人力资源规划与职务分析.ppt

人力资源管理 第二讲 第二章人力资源规划 本章重点 使学生掌握人力资源规划的程序和供需预测的方法本章难点 马尔可夫分析法预测人力资源的需求趋势 第一节人力资源规划的基本内涵 一 人力资源规划的概念 见教材P33企业要做的规划是多种多样的 既要做全公司的战略规划 包括明确宗旨 建立目标 评价优劣势 确立结构 制定战略和制定方案等等 也要做战术规划和经营规划 同时更要做人力资源规划 人力资源规划与公司的其他规划是并列平行的 但在某种意义上讲人力资源规划具有更加重要的意义 因为人是企业中活的资源 最宝贵也是最重要的资源 一 人力资源规划的作用 见教材P34二 人力资源规划的原则 见教材P36 第二节人力资源规划的基本程序 一 调查分析准备阶段 通过调查 提供人力资源信息 包括 人员的经验 能力 知识 技能的要求 工资名单上的人员情况 员工的培训 教育等情况 这些信息可从员工的档案及有关记录中查出 二 预测阶段 在预测过程中 选择做预测的的人十分关键 因为预测的准确与否和预测者的管理判断力关系重大 一般来说 商业因素是影响员工需要内型 数量的重要变量 预测者要会分离这些因素 并且要会收集历史资料去做预测的基础 三 制定规划阶段 四 规划实施 评估与反馈阶段 对人力资源规划进行评估时 一定要客观 公正和准确 同时要进行成本 效益分析以及审核规划的有效性 因为经济上没有效益的规划是失败的 最后要注意在评估时一定要征求部门经理和基层管理人员的意见 因为他们是规划的直接受益者 只有多数人赞同的规划才是好规划 第一节人力资源供需分析和预测 一 人力资源需求预测人力资源需求调查 人力资源需求预测和产品或服务需求的预测同等重要 错误的预测能造成巨额的成本浪费 预测的内容包括要达到企业目标所需的员工数目和类别 预测的方法多样 在进行预测时 要考虑三个重要因素 即企业的目标和战略 生产力或效率的变化 及工作设计或结构的改变 很多时候 因为所要考虑的因素复杂多变 进行预测时就不得不用代替法或者放弃部分的预测工作 因而所得出的结果往往不是绝对正确的结果 正因为如此 人力资源需求预测是一门艺术多于科学的技术 企业必须根据其本身的情况选取较合适的方法 2 人力资源需求预测的方法 第1 2种方法属于经验化的主观判断法 第3 4 5种方法属于定量分析预测法 1 经验推断法 先推断企业产品或服务的需求 然后就产品或服务的特性 所需技术 行政支援等 将需求转化为工作量预算 再按数量比率转为人力需求 经验推断法较适用于短期预测 长期预测因较复杂 较宜采用定量分析预测法 2 团体预测法 此法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划 主要方法有德尔菲法和名义团体法 德尔菲法 此法是有步骤地使用专家的意见去解决问题 首先 企业必须设定预测的问题 并将之细分为不同的组成部分 再从有关方面收集相关的资料和不同的分析角度 然后通过中间人整合所有参与专家的意见 中间人将背景资料和问题 以问卷形式个别传递给参与的专家 再将专家所作出的预测整理后 分别传递给参与的专家 让他们作重新的预测 如此反复数次 直至专家的意见渐趋一致而得出结论 这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度 名义团体法 此法是让专家在一起讨论 让他们先进行脑力激荡以便将所有意见列出 再逐一分析这些意见 并排列出意见的实际性和优先次序 团体预测法的好处是能集思广益 又因为管理者参与分析和决策的程度较高 对决策的投入感和承担也会较强 只是两种方式的团体预测法都很费时和昂贵 企业应考虑其实际需要和能力而决定是否需要采取这种方法 3 总体预测法 这个模式同时计算了内在和外在因素的影响 其公式如下 Lagg G 1 xEN Y 其中EN 代表N年后预测劳动力的数值L 代表目前企业活动的总值G 代表企业活动在N年后的成长总值X 代表N年后劳动生产力的增加比率 假如增加5 则X 1 05 Y 代表目前企业活动对人力资源的转换总值agg 代表总体的数字这种方法假定企业的经营活动和雇佣人数有正比例关系 类似的方法有各种生产功能模式 这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素 例 一间工厂现年的销售额 L 为60000000元 预计5年后是80000000元 即增长 G 20000000元 预计每年生产效率提高1 即5年共提高5 X 1 05 转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人 即每1000000元用1人 Y 1000000 依此推算 5年后需用人数为 60000000 20000000 1 1 05E5 1000000 76 19 77 人 4 工作负荷法 即按照历史数据 先算出对某一特定的工作每单位时间 如每天 的每人的工作负荷 如产量 再根据未来的生产量目标 或劳务目标 计算出所完成的总工作量 然后根据前一标准折算出所需的人力资源数 例见书P47 5 趋势预测法 这是比较简单的方法 预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料 然后用最小平方法求得趋势线 将这趋势线延长 就可预测未来上午数值 这种方法以时间或产量等单个因素作为自变量 人力数为因变量 且假设过去人力的增减趋势保持不变 一切内外影响因素保持不变 6 多元回归预测法 见教材P65 一 人力资源供给预测当企业预测了人力资源需求后 就要决定这些需求有无供给 及在何时 何地要获得供给 在进行人力资源供给分析时 管理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素 一般来说 管理者会分析已有的劳力供给 倘若内在市场未能有足够的供给 就需分析外在劳动力市场 有时 管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘 一 内部人力资源供给分析预测1 技能清单2 人员替代法 如上图所示 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺 而该职位下的每个员工均是潜在的供给者 人员替代法以员工的绩效作为预测的依据 当某位员工的绩效过低时 组织将采取辞退或调离的方法 而当员工的绩效很高时 他将被提升替代他上级的工作 这两种情况均会产生职位空缺 某工作则由其下属替代 通过人员替代图我们可以清楚的看到组织内人力资源的供给与需求情况 这为人力资源规划提供了依据 3 马尔科夫分析法 本章重点具体见教材P71 72 二 外部人力资源供给分析预测招聘和录用新员工对企业是比不可少的 无论是由于生产规模的扩大 劳动力的自然减员 还是管理者因为希望改变企业文化 或需要引进某些专业人才 都必须在外部劳动力市场招聘 因而企业必须进行外部人力资源的供给预测分析 分析外部劳动力市场 主要在了解企业外部人力资源状况所提供的机会和造成的威胁 对于组织外部人力资源供给预测 以下因素需要予以考虑 1 人口总量与人力资源率 它们决定了该地区可提供的人力资源总量 当地人口数量越大 人力资源率越高 则人力资源供给就越充裕 2 本地区人力资源的总体构成 它决定了在年龄 性别 教育 技能 经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量 3 本地区的经济发展水平 它决定了对外地劳动力的吸引能力 当地经济水平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大 则当地的劳动力供给也就越充分 4 本地区的教育水平 特别是政府与组织对培训和再教育的投入 它直接影响人力资源的供给的质量 1 本地区同一行业劳动力的平均价格 与外地相比较的相对价格 当地的物价指数等都会影响劳动力的供给 本地区劳动力的择业心态与模式 本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给 1 本地区的地理位置对外地人口的吸引力 一般来说 沿海地带对非本地劳动力的吸引较大 2 本地区外来劳动力的数量与质量 它对本地区劳动力的供给同样有很大影响 3 本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求 另外还有许多本地区以外的因素对当地人力资源供给有影响 如全国人力资源的增长趋势 全国对各类人员的需求与供给 包括失业状况 国家教育状况 国家劳动法规等 练习 1 马尔科夫分析试用马尔科夫分析法对某公司业务部明年供给情况进行预测 请在下表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率 计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数 第二节人力资源规划的编制与控制 第一节人力资源规划的编制与控制一 人力资源规划的编制人力资源规划是一个连续的规划过程 它主要包括两个部分 基础性的人力资源规划 总规划 业务性的人力资源行动计划 1 基础性人力资源规划 包括以下几个方面 1 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标 任务的说明 2 有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明 3 内部人力资源的供给与需求预测 外部人力资源情况与预测人力资源净需求 人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源 内部 供给预测的基础上求得 同时还应考虑到新进人员的损耗 见MBA教材P48 1 业务性人力资源规划 1 招聘计划包括 需要的人员的类别 数目 时间 特殊人力的供应问题与处理方法 从何处 如何招聘 拟订录用条件 这是招聘计划的关键 条件有 工作地点 业务种类 工资 劳动时间 生活福利等 成立招聘小组 为招聘而作广告与财务准备 制定招聘进度表 进度表包括 开始日期 招聘地点 选定并训练招聘人员 确定招聘准则 1 升迁计划 由于招聘对现有人员及士气均有一定程度的负影响 所以升迁计划是人力资源规划中很重要的一项 包括 现有员工能否升迁 现有员工经培训后是否适合升迁 过去组织内的升迁渠道与模式 过去组织内的升迁渠道与模式的评价 以及它对员工进取心 组织管理方针政策的影响 1 人员裁减计划 2 员工培训计划包括 所需培训新员工的人数 内容 时间 方式 地点 现有员工的再次培训计划 培训费用的估算 3 管理与组织发展计划 4 人力资源保留计划 5 生产率提高计划以上计划是相互影响 相互作用的 因此 各项计划必须考虑到综合平衡的问题 一 人力资源规划的应用与控制1 人力资源信息系统人力资源供应控制 第三章职务分析与职务描述 本章重点 使学生掌握工作分析的方法和基本程序本章难点 职务描述书的编写 第一节工作分析的基本概念与术语 一 职务分析的含义职务分析又称工作分析 是全面了解一项职务的管理活动 也是对该项职务的工作内容和职务规范 任职资格 的描述和研究过程 即制定职务说明和职务规范的系统过程 二 职务分析的意义 职务分析是企业人力资源管理五大要素 获取 整合 保持与激励 控制与调整 开发 中起核心作用的要素 是人力资源管理工作的基础 只有做好了职务分析与工作设计 才能据此完成以下的工作 l使整个企业有明确的职责和工作范围 l招聘 选拔使用所需的人员 l制定职工培训 发展规划 l设计出合理的工资 奖酬 福利政策的制度 l制定考核标准 正确开展绩效评估工作 l设计 制定企业的组织结构 l制定企业人力资源规划 三 职务分析的基本术语1 工作要素 工作中不能再分解的最小动作单位 2 工作任务 为了达到某种目的所从事的一系列活动 它可以有一个或多个工作要素组成 3 工作责任 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务 如 打字员的责任包括打字 校对 机器维修等任务 4 职位 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任 职位与个体是一一匹配的 也就是有多少职位就有多少人 二者的数量相等 职位通常也称工作岗位 5 职务 一组重要责任相似或相同的职位 职位不随人员的变动而改变 当某人的职务发生变化时 是指他所担任的职位发生了变化 即组织赋予他的责任发生了变化 但他原来所担任的职位依旧是存在的 并不因为他的离去而发生变化或消失 6 职业 在不同组织 不同时间 从事相似活动的一系列工作的总称 例如 教师 工人 工程师就是不同的职业 第二节工作分析的过程与方法 一 工作分析的过程1 准备阶段2 调查阶段3 分析阶段4 完成阶段 二 工作分析的方法1 观察法 运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程 行为 内容 特点 性质 工具 环境等 并用文字或图表形式记录下来 然后进行分析与归纳总结 观察法有其局限性 一方面只适宜于一些变化少而动作强的工作 另一方面 就是动作性强 观察亦未能带来重要的资料 如显示工作的重要性 因此观察法宜与其他方法一起使用 该方法的优点是 通过对工作的直接观察 能使研究者更多 更深刻地了解工作要求 缺点是对脑力工作不适用 见教材P81 82 2 访谈法 主要是由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面地面的谈话 主要围绕以下内容进行 工作目标 工作内容 工作的性质和范围 所负责任 所需的知识与技能等等 通过访谈可以得到有关该职务的以下信息 企业设置带职务的理由 对该职务进行报酬的根据 该职务的最终工作成果以及如何评价 该职务的主要工作职责以及任职条件等等 该方法的优点 一是同时可获得标准化工作和非标准化工作的信息 二是既可以获得体力工作的信息 也可获得脑力工作的信息 该方法的不足之处在于 一方面工作分析者需要有较高的谈话技巧 同时耗时较多 成本较高 另一方面 由于工作者不肯合作和工作分析者问一些含糊不清的问题 往往导致收集到的信息失真 3 问卷调查法 当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时 问卷调查法是最有效率的方法 问卷调查法是由员工对有关工作内容 工作行为 工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分 然后对结果进行统计与分析 找出共同的有代表性的回答 并据此写出职务描述 再反馈该职务工作者的意见 进行补充和修改 该方法的优点 一是收集工作分析信息快 被试者可以在工作之余填写调查表 避免耽误生产时间 二是调查面较其他方法广 可以对所有工作者进行调查 三是用问卷法调查所得的结果可以数量化 并由计算机处理 因而可以进行多种方式 多种用途的分析 该方法的缺点是 设计调查表耗时多 费用也高 如果不能得到被调查者的积极配合 会影响调查结果的真实性 4 PAQ法 问卷调查法对于员工来说是简单易用的方法 但要设计一份有效的问卷却很难 为避免遗漏一些重要的年资料 问卷的内容必须详尽和全面 管理者可选择使用一些预制好的问卷 如美国普渡大学的职位分析问卷 PositionAnalysisQuestionnaire 简称为PAQ 见教材P86 87 5 功能性职务分析法 FJA 在美国的企业人事管理中 常用到功能性职务分析法 FJA 这套方法由美国劳工部制定 可供我国有关部门参考 它以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心 列出了需加以收集与分析的信息类别 规定了职务分析的内容 按照这套方法 职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析 6 资料分析法 从降低工作分析成本的角度出发 在收集信息的时候 我们首先应当尽量利用现有的资料 如内部资料的岗位责任制 员工手册 人事档案 工作总结 操作规程 维修说明书 使用指南 ISO9000认证作业统计以及人事档案等等 外部资料可利用行业协会的界定 7 关键事件记录法 指使工作成功或失败的行为特征或事件 关键事件记录包括以下几个方面 1 导致事件发生的原因和背景 2 员工特别有效或多余的行为 3 关键行为的后果 4 员工自己能否支配或控制上述后果 该方法的优点是 能直接描述人们在工作中的具体活动 因此 可以揭示工作的动态性 缺点在于 收集 归纳事例并且进行分类要耗费大量的时间 8 实验法 指主试控制一些变量 引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法 例如装卸工装卸车上的货物 一般是4人合作 30分钟可以装满一辆10吨的货车 在实验中 先由两个人合作 再由3个人合作 最后由5个人合作 任务都是装满一辆十吨的货车 看结果各用了多少分钟 哪一个组合效率最高 其中 合作的人数是自变量 装货的时间是因变量 上述职务分析方法 并不是孤立存在的 可以结合起来使用 以取得丰富的信息 并提高所收集信息的信度与效度 第三节职务描述书的编写 一 职务描述书的内容1 职务概要 概括本职务的特征及主要工作范围 2 责任范围及工作要求 任职人员需完成的任务 所使用的材料及最终产品 需承担的责任 与其他人联系 所接受的监督及所施予的监督等 3 机器 设备及工具 列出工作中用到的所有机器 设备及辅助性工具等 4 工作条件与环境 罗列有关的工作条件 如可能遇到的危险 工作场所布局等 5 任职条件 即职务规范 指出担任此职务的人员应具备的基本资格和条件 如所受教育水平 工作经验 相关培训 性别 年龄 身体状况 判断力 知识 技能等等 二 对职务描述书编写的要求职务描述书在企业管理中的地位极为重要 不但可以帮助任职人员了解其工作 明确其责任范围 还可为管理者的某些重要决策提供参考 一份好的职务描述书具备以下特点 1 清晰2 集体3 简短扼要例见教材P95 案例讨论 工作职责分歧教材P100练习 请到宾馆或餐饮企业选择一位工作人员作为职务分析访谈对象 对其工作行为调查分析 并模拟编写一份职务描述书 第四章人员招聘 培训与开发 本章重点 使学生掌握人员招聘时的测评方法和员工培训方法本章难点 员工职业生涯设计 第一节招聘的作用与程序一 招聘的意义 企业经营战略发展的各个阶段必须要有合格的人才作为支撑 市场的竞争归根到底是人才的竞争 而员工流动的问题是当代企业面临的共性问题 因此员工招聘工作是企业人力资源管理经常性的工作 西蒙曾指出 大量统计资料表明员工离职率最准确的预测指标是国家经济状况 工作充裕时员工流动比例就高 工作稀缺时员工流动率就低 一个企业要想永远留住自己所需要的人才是不现实的 也不是人力资源管理手段所能控制的 再加上企业内部正常的人员退休 人员辞退及人员调动 使得人员招聘工作成为企业人力资源管理经常性的工作 招聘是一项复杂的工作 如果盲目招聘 员工队伍的素质则无法保证 造成经济损失的可能性很大 会造成重置成本 包括获取成本 开发成本 保健费用 离职成本 的增加 可见 招聘工作是企业获取人力资源的第一环节 其意义重大 具体体现在以下几个方面 见书P93 二 员工招聘的程序 1 根据企业人力资源规划 开展人员的需求预测和供给预测 确定人员的净需求量 并制定人员选拔 录用政策 在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充计划 调配计划 晋升计划 2 依据工作说明书 确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准 据此再确定招聘甄选的技术 3 拟定具体招聘计划 上报企业领导批准 4 人力资源部开展招聘的宣传广告及其他准备工作 5 审查求职申请表 进行初次筛选 6 面试或笔试 7 录用人员体检及背景调查 8 试用9 录用决定 签订劳动合同 三 企业在员工招聘工作中必须符合以下要求 1 符合国家的有关法律 政策 2 确保录用人员的质量 3 努力降低招聘成本 提高招聘的工作效率 4 公平原则 案例 1 加拿大招聘经理 种族歧视 2 北京一商场招聘本市城区员工 导致伪造假身份证 第二节人才招聘 1 招聘的渠道 人员招聘的渠道一般分为两大类即组织内部招聘与组织外部招聘 具体见书P95 内部招聘与外部招聘的优劣比较 2 招聘的方法 企业在招聘员工时所采用的方法主要有两大类 即面试法和测评法 1 面试法 通过供需双方正式交谈 以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平 外貌风度 工作经验 求职动机等信息 应聘者能够了解到组织的更全面信息 面试的类型从达到的效果来分为初步面试 诊断面试 从参与面试的人员分为个别面试 小组面试 集体面试 从组织形式分为压力面试 一般用于招聘销售人员 公关人员 高级管理人员 BD面试 能力面试 2 测评法 也叫测试法 通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰 增加招聘者的公平竞争 验证应聘者的能力与潜力 剔除应聘者资料和面试中的一些 虚假信息 提高录用决策的正确性 现代测评方法源于美国的人才测评中心 主要分为心理测评与能力测评两类 如职业倾向测评 价值与需要测评 工作态度测评 自信度测评 心态测评等等 见教材P122 135练习 1 职业风格调查见案例书P39 422 自信心调查3 个性诊断调查表见案例书P36 39 第三节招聘评估 招聘评估是招聘过程中重要的环节之一 招聘评估包括 一是招聘结果的成效评估 如成本与效益评估 录用员工数量与质量的评估 另一类是招聘方法的成效评估 如信度与效度评估 一 招聘结果的评估1 成本效益评估 主要对招聘成本 成本效用 招聘收益 成本比等进行评价 评估方法如下 1 招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本 它由两个部分组成 一部分是直接成本 它包括 招聘费用 选拔费用 录用费用等 另一部分是间接费用 它包括 内部提升费用 工作流动费用 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比 很显然 招聘总成本与单位成本越低越好 2 成本效用评估 它是对招聘成本所产生效果进行的分析 主要分析如下 总成本效用 录用人数 招聘总成本招聘成本效用 应聘人数 招聘期间的费用选拔成本效用 被选中人数 选拔期间的费用人员录用效用 正式录用的人数 录音期间的费用3 招聘收益 成本比 它即是一项经济评价指标 同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标 比值越高 则说明招聘工作越有效 招聘收益 成本比 所有新员工为组织创造的总价值 招聘总成本 2 录用人员数量评估 从以下三方面进行 录用比 录用人数 应聘人数 100 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 如果录用比越小 则说明录用者的素质可能越高 当招聘完成比大于100 时 则说明在数量上全面完成招聘任务 应聘比比例越大 则说明招聘信息发布的效果越好 3 录用人员质量评估 实际上是在人员选拔过程中对录用人员能力 潜力 素质等各方面进行的测评与考核的延续 其方法与测评方法相似 二 招聘方法的成效评估人员招聘方法的成效可以从效度和信度两个方面来评估 1 效度的评估 效度是指招聘真正测评到了的品质