科莱斯(国际)咨询实战派HR管理专家丹尼.阿尔弗雷德谈平衡记分卡BSC+KPI+CPIS绩效管控模式

科莱斯 国际 企业管理咨询有限公司科莱斯 国际 企业管理咨询有限公司 访谈科莱斯 国际 战略人力资源管理研究院记录文献记录文献 平衡记分卡 BSC KPI CPIS 绩效管控模式 丹尼丹尼 阿尔佛雷德阿尔佛雷德 Careersmart 国际部咨询顾问 人力资源首席顾问 男 中国上海人 英国威尔士大学 MBA 人力资源战 略及业务国际咨询专家 曾担任 Tory STO 亚太区 等全球业务 HR 总监及副总裁等 有超过 15 年跨国 公司及咨询机构人力资源战略及业务咨询经验 尤其擅长战略绩效评价系统的设计 多种绩效评价工具的 综合运用 包括 BSC KPIs Hays System etc C B 系统设计 组织发展及企业培训 包括培训体系 内 训 户外拓展训练等 企业标准化管理 文件系统的标准化控制 全球中高端人才的寻访等 并有和欧洲及 北美地区多家战略咨询机构的成功合作经验 目前服务于 Careersmart 的亚太区客户 新经济时代 企业内各部门功能交错 企业与顾客及供应商的联系更加紧密 顾客区隔明显 需求日益多 样化 市场对产品质量 性能要求更高 产品的寿命周期越来越短 更新换代加速 生产由大批量生产转 向多品种小批量生产 由于信息技术和通讯技术的不断创新 国际化竞争大大加剧 此外 知识型员工 人才精英的不断涌入 凡此种种都大大增加了管理的难度 不能衡量就不能管理 传统的财务指标衡量 方法捉襟见肘 它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价 在新的环境下 企 业如何建立绩效管理体系 如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞 争潮流下成为被淘汰的企业 这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务 针对新的环境下的绩效管理 问题 美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩 效管理的成功经验的基础上 提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具 它把绩效管理的目标对象从员 工个人转移到企业战略上来 为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统 平衡计分卡是 一种以信息为基础的管理工具 通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素 的关键绩效指标并不断检查审核这一过程 以把握绩效评价促使企业实现战略 达成发展目标 对于平衡计分卡 有很多种看法 有人说平衡记分卡是绩效考核工具 有人则认为它是一种人力资源管理 工具 更多的人则把它理解为一种战略管理工具 最后还有人把上述几种观点综合起来 视之为一种综合 管理工具 而根据笔者的理解及工作需要 笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具 因为绩效管理 指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程 它使公司能 够为持续创造价值做出可预见的贡献 绩效管理的目的 就是用来引导员工的行为 以确保企业目标的达 成 而企业目标其实又是与长期的企业愿景 经营策略及竞争优势一致的 平衡计分卡要求企业必须将企 业的愿景 经营策略及竞争优势 转化成可量化的企业部门 员工的绩效指标 以帮助落实企业的愿景与 策略 这精神与绩效管理是共通的 因此 笔者把平衡计分卡看作绩效管理工具 这是本文写作的前提 本文将围绕如何在企业建立平衡计分 卡绩效管理体系而展开论述 笔者欲通过本文使更多的企业了解平衡计分卡的思想及建立方法 从而达到 使这一新式工具能够更好的为中国企业服务的目的 为此 必须首先了解绩效管理与平衡计分卡的基本知 识 下面就是关于这两个主题的概述 一 绩效管理与平衡计分卡概述 一 绩效管理 1 绩效管理概念 绩效管理并不是一个新的概念 人们很早就认识到绩效需要管理 特别是随着企业管理理论的发展 绩效 管理逐渐成为一种非常流行的观点 但是 绩效管理的本质含义仍然比较模糊 人们仍未就此得出一个统 一的观点 下面是对绩效管理的一些不同看法 绩效管理就是 一系列让被管理者 公司 部门或员工 完成设定任务的管理过程 它包括三个层次 公 司 部门和员工 对应的管理者分别是董事会 投资者 最高管理层和中层经理 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系 绩效管理通过把每一个雇员或管理者 的工作与集体的整体使命联系在一起 强化了一个公司或组织的整体经营目标 科斯特洛 绩效管理的核心目标是开发员工的潜力 提高他们的绩效水平 同时把雇员的个人目标与企业战略结合在 一起 使公司的绩效得以改善 收入数据服务中心 绩效管理是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程 绩效管理 其实是一个系统 这个系统由三个部分组成 绩效的界定 绩效的衡量以及绩效信息的反馈 在笔者看来 绩效管理包含以下要项 科莱斯 国际 企业管理咨询有限公司 访谈科莱斯 国际 战略人力资源管理研究院记录文献 平衡记分卡 BSC KPI CPIS 绩效管控模式 1 绩效管理是一个系统的 有机整合的体系 2 绩效管理的目的是确保组织战略目标的最终达成 3 绩效管理过程中包含建立 收集 处理和监控绩效数据 反馈绩效结果等一系列活动 4 绩效管理的成功有赖于组织与个人的一致努力 2 绩效管理的必要性 企业若需要的不仅仅是生存 而是蓬勃发展 是实现其远大目标 是要成为成功长寿的企业 那么绩效管 理必不可少 由于定量分析需要一系列条件 此处笔者只从定性上来对绩效管理的必要性进行分析 绩效 管理对于企业有什么重要意义呢 笔者认为主要体现在以下几个方面 第一 绩效管理报告能完整清楚地反映公司的重要经营活动 部门和职责的关系 部门与绩效的关系变的 清晰 计划与预测子程序从而得到加强 这样公司的管理重点就放到了重要问题上 公司的绩效水平和业 绩将得到大幅度提高 第二 绩效管理把外部竞争环境和每个员工个人工作表现连接起来 每个在具体工作岗位上的员工看到了 个人的付出对企业成功与失败的因果关系 这有助于提升员工工作成就感 开发员工潜能 第三 绩效管理体系可以起到沟通公司战略 指引员工奋斗方向 层层落实推进公司战略实现组织目标的 作用 这是有效的管理手段 第四 绩效管理可以发挥警报系统的作用 绩效管理可以发现公司潜在问题 通过及时的纠正改进 公司 避免了矛盾的发生以及由此可能带来的一系列不利后果 第五 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 绩效管理通过规范化的工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈工作 改善及提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升 最 终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 第六 绩效管理可以作为物质激励 工资调整 奖金分配 人员调整 人员晋升 降职调职 的依据和 日常精神激励的依据与评判标准 3 常见绩效管理方法 根据侧重点的不同可以把绩效管理分为控制导向 发展导向 经营导向三个导向的绩效管理 其中控制导 向的绩效管理方法主要有简单排序法 对偶比较法等 而目标管理 360 度绩效考核体系等则属于发展 导向的绩效管理方法 经营导向的绩效管理体系有 KPI 平衡计分卡 经济增加值等方法 以下是关于平 衡计分卡的知识的介绍 二 平衡计分卡 1 平衡计分卡问题的提出 1 传统以财务指标为主的绩效管理体系的不足 A 传统以财务指标为主的绩效管理偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的评估与管理显 得无力 未把优质的服务 顾客忠诚度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度等 无形指标纳入考核范围 这无法满足客户需求 而企业营收来自客户 B 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代 而不能有效满足信息时代 在工业化时代 输出的一 致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善 通过提高投资便可达到 而一旦转到信 息时代 输出的个性化导致转化过程多样化 因此需要雇员适应非固定程序的能力 供应商的支持 柔性 制造工艺 迅速的新技术的采用 对不断革新的热情等 然而 传统财务不能完成这一过程的指导和评价 未能体现公司的竞争优势 C 传统财务作为对以往业绩的衡量方法未能对企业未来绩效进行预期及指示 它只报告上期的事 却无 法告知经理人下期要如何改善 无法告之企业如何通过对客户 供货商 员工 技术革新等方面的投资来 创造新的价值 D 传统以财务指标为主的绩效管理体系更关注短期绩效而忽略企业长期需要 不能有效推动企业学习与 创新 2 平衡计分卡的应运而生 为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足 哈佛大学教授罗伯特 卡普兰与复兴全球战略集团 总裁戴维 诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具 平衡计分卡 平衡计分卡克服了单纯利用财务手 段进行绩效管理的局限 它用对客户 内部经营以及创新与学习活动的绩效测评指标补充传统的财务指标 通过回答以下问题 在财务维度 我们要在财务方面取得怎样的成功 应向股东们展示什么 在客户维度 要想实现设想 我们应向客户展示什么 内部流程过程 要股东和客户满意 哪些业务流程我们应该有所擅长 创新与学习 要想实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 平衡记分卡使一种平衡得以建立 这就是兼顾短期和长期目标 理想的结果和结果的绩效驱动因素 财务 指标与非财务指标 著名管理学家 A 阿伯尔说过 对于落实战略决策 更有效地计测和管理企业 平衡 计分卡是绩效管理程序方面的最好解决方案 2 平衡计分卡的优点 具体说来 平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理体系的区别主要在于 1 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来 是企业战略执行的基础架构 2 平衡计分卡从四个维度更全面的考虑了影响公司绩效的因素 能使企业对自身的关键能力和不足之 处有清晰的认识 帮助企业及时发现问题 分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 3 平衡计分卡能用量化的指标追踪跨部门的 跨时段的绩效变化 帮助公司及时考评战略执行的情况 并根据需要 每月或每季度 实时调整战略 目标和考核指标 4 平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的完美结合 增加了公司内部的开放性和透明度 可以避免 使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实 5 平衡记分卡反映了绩效与报酬的对等承诺 有效的平衡记分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖 励体系相结合的合理的 可度量的基准点 能在企业的短期和长期规划之间 在不同的利益相关者之间形 成合适的平衡 实现激励功能 6 平衡计分卡发挥了传统方法所不能起的平衡作用 它实现了外部衡量和内部衡量间的平衡 定量衡 量和定性衡量间的平衡 客户满意 内部流程 学习与创新 的平衡 短期目标和长期目标间的平衡 落后 指标与领先指标的平衡 7 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作 促进流程的顺利进行 并为其他管理工具的 实施 例如 BPR 和 6Sigma 打下了基础 二 绩效管理中的平衡计分卡 一 平衡计分卡的设计思想 为了协调各种根本不同的战略指标之间的平衡 努力达到组织目标的一致 鼓励员工按照企业的最大利益 努力工作 凝聚组织 增加沟通 企业在设计自身的平衡计分卡时必须选择一系列指标来对组织绩效进行 衡量 这包括成果指标和驱动指标 财务指标和非财务指标 内部指标和外部指标 所谓成果指标就是用 以说明战略结果 一般属于 滞后指标 它告诉管理人员发生了什么 而驱动指标呢 则属于 超前指标 或领先指标 它揭示实施战略时关键领域的进展 并用以影响组织中的行为 例如 成果指标 加快 周转时间 那么驱动指标可以设为鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少 最终导致成果指 标的实现 在财务指标中 其中费用标准 用货币衡量的定量标准 方面的指标有小时工资率 每件产品 的材料费 每小时的机器成本 每销售一个单位产品的佣金 每一个单位产品的人工成本等 收益标准 与销售相关的货币衡量标准 方面的指标有产品附加价值率 货运吨 公里的收益 单位产品的盈利水 平等 资本标准 用货币衡量的费用标准 方面的指标有投资利润率 流动资产和流动负债比 固定资产 与总投资比 投资回收率 资本周转率等 由这些指标构成的平衡计分卡必须能精确反映影响公司战略成 功的主要因素 而且要能揭示每个指标之间的因果联系 指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 二 平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效 下面就具体介绍一下这四个维度 1 财务维度 财务维度的目标是解决 股东如何看待我们 这一类问题 起到告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经 济收益产生了积极的作用 因此财务维度是其他三个维度的出发点和归宿 总之 财务维度是描述已经发 生的事情 这与传统的计量并没有什么不同 财务指标通常包括销售额 利润额 资产利用率等 2 顾客维度 顾客维度的目标是解决 顾客如何看待我们 这一类问题 通过顾客的眼睛来看一个企业 从时间 交货周 期 质量 性能 服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度 顾客维度体现了企业 对外界变化的反映 顾客指标包括送货准时率 顾客满意度 产品退货率 合同取消数等 3 内部流程维度 其目标是解决 我们擅长什么 这一类问题 报告企业内部效率 关注导致企业整体绩效更好的过程 决策 和行动 特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程 如生产率 生产周期 成本 合格品率 新产品开 发速度 出勤率等 内部流程是企业改善其经营业绩的重点 4 创新与学习维度 其目标是解决 我们是在进步吗 这一类问题 将注意力引向企业未来成功的基础 创新与学习维度指标涉 及员工的能力 信息系统的能力 激励 授权与相互配合等 三 平衡计分卡各维度间的关系 平衡记分卡各维度间不是孤立而是互相联系的 在平衡计分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关 系 在平衡计分卡的四个维度中 创新与学习维度为设定其他三个维度的宏大目标提供了基础架构 是驱 使平衡记分卡其他三个维度获得卓越成果的动力 通过创新与学习 企业员工技能上升 生产率改进 员 工满意度也得到提升 这使得企业内部流程得到改善 作业品质得到提升 作业时间得以精简 顾客满意 度上升 企业内部流程的改善能使企业生产出来的产品更方便快捷的送达顾客手中 提高了顾客忠诚度 而这一切最终在财务维度上的表现就是财务指标的改善 平衡计分卡四个维度的因果关系可参见下图 四 平衡计分卡的运作流程 平衡计分卡的实施是一个系统的过程 通过总结成功实施平衡计分卡企业的经验 笔者总结绩效管理中的 平衡计分卡可按如下步骤运作 1 明确公司的远景和战略并对其达成共识 建立企业战略的实施与评估系统 一个公司要存在 首先必须明确自己的远景 它要能回答这样的问题 作为一个公司 我们该完成什么 我们的任务是什么 一个公司要形成公司自身的战略方针 那么它又必须能回答 作为一个公司 我们 该如何去完成任务 以及 我们该怎样去完成我们希望完成的任务 要实施平衡计分卡 公司的高层管 理层必须对公司的远景及战略达成共识 要找到推动公司成功的长期因素 公司的远景和战略要简单明了 并对每一部门均具有意义 使每一部门可以采用一定的业绩衡量指标去实现公司的远景与战略 达成战略 后要能对战略进行监控和评估 建立企业战略评估系统 并不断根据外部环境进行调整 2 在公司内部进行沟通和联系 设定 CSF 和 KPI 在公司战略达成一致的基础上 公司高层管理层及中层管理者要在公司内部利用各种不同沟通渠道如定期 或不定期的刊物 信件 公告栏 会议等对战略上下沟通 让各层管理人员 员工知道公司的远景 战略 目标 公司高层管理层及中层管理者通过多次协商从财务 顾客 内部经营 创新与学习四个维度分解战 略目标 开发公司的平衡计分卡 开发出公司的平衡计分卡后 各分公司或经营单位在此基础上根据公司 战略制定自己的战略 开发自身的平衡计分卡 如此再细分下去 各部门和员工根据自己的目标在管理人 员的协助下开发自己的平衡计分卡 在各个层次的平衡计分卡中要确定 CSF 和 KPI 确定每年 每季 每月的关键绩效指标的目标值 设定行动方案 所有这些要与公司的计划和预算相结合 确定指标时要注 意各类指标间的因果关系 驱动关系与连接关系 平衡计分卡要能使部门和个人目标与公司长期战略保持 一致 3 绩效考核 公司批准了各分公司或经营单位的平衡计分卡后 进行月度绩效考核 通过各级管理人员的对数据的观察 记录以及 IT 系统的监控 收集他们的绩效执行情况 汇集成以数据为主的绩效管理报告递交给公司总部 开展季度考察 依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况 部门绩效与个人绩效考核程序与此一 样 每一级报告都应交由上级主管部门分析 通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较 公司 部门 个人 一起从四个维度分析 讨论成功 或失败 的真实原因 查找达不到预期绩效目标的因素 4 激励与改进 将以平衡计分卡为基础的绩效考核结果与企业人员特别是高级管理人员的鼓励性报酬联系起来 根据企业 具体情况 薪酬战略确定不同维度间的权重 鼓励符合公司整体策略的员工的表现 总结成功经验 改善 或去除不符合公司战略的绩效表现 对于不能达到要求的管理人员 员工进行必要的培训 鼓励员工合理 化建议 对于不合理的 CSF 和 KPI 进行一定的修改 公司根据绩效结果检查战略 如果战略方向不对或 有缺陷 或公司外部环境发生变化 则需在原有战略的基础上更新战略 制定新的战略行动方案 重新确 定分公司 部门或业务单位的平衡计分卡 实现绩效管理的有效循环 平衡计分卡的运作流程图示如下 三 绩效管理中平衡计分卡 CSF 和 KPI 的开发 建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素 CSF 和关键绩效指标 KPI 所谓关键成功因素 是指对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述 它是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 能够将企业的战略目标转化为明确的行动内容 而关键绩效指标呢 它是 用来评估目标达成的量化指标 是用来回答 如何评估成功 的定量描述 开发 CSF 和 KPI 有一定的程序 这能保证开发工作的顺利完成 一般说来 可以按照以下步骤开展这