人力资源业务合作伙伴的四种典型模式

人力资源业务合作伙伴的四种典型模式 2014 年 08 月 08 日 10 20 来源 中国人力资源开发 京 2013 年 17 期 作者 字号 打 印 纠 错 分 享 推 荐 浏览量 作者简介 丛龙峰 南开大学商学院博士研究生 王金杰 南开大学经济研究所讲师 自戴维 乌尔里奇 1997 年在 Human Resource Champion 一书中提出 人力资源业务合作伙伴 Human Resource Business Partner 简称 HR BP 的概念至今 16 年 这一概念已被企业界广泛使用 许多公司也都对 HR BP 职能进行了探索与创新 但最近有一项全球性的调研显示 有 53 的公司认为 HR BP 在本公司的推行是不成功的 许多公司认为仅仅换个名字并不能代表 HR 转型的成功 对于 HR 这一新近兴起的职能到底应该如何发展 学界莫衷一是 尚无统一的答案 另一方面 大量 快速发展中的中国企业 都在这方面进行着饶有新意的管理创新 许多迹象表明 在 HR BP 领域 实践 再次走在了理论的前面 根据企业调研及理论研究 笔者试图对 HR BP 这一正在发展的管理职能做出模式归纳 本文将其概 括为四种典型模式 初级 BU HR BU 指的是 Business Unit 业务单元 业务型 HR BP 文化型 HRBP 高级 BU HR 其中 与 是从企业 HR BP 的发展阶段 职能是否完善的角度来进行划分的 初级 BU HR 指的是缺少人力资源共享服务中心 专业中心支持的 BP 阶段 而高级 BU HR 指的则是 BP 的成熟阶段 与 是从 HR BP 的功能导向 管理作用的不同做出区分 业务型更强调 HR BP 对经营 需求的快速响应与支撑 更强调 事 的逻辑 而文化型更强调 HR BP 对团队凝聚力的建设 更强调 人与组织 的逻辑 这四种分类也能概括企业发展 BP 职能时阶段与功能的各异 这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分 在企业实践中经常出现几种模式的同时存在 例如 一家企业的 HR BP 职能需要同时兼顾业务与文化 而且自身处于高级 BU HR 阶段 图 1 人力资源合作伙伴 HR BP 的四种典型模式 一 初级 BU HR HR BP 的出现有多方面的原因 既有 HR 管理职能自身不断发展的原因 也有非 HR 因素的环境原 因 即经营决定管理 HR 管理职能也随之而变 这些非 HR 因素包括市场需求的多样化 产品的多样化 敏捷制造 跨区域经营 跨国经营 本地化 经营 以及互联网发展趋势等等 其中最重要的原因是人们需求的多样化 这也符合从 大规模生产 转 向 小批量定制 的整体商业趋势 类型多样化 同时需求变化迅速 因此 许多企业不得已从整齐划一 的 正规军 转向包括多个 别动队 野战排 的组织结构 以此紧贴市场趋势 这被称为 SBU Strategic Business Unit 战略业务单元 或是进行事业部制改造 这些 BU 灵活多变 发展迅速 需要提供差异化 个性化的 HR 支持 统一的 HR 管理职能不再能满足需要 因此 HR BP 成为了一种合 适的选择 另一方面 随着 HR 职能自身的发展 尤其信息技术的进步 许多事务性的工作被科技替代 或是被 外包出去 HR 职能也必须发挥更多的战略功能 完成从服务型向战略型 从职能驱动向业务驱动 从同 质化向定制化的转型 HR 也需要成为 Business Partner 由此 HR BP 应运而生 许多企业将 HR 职能 分散到各个 BU 使 HR 从后台走向前台 以便贴近业务 了解业务 及时保证业务部门的要求 这样做本来无可厚非 但是许多企业的实践误区在于 只是急着把 HR 职能拆分到各个 BU 但并没 有重视统一的服务支持接口的建设 因此 HR BP 更容易陷入琐碎的日常事务之中 只是一个普通的 BU HR 无法发挥战略作用 也就是说 企业根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置了 HR 部门 以确 保 HR 服务的灵活性 但是组织环境 管控模式等决定了 资源高度割裂 效率不高 整体实施效果不理 想 这样的 HR BP 只有 分 的逻辑 而没有 合 的效果 并非健全的 HR BP 职能 我们称之为 初级 BU HR 实际上 一个健全的 HR BP 职能 需要企业对自身的 HR 职能模块进行重新设计 将原有的 HR 角 色一分为三 逐渐建立起三支柱结构 HR BP HRSSC HR Shared Service Center 人力资源共享服务 中心 以及 HR COE Center of Expertise 专家中心 也被一些企业 学者称为 HRS 即 HR Specialist 人力资源专家 或政策专家 HR 研发组 同时 逐渐发育起三种功能 HR BP 的功能是贴近业务 解决实际问题 包括员工发展 能力培养 人才政策在业务单元的推行 落实 以及促进团队和谐 留住员工等等 COE 是由公司内部在员工安置 员工发展 薪酬 组织绩效 员工关系和组织关系等方面的专家组成 主要针对以上方面提出专业建议和 设计有效的解决方案 他们是真正的职能专家 有时这项功能又被称为 HR 研发组 负责 HR 最新工 具的研发 最新 HR 市场信息报告的整理 为 HR BP 提供决策依据和技术支持 HRSSC 的功能是在招聘 薪酬福利 费用报销 工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务 只有建立起这种组织环境 才能将 HR BP 从事务性工作中解放出来 将主要时间用于挖掘内部客户 需求 以扮演顾问和 HR 客户经理的角色 提供咨询服务和解决方案 图 2 人力资源转型的三支柱结构 从初级 HR BP 到健全的 HR BP 职能 摆脱了初级 BU HR 的困难处境 许多公司可以选择先从 HRSCC 模块入手 实施人力资源管理信息系统 Human Resource Management System 借此在整个 组织中建立起 HR 的通用流程 系统工具和效率标准 大幅度降低管理难度和费用 为此 企业需要在一 段时间内 从 以人为主 的 HR 部门转变为强调 基于事件 的流程 使用最佳实践案例为事件管理提 供参考 以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务 以便利用技术的助力 获得规模经济的优势 最 大限度地共享知识和技能 从而为整个公司的 HR 职能提供高效 高质量和成本最佳的 HR 共享服务 而为了达成这样的效果 通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化 这包括三个层面 第一层 网络自主服务 管理者和员工可以通过网页自助服务找到 HR 方面问题的答案 以及完成 HR 事 务处理 基于优秀企业的管理实践 这一层通常可以处理 66 的问题 第二层 HRSSC 服务代表 接受 过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题 他们通过电话 邮件进行问题处理 通常可 以处理 28 的问题 第三层 HRSSC 专员 在这一层将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责 处理 占到总数的 5 最后还有不到 1 的工作量将向 COE 等职能专家求助 同时需要提请注意的是 要使初级 BU HR 发挥业务合作伙伴作用 除了要建立 HRSSCC 的后台支 持系统之外 还要在管理机制方面给予保障 因为 HR BP 服务于业务单元 最经常与业务部门的负责人 发生互动 甚至还是业务负责人招进来的 这样 HR BP 本身的中立性就很难保证 甚至会成为业务部门 领导的助理 长此以往 中立性和专业性都将消耗殆尽 只能作为无法发挥战略作用的初级 BU HR 存在 联想集团在最初推行 HR BP 改革的时候 就犯过这方面的错误 后来进行了三个方面的优化 在管 理机制方面保障初级 BU HR 能够转型为真正的 HR BP 首先 明确组织结构和汇报关系 比如编制 薪 酬 考核都划归 HR 总部管理 而不是向业务领导汇报 其次 在地理位置分布上也做了精心设置 华东 HR BP 的总部在上海 而福建 江西 安徽 云贵等地虽然也有 BP 但不在当地办公 而是集中在上海 这些 HR BP 一起探讨管理问题 共同设计和推进重点项目 同时又会定期到区域现场办公 参加部门活 动 在当地员工和总经理面前保持曝光率 以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息 这 样使得 BP 更加聚焦在 HR 专业领域创造价值 最后 提高招聘门槛 至少需要 5 年以上的 HR 从业经验 保证 HR BP 的专业度与成熟度 如果年纪太轻的话 思维意识不独立 缺乏商业意识 也不懂得业务经 营 不具备和业务总经理对话的基础 此外 还要考察其能否从业务经营的角度考虑 HR 的价值 总之 对候选人的专业背景 敏感度 公正性都要进行严格的测评 联想集团的这些管理经验也值得其他企业参 考 二 业务型 HR BP 从初级 BU HR 发展成真正意义上的 HR BP 不仅需要共享服务中心 专家中心的后台支持 还需要 高管的认可 业务负责人的接纳 最重要的是 HR BP 必须站在业务合作伙伴的角色上 在理解业务的 同时发挥自身的专业功能 这又分为两种导向 业务导向和文化导向 可以说 任何一个 HR BP 都要同 时兼顾两者 只是比重不同 业务型 HR BP 最重要的思维方式就是人才供应链思维 同时兼顾战略与组织发展 业务型 HR BP 的角色和职责通常包括 成为业务单元的战略合作伙伴 及时满足业务部门的用人需求 通过提供咨询和 支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理 人力规划 变革管理等提供支持 使用业务知识在业务 单元层面推广人力资源方案 在业务规划中代表人力资源部门发言 同时向人力资源部提供业务需求等等 按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点 HR BP 的具体工作内容包括 让业务部门员工胜任岗位要 求 持续提升敬业度 同时关注团队人才梯队建设 包括高潜力员工的识别和发展 核心员工保留等 配置 HR BP 职能的业务单元往往都处于高速成长行业 或者是自身业务发展迅猛 从人力资源配置 的角度来说 经常面临的局面是机会多 工作多 但是人手不够用 素质跟不上 业务线的负责人往往是 因为业绩出色而被提拔 可是遇到人的问题 就会因为缺乏专业知识而变得很被动 因此需要配置 HR BP 专员这条线 这两者之间的分工不同 业务线的负责人关心的是业绩指标 销售和利润 经营方向 而 HR BP 要从人的角度完成思考 毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上 在快速成长的业务单元之中 最需要 HR BP 在人才供应链维度具有前瞻性 看到业务的问题和趋势 及早与业务部门负责人进行沟通 是否提前储备人才 或是进行战略招聘等等 这样的工作特点对 HR BP 的专业性提出了很高的要求 既要有 HR 专业性 同时又包括了对战略的 理解 否则 HR 出台的任何举措都不会得到业务部门的支持 联想集团人力管理高级总监宋洁认为 一 个好的 HR BP 本身就是一个业务经理 就像业务经理可以分为管业务本身的 管销售的 管市场的 管 采购的 而 HR BP 操心的是业务里面跟人相关的那个部分 同时 业界也有这种观点 BP 也可以称作 PB Part of Business 如何在业务单元发挥 HR 的管理功能 宋洁认为 HR BP 不是业务部门的领导 所以必须要有建立 信任的能力 让别人愿意把你当成伙伴 在此基础之上发挥专业影响力 即 HR BP 要通过你对别人的影 响 通过别人对你的支持达成结果 他建议 HR BP 需要克制做决策的冲动 因为 BP 不是决策者 而是 促进者 有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误 也要接受试错成本 让业务经理通过这 个过程 真正看到问题的实质 体验到其中的教训 才能真正帮助其培养起用人能力 为此 HP BP 需 要为业务经理提供咨询 建议 工具 方法 去培养他 帮助他做正确的决定 这实际上比你自己做决定 要困难得多 这其中的分寸拿捏是一门艺术 图 3 业务型 HR BP 扮演的四种角色 宋洁认为 HR BP 是一个整合者 这一角色决定了 HR BP 既不能过分偏向于业务部门 忽略了整个 公司的大局和政策 流程的一致性 公平性 又要有灵活度 是多方的协调者 所以 HR BP 还要学会平 衡 总之 HR BP 若想发挥专业影响力 自身要有很强的能力 同时扮演四种角色 朋友 咨询师 专 业人士和整合者 三 文化型 HR BP 与业务型 HR BP 的人才供应链思维相对的是 文化型 HR BP 最重要的思维是团队思维 也就是通 过文化管理使业务单元的所有人成为一个整体 使整个公司成为一个整体 这也许是本土实践对 HR BP 领域最重要的创新 政委体系 这一概念来自于阿里巴巴公司的管 理实践 创始人马云及高管班子研究发现 在人民军队从小到大的快速发展中 政委充当着关键角色 因 此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为 政委体系 指的是在一线团队中派出既懂业务 又代表公司 政策和担负价值观宣导的人力资源专员 亦被称为 支部建在连上 这实际上就是西方学者提出的 HR BP 概念的中国版本 但略有不同的是 尽管政委也要理解业务 支持业务 但更为重要的 政委职能偏 向于思想工作 确保团队与公司价值观的一致 阿里巴巴认为 随着业务发展 人员膨胀 价值观必然被 稀释 要靠政委体系来弥补 因此 我们将这种重视价值观建设的 BP 称之为文化型 HR BP 按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点 文化型 HR BP 的日常工作主要包括以下三方面 其一 遵循公司价值观 考虑一件事情是否应该开展 形成全面认识 然后选择最佳路径 推进事情进展 其二 大量时间参与业绩评价 观察业务部门领导怎样管理和辅导下属 怎样反馈个人和团队问题 提出改进意 见 提供帮助 并且要进入这些重要的场景里进行观察 跟进和反馈 其三 选择相应的员工谈话 找出 最优秀的一些人给予奖励 同时还必须让一些人离开组织 邓康明谈到 这三方面的工作并不容易 因为 要同时兼顾业务方向 组织架构 核心人员和核心任务 这对政委的工作能力可以说极富挑战性 图 4 文化型 HR BP 需要的组织保障 文化型 HR BP 能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去 也需要具备相应的组织保障 首先 这跟公 司自身的使命追求有很大的关系 邓康明谈到 公司想做成一家百年老店 但在这个过程中 业务经理承 受着市场压力 更多考虑的是如何完成绩效目标 而政委则要虑及公司文化传承 确保业务线的做法符合 公司道德和价值观 其次 这种价值观管理落实在具体的绩效考核中 也成为政委工作的重点之一 阿里 巴巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观 并用行为锚定法落实为具体的考核标准 在每个季度的全员 考核中 价值观打分将占到总分值的 50 与薪酬 晋升等直接挂钩 而政委的日常任务就是要负责观 察员工的状态如何 团队沟通是否到位 并在价值观考核中确保评判标准 打分情况的公正客观 再次 选择最优秀的业务人员来做政委 赋予相当大的权力 这样才能保证公司的基本信仰在人力资源实践中落 地 在阿里巴巴 政委在所有的业务部门都是二把手 但在某些文化 团队发展方面的决策上具有否决权 长此以往 公司已经形成了习惯 对于所有大的业务决策 业务经理都会事先与 HR 政委沟通 征求政委 的意见 最后 阿里巴巴公司高度重视干部体系建设 干部 80 以上是靠内部选拔 同时公司内部有一 条不成文的规矩 就是想要晋升必须当过政委 想要承担更大的责任必须在 HR 体系里稳固一段时间并且 取得成绩 这实际上也就确保了 HR BP 在公司的地位 受认可度及其工作态度 目前 政委 这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用 以描述 HR BP 在其组织中所发挥的管 理功能 笔者认为 这一用来强调思想工作 团队建设的 HR BP 概念之所以能够日趋流行 广受接纳 与中国人的文化基因有很大的关系 学者包政提出 西方社会的秩序是建立在专业化协作的 契约关系 之上的 而中国人更希望把自己及情感寄托在别人或亲朋好友心中 注重人文关怀和人际间的情感联系 西方人相信制度 相信上帝 相信白纸黑字的契约文书 但是中国人相信自己的感觉 相信彼此之间的心 灵感受和默契即所谓 心理契约 相信基于人际情感的关系更有价值 也更可靠 因此 重视 情感文 化 DNA 的组织建设在中国至关重要 阿里巴巴的管理实践也印证了这一点 这家公司并没有把企业完全当成一个经济体 而也将其视作一 个社会共同体 类似以往的乡村 部落 社区 例如 阿里巴巴的人力资源实践还包括 每年举办集体婚 礼 经常进行部门出游 集体生日等等 政委还要与员工共同经营被称为 阿里十派 的员工俱乐部组织 这被证明是提高队伍士气的重要途径 已经在壳牌中国工作了将近 20 年的人力资源副总裁王晶也观察到 对于西方员工 同事与朋友是两 拨人 而对于中国员工 同事下班之后就成为生活中的朋友 为此 壳牌中国一个重要的本土创新就是要 经常进行团队文化建设 而这个团队凝聚的过程反过来又对业绩交付起到了很好的作用 员工的承诺度更 高 积极性更强 邓康明也谈到 阿里巴巴的政委体系除了要维护公司整体文化的共性 还要帮助他们所在的业务部门 形成自己的个性 也就是说 文化型 HR BP 非常重要的思维方式就是团队思维 这也跟中国人更加重视 情感联系 心理契约 的文化基因密不可分 四 高级 BU HR 与初级 BU HR 不健全的 BP 职能相对的是 高 BU HR 首先指的是具有完善的后台支持系统的 HR BP 其次 高级 BU HR 的工作职责也会包括业务型 BP 和化型 BP 两个方面 只是在不同的公司会有不同 的偏向此外 高级 BU HR 特别指的是 当你所在的组织机构够大 业务单元也有相当体量 HR BP 就不 再是人力源部派驻到各 BU 的 HR 代表 而更像是 事业部 BP IBM 公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉指出 HR BP 可以是一个狭义的概念 也可以是一个广义的概念 像 IBM 这么大的公司 虽然员工的价值观和能力模型是统一的 但是到了各 个不同的事业部 具体的行事方式和文化还有细微的区别 所以 HR BP 还要帮助所在业务部门的领导一 起推动部门的