第2章 沟通客体策略

Ch2沟通客体策略 客体沟通的意义 结论 建设性沟通的本质 换位思考 保险推销员问题 没有弄清楚顾客需要 单向输出式沟通 不能满足客户的价值需求 受众定位 受众需要什么 自我定位 我能给受众什么 沟通策略 如何把 受众需要的 和 我能提供的 有机结合起来 沟通对象特点分析 Apersoncanbeintwoaudiences IdentifyYourAudiences Gatekeeper maystopmessageorsenditonPrimary decidesoractsonbasisofmessageSecondary commentsonmessageorimplementsideas IdentifyYourAudiences continued Auxiliary encountersmessagebutdoesnotinteractwithit read only Watchdog mayexerteconomic legal political orsocialpowerlater 思考 假如你是一家广告公司的经理助理 你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书 为了成功起草这份报告 你如何考虑该报告的受众 他们是谁 哪些是你的受众 最初对象 守门人 主要受众 次要受众 意见领袖 关键决策者 怎样了解你的受众 个体分析与整体分析 他们知道或需要什么 背景了解 新信息需求 期望与偏好他们感受如何 对你的信息感兴趣程度 你的要求受众能够达到程度等 以明确受众利益激发兴趣 具体好处 发展过程中的好处通过可信度激发受众 确立共同价值观 良好意愿与互惠技巧 地位影响通过信息结构激发受众 直接灌输法 循序渐进法 开门见山法 双向比较法 价值取向受众利益 不同受众利益 组织目标 服从组织目标 共同价值观 构筑利益共同体 时空取向借势造场 以空间环境转变受众心态 择机行事 以时间转换引导受众心态 随时站在对方立场 把对方的价值满足作为首要问题 把这种思想融入自己的事业 那你终究会得到自己的幸福 寻求沟通者与受众间共同价值点策略 分析题先阅读故事 史上最牛女秘书 对如何与下属沟通提出相应的建议 并结合你的工作实际 你认为与下属沟通最容易发生的三个沟通障碍是什么 2 2与下属沟通策略 来自下属管理者的沟通障碍障碍一 报忧不报喜 平时 报喜不报忧 年终 障碍二 揣摩上司 改造信息 障碍三 你不找我 我不找你 障碍四 焦点转移 推卸责任 障碍五 上下信息与目标不对称 与下属沟通策略 策略1 根据能力 意愿特征选择策略 要点一 遵循5W1H的原则要点二 激发意愿要点三 口吻平等 用词礼貌要点四 确认下属理解要点五 你会为下属做些什么 要点六 相应的授权要点七 让下属提出疑问要点八 问下属会怎样做 必要时给予辅导 与下属下达指示的沟通要点 要点一 充分运用倾听技巧要点二 约时间要点三 当场对问题做出评价要点四 及时指出问题要点五 适时关注下属的工作过程要点六 听取下属汇报也要采取主动要点七 恰当的给予下属评价 与听取下属汇报的沟通要点 注意倾听注意多发问和使用鼓励性的言辞不要做指示不要评价让下属来下结论事先制定好商讨问题过程的规划 与下属商讨问题时的沟通要点 赞扬与批评下属时的沟通要点 分析题先阅读故事 唐僧对徒弟的精妙点评 从中把握领导的一些心理特征 你能够从中总结出领导的三个最主要的心理特征吗 此外 结合工作实际 你认为上司最容易发生的三个沟通障碍是什么 2 3与上司沟通策略 来自上司的沟通障碍障碍一 习惯于单向沟通障碍二 没有时间或没有时间规则障碍三 对下级不信任障碍四 不会尊重下属障碍五 与上司沟通策略 策略 要能够有效地识别领导的管理风格 与上司沟通策略 策略 根据领导的不同管理风格采取相应的策略 目标确定 取得上司认同 并以事件为导向 不让上司给自己 穿小鞋 客体策略 上司背景 偏好 思维方式等主体策略 适当的自我定位渠道策略 合适的沟通渠道信息策略 传递信息的内容环境策略 选择合适的沟通环境 与上司沟通策略 要点一 向上级汇报时 应客观 准确 尽量不带有突出个人 自我评价的色彩 以避免引起上司的反感 要点二 汇报内容与上司原定计划和原有期望相对应 要点三 不要单向汇报 要点四 关注上司的期望 要点五 及时反馈 与上司沟通策略要点 自动报告你的工作进度 让上司知道对上司的问题 有问必答 而且清楚 让上司放心充实自己 努力学习 了解上司言语 让上司轻松接受批评 不犯第二次错误 让上司省心不忙的时候 主动帮助别人 让上司有效毫无怨言地接受任务 让上司圆满对自己的业务主动提出改善计划 让上司进步 你的上司怎样看你 跨业务单位如何有效沟通提高工作效率 与来自不同性质工作的员工的有效沟通与同事沟通完项目分工后 总有些人会在预计时间内不能完成 或不去完成 所负责的工作 造成项目进度的拖延 公司内部间沟通协调工作较为头疼 公司由于产品线较多 管理部门相互之间的协调有时候成为问题 处理事情的速度慢 互相构筑围墙 平级部门站在自己部门的立场 而不从全局去考虑 跨部门同事间沟通问题有以下一些例子 2 4平行沟通策略 跨部门同事间沟通问题在企业内主要表现在 讨论题前段时间 有个新产品试制项目 部份零件形位公差尺寸要求很高 车间加工的零部件总是不合格 我召开过多次技术 工艺的专题会 听到了大量对生产线的负面信息 如 生产工人技能不行 缺乏有效的检测手段 设备精度不够 车间不重视新品试制 新品试制样机在各利润中心下属的生产车间制造的 生产任务一多就将试制放在一边 进度和质量都无法保证 最重要的是技术 工艺人员都告诉我他们的种种改善努力和建议都被车间忽视 因为利润中心只关心生产任务而没有耐心去精工细做样机零件 某天 最终客户认为我们的能力无法试制这样的产品 拟终止与我们的合作 同天 一位高级技师来办理辞职手续 说到与上面设计 工艺同样的看法 为此我十分着急和恼火 立即找到成套利润中心的总经理和生产厂长 一上来就生气地历数各种问题 还没有说完 对方就冒火了 我们做得够好了 你们怎么还有这么多的意见 一下子我们就争论起来 我控制不住地发火 不想再谈下去 离开了会场 沟通非常失败 水平冲突 组织中通过横向分工造成的 其产生原因在于过分强调自己的目标 忽略了对其他部门及组织整体的影响 信息差异 双方所获得信息的差异 信息渠道不同 信息非对称性 信息传递偏差遗漏 信息处理方式的不同 认识差异 双方背景不同 各个部门文化不同 双方地位不同 观念的不同目标差异 由企业组织结构决定 各部门的本位主义使得次级单位目标内化 平行沟通的障碍 1调整各自心态 提升沟通理念学会相互尊重坚持就事论事 配合他人控制自己焦虑急躁 主动承担 灰色地带 责任 关注沟通细节显示对人尊重 千万别轻易向上级告别人状 平