人力资源规划与工作分析.ppt

人力资源管理寸晓刚 HRM教案 2 第三单元人力资源规划与工作分析 3 HRplanning JobAnalysis 人力资源规划的意义和特质人力资源规划的策略性决定各种HR供需预测和分析方法员工能力 JA的策略性决定JA方法 4 为什么要进行人力资源规划 组织外部环境的变化组织内部环境的变化改革变化的趋势 5 人力资源规划 指科学地预测 分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况 制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源 数量和质量 的过程 策略性长期性 6 决定人力资源规划的因素 7 8 人力资源规划的目的 建立稳定有效的内部劳动市场使成员人尽其才成为可能为各项HR作业提供了基础 9 人力资源规划的功能 1 确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2 组织管理的重要依据 3 控制人工成本 4 人事决策方面的功能 5 调动员工的积极性 10 人力资源规划对组织的帮助 高层管理者可以更多地了解经营决策中与人力资源有关的问题 加深对人力资源管理的重要性的认识 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前 采取措施来防止各种失调 并由此使劳动力成本得以降低 由于在实际雇用员工之前 已预计或确定了各种人员的需要 组织就可以有充裕的时间来发现人才 可更好的规划对主管的培养工作 11 人力资源规划的要件 组织战略对外部和内部劳动力市场的熟悉高层管理者和组织文化的配合HR作业的配合 12 人力资源规划理念 仅考虑组织利益的观点 它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力 安排到组织的各级工作岗位上 组织与员工利益兼顾的观点 认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下 使组织拥有与工作任务相称的人力资源 为实现组织的目标与任务 人力资源的数量 质量 结构必须符合组织特定的物质技术基础 13 人力资源规划中的5P Philosophy 哲学 即组织人力资源策略的形成 用什么样态度去看待我们的组织 怎么去看待员工 Policies 政策 怎么用组织的政策来引导组织的人力资源发展的方向Programs 计划方案 Practices 运作制度 工作设计 薪资福利的设计 教育训练规划与执行 目标管理与绩效考核 员工的生涯与发展都要形成制度Process 操作流程 14 人力资源规划的策略性决定 预警式或反应式 即积极或消极 宽度 范围 正式或非正式与战略方案的联系灵活性 15 人力资源规划的策略性决定 预警式 据Anthony 1996 反应式 积极或消极 广泛 狭窄 规划的内容 正式 非正式 正式性 完全整合 松散结合 与组织策略的关系 具灵活性 不具灵活性 弹性 16 人力资源规划过程 HR需求预测 HR供给分析内部劳动力市场外部劳动力市场如何平衡HR供需HR策略方案的制定 17 人力资源规划的程序 核查现有人力资源预测组织人力资源需求预测组织人员拥有量确定人员组织人员净需求量制定人员供求平衡规划政策确定实现人员供求均衡的执行计划执行反馈和控制评估人力资源规划 18 影响HR需求预测的因素组织的业务量或产量预期的流动率提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人员需求的影响生产技术水平或管理方式的变化对人员需求的影响组织所能拥有的财物资源对人员需求的约束 HR需求预估 19 人力资源需求预测技术 经验推断法 直觉预测法总体预测法组织的活动与员工人数成正比例传统统计法线性模式 多变量分析 概率预测法回归分析法 20 人力资源需求预测技术 续 团体预测法德尔菲法 专家背对背法名义群体法Markov模式设定组织结构和各职位的关系搜集历史资料预估职位间的转换方式预估职位间的转换率按线性代数的概念 预测未来的需求 21 人力资源需求预测技术 续 数量方法指标法趋势分析模拟法质量方法经验法德尔菲法名义群体法管理人员预测法 22 人力资源供给分析 内部劳动力市场分析人员核查法 人员配置表 技能库人员替换图 管理人员替换图外部劳动力市场分析地域科技社会政治经济 23 宏观经济形势与失业率预期当地劳动力市场供求状况行业劳动力市场供求状况 外部人力资源供给预测 24 平衡人力资源供给 需求的考虑 解决HR短缺的一般政策和措施包括 培训本组织职工 对受过培训的员工择优提升补缺并相应提高其工资等待遇 进行水平性岗位调动 适当进行岗位培训 延长工作时间或增加工作负荷量 给予超时超工作负荷的奖励 重新设计工作以提高员工的工作效率 雇用制临时工 改进技术或进行超前生产 制定招聘政策 向组织外进行招聘 采用合适的政策和措施调动现有员工的积极性 25 解决HR过剩的一般策略包括 永久性地裁减或辞退职工 关闭一些不盈利的分厂或车间 或临时性关闭 进行提前退休 重新培训 调往新的岗位 或适当储备一些人员 减少工作时间 随之亦减少相应工资 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位 并相应地减少工资 平衡人力资源供给 需求的考虑 续 26 人力资源规划方案的制定 目标生产力或效率的提高 内部人员的精简 外部人员的招聘和对替代人员的培训策略规划出达到目标的途径和做法工作计划的确定人力资源规划的控制和评估 27 人力资源规划绩效的考评 评估人力资源部规划的关键问题主要管理者对人力资源规划的认识程度具体指标的比较最有说服力的证据 是在一个较长的时期内 组织的人力资源状况始终与组织的运营需求基本保持一致 28 人力资源规划的内容 晋升规划 人员提升政策 晋升比率 平均年资 晋升时间补充规划 合理填补组织中 长期内可能产生的职位空缺培养开发规划 为组织中 长期所需弥补的职位空缺事先准备人员配备规划 内部人员水平流动薪酬规划 人工成本控制员工生涯规划 组织发展与员工发展的结合 29 人力资源规划的种类 按时间分 短期规划 中期规划 长期规划按内容分 供给规划 需求规划 开发规划按性质分 战略规划 战术规划 30 经济类 工程技术类 一般执行类 管理类 31 经济类 工程技术类 一般执行类 1 管理类 1 2 2 2 1 1 32 某公司2004年度人力资源管理规划 根据公司2004年发展计划和经营目标 经总经理授权 人力资源部协同各部门研讨制定了公司2004年度人力资源计划 重点是职位设置与人员配置调整 人员招聘 人事政策调整 一 公司职位设置与人员配置计划在2004年 公司拟新增产品开发二部 由原来的九个部门发展为十个部门 其中总经理主要负责人力资源部和财务部 并负责领导公司全面工作 行政副总经理负责行政部和工程维修部 营销副总经理负责销售部和生产部 技术副总经理负责产品开发一部和二部 各部门人员职位与人员配置暂拟定如下 33 某公司2004年度人力资源管理规划 续 1 总经办 5人 总经理1名 行政副总经理1名 营销副总经理1名 技术副总经理1名 文秘1名 2 行政部 14人 经理1名 行政部文员2名 司机6名 总务主管1名 总务员工6名 3 财务部 4人 经理1名 会计2名 出纳1名 4 人力资源部 3人 经理1名 福利薪酬专员1名 招聘培训专员1名 34 某公司2004年度人力资源管理规划 续 5 工程维修部 3人 经理1名 维修技工4名6 销售一部 19人 经理1名 销售组长3名 销售代表12人 销售文员3名 7 销售二部 13人 经理1名 销售组长2名 销售代表8人 销售文员2名 8 产品开发一部 18人 经理1名 项目经理4名 项目工程师8名 项目技术助理4名 绘图资料文员1名 35 某公司2004年度人力资源管理规划 续 9 产品开发二部 13人 经理1名 项目经理2名 项目工程师6名 项目技术助理3名 绘图资料文员1名 10 生产部 133人 经理1名 生产部副经理2名 值班长2名 统计文员2名 半成品仓库主管1名 成品仓库主管1名 生产部员工120人 半成品仓库员工2人 成品仓库员工2名 36 某公司2004年度人力资源管理规划 续 二 人员招聘计划1 员工增补需求根据2004年职位与员工配置计划 公司人员数拟发展到224人 公司至2003年底在册员工数为180人 需增补44人 具体增补职位和人数如下 开发二部经理1名 项目组长3人 项目工程师3名 项目技术助理3名 绘图资料文员1名 销售二部经理1名 销售组长2名 销售代表8人 销售文员2名 技术员工20人 37 某公司2004年度人力资源管理规划 续 2 招聘方式开发二部经理 内部晋升和社会招聘 项目工程师 从项目技术助理晋升和社会招聘销售二部经理 内部晋升和社会招聘 项目技术助理 社会招聘和学校招聘 销售组长 从销售代表晋升和社会招聘销售代表 社会招聘和学校招聘绘图资料文员 社会招聘和学校招聘销售文员 社会招聘和学校招聘技术员工 社会招聘 38 某公司2004年度人力资源管理规划 续 3 招聘策略社会招聘 在 人才市场报 上发布招聘广告请海天人力资源公司 人才中介 推荐和猎头参加人才交流洽谈会在人才网站 china91 上发布招聘信息在专业性刊物上发布招聘信息 学校招聘 主要通过应届生洽谈会招聘 准备在2004年第一季度在学校举办招聘讲座 发布招聘广告 公司内部员工推荐和晋升 初级技术员工等初级职位也可请市 区职业介绍所推荐 39 某公司2004年度人力资源管理规划 续 4 招聘人事政策新进员工原则上试用三个月 试用合格后双方签订劳动合同 办理社会福利金并调整薪资 薪资等级按公司岗位等级工资制度执行 5 招聘风险预测在2004年中高级人才招聘竞争比历年更激烈 开发部经理和销售经理等人才在社会上比较紧缺 但由于本公司在同业中薪资福利水平属偏上水平 基本可以排除风险 对于优秀应届毕业生的招聘本企业将比较困难 因为明年有数家大型跨国公司进入本市和国家公务员的招录人数增加 高级技工由于社会拥有量呈减少趋势 2004年公司请海天人力资源公司以猎头方式来排除风险 40 某公司2004年度人力资源管理规划 续 三 人事政策调整1 薪资福利政策调整经公司总经理提议 董事会批准 2004年1月起增加员工工龄津贴 为公司连续服务每满一年增加20元一月工龄津贴 经公司总经理提议 董事会批准 2004年起公司完成半年度生产 销售 利润目标 组织员工春游 秋游各一次 费用为每人200元至500元 视完成利润情况决定 2 招聘政策调整2004年起 公司内部员工推荐中高级人才 经公司考核录用为正式员工 每成功一名 奖励推荐员工500元 招聘信息公司张榜公布 41 某公司2004年度人力资源管理规划 续 3 考核政策调整废除公司原制订的半年度和年终部门考核成绩居未位员工须提前中止劳动关系的条例 调整为考核不合格者提前中止劳动关系的新条例 目的使考核更加符合反映员工实际工作表现 激励创优秀部门争优秀员工 建立部门主管对下属员工的书面评语 每季度一次 让员工及时了解上级对自己的评价 发挥优点 克服缺点 增加相互沟通 2004年 加强对考核组人员的专业培训 减少考核误差 提高考评的可靠性和有效性 42 某公司2004年度人力资源管理规划 续 4 员工培训政策调整2004年起 新进公司员工的上岗培训 除了公司制度培训外 增加岗位操作技能培训和安全培训 并实行笔试考试 考试合格方可上岗 2004年起 公司为了激励员工在业余时间参加专业学习培训 经公司审核批准 凡愿意与公司签订服务年限的 公司予以报销部分或全部培训学费 43 某公司2004年度人力资源管理规划 续 四 人力资源成本预测因公司2004年发展较快 全年人力资源成本增长幅度在20 左右 具体预算如下 1 招聘费用预算参加人才交流会 全年二次 计2000元 举办应届生交流会2次 每次300元 计600元 在 人才市场报 或网站发布招聘信息全年4次 每次拟3000元 计12000元 猎头招聘 开发部经理1名 销售部经理1名 高级技工2名 预算20000元 宣传资料费 2000元 合计 36600元 44 某公司2004年度人力资源管理规划 续 2 培训费用 36000元 因员工业余培训学费报销政策出台 公司全年的培训费用比2003年拟增加30 全年为36000元 3 员工工资预算按公司增资每年5 计算和增加员工44人计算 全年工资支出预算为672万元 4 员工福利预算增加春秋游费由18万元 由行政部预算并组织 为员工缴纳社会福利费用预算为245万元 45 员工能力和工作分析 46 员工能力的内容 员工个人素质和工作能力分析考虑员工的综合能力Knowledge Skill Ability 考虑员工的人格 个性 总和人格 个性 兴趣 爱好 47 工作分析 以科学和系统的方法决定一项工作所应包含工作项目及从事此项工作的必备知识 技术和能力 也指对某特定的职务作出明确规定 并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程 结果 工作描述 工作规范 48 工作分析的地位 责任 任务 职责 工作分析 工作描述 工作规范 知识 技能 能力 劳动关系 安全健康 薪酬福利 绩效考评 招聘 选拔 人力资源规划 培训 开发 49 工作分析的6W1H What 员工需要完成什么样的体力和脑力活动 Who 完成工作的人应具备什么条件 When 工作将在什么时候完成 Where 工作将在哪里完成 Why 为什么要完成此项工作 forWhom 他的上下级是谁 How 员工如何完成此项工作 50 工作分析的流程 确定职务分析的目的和分析使用范围 选择被分析的工作 选择信息来源选择分析者选择使用的方法和系统 收集分析综合工作情报 工作描述任职资格工作规范 培训分析结果使用者传播分析结果 分配进行职务分析活动的责任和权限 控制方面 管理方面 设计方面 分析方面 结果方面 运用方面 51 工作分析的方法 收集数据的方法工作实践法观察法访谈法 单位主管会议法重要事例法 典型事例法 工作日志法问卷法 52 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 访谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 53 工作分析的层面 工作和行为导向找到工作的共同层面 维度 dimension 确定各层面在各工作中的适用程度和重要性 并据此给出权重系数McCormick 1979 提出6个层面 包括194个要素 PositionAnalysisQuestionnaire 信息获取思考过程工作产出人际关系工作环境工作相关特征 54 工作分析的层面 续 1976年Tornow和Pinto总结出13个层面来描述管理者工作的问题 208个 管理岗位描述问卷 产品 市场和财务战略计划与其他人的协调内部业务控制产品和服务责任公共关系咨询指导行动自主性财务权限幕僚服务监督复杂性和压力重要的财务责任广泛的人事责任 55 工作分析误差的防止 工作分析层面不当问题回答的差异工作环境的变化 56 员工上司顾客专家小组 数据来源 57 重 硬 工作 轻软工作重 份内 工作 轻协调合作重 硬 技能 轻软技能创造性沟通人际技能团队精神与合作能力顾客至上情绪稳定 常见问题 58 以某组织人力资源小组为例 一 组织的任务 组织战略与目标 略 组织设计与组织结构图 略 部门的性质 任务与部门内组织设计 人事行政管理部属于职能 参谋 部门 其主要职责为 A 以规划 吸引 保留 发展 激励人才 为公司各项工作的有效开展提供组织保证 负责组织人力资源的开发与使用 建立或重组组织人事管理体制 制定或调整组织人事政策 进行日常人事管理 包括人员的调配 考核 任免等 开展员工能力开发与培训工作 以为总部提供完善的后勤保障为目的 进行日常行政后勤事务 办公管理和车辆管理 根据业务归类并考虑业务量 人事行政管理部可分为三个小组 人力资源管理小组 员工培训与开发小组 行政管理小组 59 一 组织的任务 续 人力资源管理小组的任务 根据部门内小组分工 人力资源管理小组的职能为建立或重组组织人事管理体制 制定或调整组织人事政策 进行日常人事管理 具体有 A 招聘与调配 职务分析 人力资源规划 甄选与录用 人员调配 B 绩效考核 人事考核制度的制定及组织 实施与分析 C 薪酬福利 薪金 福利 含保险 休假 体检等 制度的制定 检讨 核定及发放 D 员工关系 员工满意度调查 沟通及劳动纠纷的处理 E 人事信息 人事档案 劳动合同 电子文档 有关证明等 60 二 职务调查 职务调查的目的 调查出人事工作所需的各种基础信息 直接用于工作分析 业务流程设计与重组 从而形成职务说明书以明确职位职责和任职资格 同时还可用于培训 考核等 职务调查的方法 通常有实践法 观察法 面谈法 调查问卷法等 此外还有一些定量分析方法 如 职位分析问卷法 功能性工作分析方法 管理职位描述问卷法等 职务调查表的设计 职务调查表的内容应包含 职位基本信息 工作的目标 内容 要点 程序 频度 审核权限 责任与权利 职务关系分析 工作基本特性的调查 任职资格调查等 职务调查的展开 以最小的业务单位 如小组 展开 主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实 确保工作无漏项 61 三 工作分析 1 根据职务调查表反馈的信息 可归纳出部门或小组应完成的具体的事情 如人力资源小组的工作有 工资政策 工资审计 工资核算 奖金核算及相关说明 含员工关系 保险研究 组织年度与年中考核评议 业绩考核及专项考核 激励体系 车房改革 期权 奖惩 的方案设计 实施监督与相关说明 招聘录用 2 根据小组的任务 按事件的性质进行归类 可归集为以下几个模块 进出 调配 任免模块 工作分析 人力规划模块 杂项模块 考核模块 薪酬前操作模块 保险模块 福利模块 薪酬后操作模块 户口 合同 印章模块 人事信息管理模块 外事模块 政策制定模块 员工关系模块 3 工作关系分析 对上述十三个模块之间进行工作分析 找出各个模块之间的相互关系 将主要和关键的关系列出 62 四 职务设计 在上述工作关系分析的基础上 再考虑任职者的能力与资格 就可以设计出职务 或对现有业务流程重组 进行职务再设计 职务设计的原则 因事设职 原则 系统性原则 实用性原则 简单化原则 匹配原则 根据上述原则并结合小组情况 经讨论后认为可设定以下职位 人力资源主管 负责政策制定与员工关系模块 对小组工作全面负责 招聘与录用专员 负责进出调配任免模块 工作分析人力资源规划模块以及杂项 绩效与报酬管理专员 负责考核 薪酬前操作 保险 福利等 人事信息管理专员 负责人事信息管理模块 薪酬后操作模块以及户口 合同 印章模块 外事专员 负责外事模块 五 职务说明书的形成