、组织层次的影响8、组织结构设计不当，沟通渠道不畅9、信誉不佳，妨碍沟通10、条件不清，弹性太大11、地理障碍，沟通困难、（三）信息沟通的改善1、树立正确的沟通理念1）必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行沟通。2）请试着去适应别人的思维架构，并体会他 的看法。3）你的目标是要沟通，而不是要抬杠。2、事先认真准备，正确理解、确切表述沟通内容1）提高信任度2）提倡平行沟通3）提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通4）设计固定沟通渠道，形成沟通常规5）克服不良习惯十、组织变革（一）组织变革组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。综合上述观点，我们给出组织结构的定义：组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排。（二）企业什么时候需要重新设计组织结构 一般情况下，企业组织结构不能适应对企业的要求时，即组织面临失效时，需要重新进行组织结构设计。 第一种情况是企业决策滞后或决策质量不高。企业面临大量问题需要作出决策，但决策者可