山东公司营销策略和销售管理项目建议书PPT

机密 营销策略和销售管理项目建议书 合同编号 SDLG0121271 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 1 目录 项目背景 工程机械行业初步分析项目具体内容 思路和方法项目组织及时间安排附录附录一 新华信主要顾问简历附录二 管理咨询和新华信附录三 管理咨询服务协议书 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 2 项目意义 山东临工应对严峻挑战 必须通过恰当的营销策略和有效的营销管理扩大市场份额 在销售策略 销售网络的建设 经销商的管理考核和激励 销售队伍的考核激励 销售流程的优化等方面提出合理化的改善意见和可操作的实施方案 提高临工的综合竞争能力 保证山东临工的可持续发展 为了达到以上目的 山东临工高层认为有必要借助 外脑 搭建平台 助临工未来发展一臂之力 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 3 山东临工是我国工程机械行业的知名企业 经济效益在同行业领先山东临工的主导产品 装载机产销量虽然这两年有较大幅度的增长 但低于行业增长水平 但在同行业中 临工的制造成本是最低的山东临工拆巨资 希望做为新的经济增长点挖掘机 由于市场竞争激烈 国内市场国外品牌占据主动地位面对近几年的膨胀式发展 临工未来的发展战略是明晰的 但是最薄弱的环节是在营销方面 全面提升管理和营销水平 背景 问题 项目背景概述 面对挑战 山东临工高层在思考以下问题 在工程机械行业从自由竞争向垄断竞争的过程中 临工的主导产品装载机如何能够跻身 第一集团 如何能够改善资金周转速度慢的现状 营销公司的销售网络不健全 销售渠道不畅通 90 以上的产品销往长江以北 其中70 集中在山东周边5 6个省区 其中35 在山东代理制度不规范 经销商之间的竞争激烈 而且拖欠款严重 没有大型的代理商销售公司内部的管理存在问题 信息交流不通畅 管理制度不健全 风险的监管力度不够售后服务反映速度较慢 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 4 由于国内经济是 内需拉动型 作为基础设施建设的工程机械具有广阔的发展前景 全行业销售收入 亿元 液压挖掘机关键主机厂销量 台 装载机关键主机厂销量 台 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 5 但是由于竞争激烈 工程机械行业毛利普遍下降 骨干企业2001年1 8月的销售情况 万元 按销量由大至小排列 除宜工外企业利润总体趋薄 销量前三位企业的利润总和还不如第十位的宜工 临工的利润率在行业内是中上游水平 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 6 业内企业分析 典型公司 中联重科山推股份安徽合力 徐工集团 厦工股份山东临工河北宣工广西柳工 鞍山一工 主要产品 混凝土输送泵 塔式起重机大中型推土机牵引车 叉车 起重机械 压实机械 筑路机械 混凝土机械 液压挖掘机 装载车挖掘机 平地车 公司类型 1 产品处于绝对优势 主营业务收入与利润同时增长 2 具有行业规模效应 生产经营稳步增长 3 以价格为代价保有市场占有率 业务收入增长 利润却下降 4 企业缺乏竞争基础 主营业务收入与利润同时下降 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 7 造成装载机行业平均利润由10 20 跳水到低于5 的主要原因是今年的价格大战 举例 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 8 加入世贸组织后 工程机械行业更是面临 六大冲击 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 9 工程机械行业正在经历行业的结构性调整 市场集中度将越来越高 三四规则 的规律将会部分起作用 临工未来五年在市场营销方面面临严峻的挑战 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市场份额 3 2 1 企业实力 三个生存者 三个赢利者 临工 挣扎者 局部细分市场填补者 第一名的市场份额 4 第三名的市场份额 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 10 未来几年 国内工程机械的产品市场将进一部细分 将涌现出一些新的市场 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 11 国内客户对工程机械需求也将产生变化 根据地理条件 气候条件 使用条件各异 生产企业要及时了解并开发出适应新变化的工程机械 现状 表面质量差 设备漏油 资料不齐全 说明书不清楚 故障率高 无故障工作时间短 低噪音 低污染 低震动 解决施工单位资金短缺设备落后 工期紧的问题 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 12 临工如果能够扫清或部分扫清国内工程机械企业普遍面临的 五大发展障碍 就等于获得了竞争优势 1 生产集中度低 规模效益差 世界工程机械行业的龙头老大 卡特彼勒公司的年销售收入为200多亿美元我国年销售收入超10亿元的仅徐工集团一家 达60亿元全行业1000多家企业 过亿元的只有65家 2 中小型常规产品过剩 仅厦门一地就有20家企业生产装载机国内的电梯 液压挖掘机市场基本被外资和合资企业占有 3 技术水平低 开发能力弱 制造技术与装备水平与发达国家差距10 15年 缺少自主知识产权的产品技术新品开发周期比发达国家长一倍以上 产品更新周期更长 4 市场营销和售后服务体系不健全 销售渠道不通畅 备件供应和售后服务跟不上不能按市场需求变化对产品的设计 生产 销售 售后服务进行及时调整 5 管理体制和经营机制转换不到位 国有企业历史包袱沉重管理体制有待深化改革 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 13 项目目标 山东临沂工程机械股份有限公司希望通过与新华信管理咨询公司合作 解决以下问题 1 现有销售策略的优化 建立能够适应市场竞争的营销模式和营销组织体系2 建立健全销售队伍管理 考核和激励 渠道的管理和激励机制 在制度上加强风险控制和防范3 规范主要业务流程 有效控制和降低成本 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 14 为达到上述目的 我们将在营销和流程两方面进行工作 项目运作采取访谈 研讨会 小组讨论 培训等多种咨询形式 体现 过程咨询 理念 咨询的书面成果将包括以下内容 销售策略制定 企业现状诊断报告 基于发展战略的装载机营销策略产品线分析定价策略目标用户分析和重点区域市场渠道销售模式和管理办法基于发展战略的挖掘机营销策略产品建议定价策略目标用户分析和重点区域市场渠道销售模式和管理办法 所有相关培训资料 特别说明 项目开始后 为了能够有效说明问题和方便使用 不排除对方案进行调整 销售管理 营销费用使用和监督控制办法销售队伍管理和薪酬激励办法关键业务流程确定销售订单流程配件采购流程技术管理流程品质控制流程生产管理流程产品开发流程生产调度流程基于流程的成本控制和改善建议 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 15 目录 项目概述项目具体内容 思路和方法项目组织及时间安排附录附录一 新华信主要顾问简历附录二 管理咨询和新华信附录三 管理咨询服务协议书 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 16 本次项目主要分为两个阶段 阶段一销售策略制定 阶段二销售管理 通过前期的外部的行业和市场分析以及企业内部分析 新华信管理咨询会针对山东临工现存的营销管理问题进行销售策略 销售模式 销售队伍管理 销售渠道管理等方案设计 并且优化关键的业务流程 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 17 阶段一 销售策略的制定 市场预测 相关成本及贡献毛利率分析 市场细分变量选择 损益平衡销量分析 制定销售目标 价格弹性及敏感度 目标市场选择 定价方法选择 竞争对手市场地位分析 临工目标市场地位 与竞争对手的战略联合 市场进入模式选择 代理模式利弊 渠道的长度和宽度选择 渠道价格及利润分布 渠道与产品服务组合的匹配 发达市场的策略 成长市场策略 衰退市场策略 新市场策略 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 18 市场定位分析一 市场定位分析 分析主要竞争对手的市场地位竞争对手的基本战略选择竞争对手的市场份额和竞争格局竞争对手的成本构成与盈利能力竞争对手的价格政策竞争对手的渠道控制能力特别说明 竞争对手建议为国内国外各一家 由新华信和临工共同协商确定 竞争对手市场地位分析 临工目标市场定位分析 与竞争对手的战略联合 市场进入模式选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 19 市场定位分析二 确定临工装载机和挖掘机的市场定位分析临工成为行业领导者或跟随者的限制临工研发能力临工的成本构成和盈利能力临工的销售网络与渠道控制能力临工品牌的内在价值结合临工内外部环境的市场定位分析选择 市场定位分析 竞争对手市场地位分析 临工目标市场定位分析 与竞争对手的战略联合 市场进入模式选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 20 市场定位分析三 在激烈竞争中谋求与竞争对手的双赢格局哪些竞争对手与临工存在优势互补与竞争对手互补的具体业务有哪些战略联合的形式与深度临工集团内部是否存在资源整合的可能性临工是否可以通过收购兼并扩大市场份额 市场定位分析 竞争对手市场地位分析 临工目标市场定位分析 与竞争对手的战略联合 市场进入模式选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 21 市场定位分析四 市场进入的模式选择市场份额最大化目标下的进入方式短期利润最大化目标下的进入方式树立品牌目标下的进入方式新 老产品不同生命周期的市场问题 市场定位分析 竞争对手市场地位分析 临工目标市场定位分析 与竞争对手的战略联合 市场进入模式选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 22 细分市场选择一 细分市场选择 装载机和挖掘机需求状况变化分析用户偏好的发展变化用户购买能力的发展变化用户消费模式的发展变化目前及未来的市场容量市场需求的地理分布 市场预测 市场细分变量选择 制定销售目标 目标市场选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 23 细分市场选择二 建立临工细分市场决策变量体系使用那些指标划分细分市场各个指标划分的局限性根据不同指标组合所划分的不同细分市场的容量 消费模式 偏好 地理分布 自然环境等具体特性 细分市场选择 市场预测 市场细分变量选择 制定销售目标 目标市场选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 24 细分市场选择三 确定今后的销售目标选择市场份额 利润或是销售额作为销售目标 没有选作销售目标的指标作为次级销售指标作为决策的参考确定今后总的销售水平每一年的销售水平目标及年增长率销售目标完成程度对成本以及公司发展的影响 细分市场选择 市场预测 市场细分变量选择 制定销售目标 目标市场选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 25 细分市场选择四 根据划定的细分市场和临工装载机和挖掘机的销售目标选择要进入的目标细分市场不同细分市场的潜在利润空间不同细分市场的容量比较哪些细分市场组合有利于实现销售目标并使相关次级销售指标尽量最大 细分市场选择 市场预测 市场细分变量选择 制定销售目标 目标市场选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 26 区域市场策略一 区域市场策略 临工装载机和挖掘机在发达市场的营销及服务策略发达市场的用户消费行为与消费心理特征分析发达市场的消费需求分析发达市场的销售人员素质要求发达市场渠道特殊问题发达市场特殊定价问题 发达市场策略 成长市场策略 衰退市场策略 新市场策略 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 27 区域市场策略二 临工装载机和挖掘机在成长市场的营销及服务策略成长市场的用户消费行为与消费心理特征分析成长市场的消费需求分析成长市场的销售人员素质要求成长市场渠道特殊问题成长市场特殊定价问题 区域市场策略 发达市场策略 成长市场策略 衰退市场策略 新市场策略 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 28 区域市场策略三 临工装载机和挖掘机在衰退市场的营销及服务策略衰退市场的用户消费行为与消费心理特征分析衰退市场的消费需求分析衰退市场的销售人员素质要求衰退市场渠道特殊问题衰退市场特殊定价问题 区域市场策略 发达市场策略 成长市场策略 衰退市场策略 新市场策略 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 29 区域市场策略四 临工装载机和挖掘机在新市场的营销及服务策略新市场的用户消费行为与消费心理特征分析新市场的消费需求分析新市场的销售人员素质要求新市场渠道特殊问题新市场特殊定价问题 区域市场策略 发达市场策略 成长市场策略 衰退市场策略 新市场策略 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 30 定价策略分析一 定价策略分析 装载机三类系列产品和挖掘机的成本分析产品成本构成分析产品毛利率分析产品边际贡献分析产品组合条件下的成本和边际贡献 相关成本及贡献毛利率分析 损益平衡销量分析 价格弹性及敏感度 定价方法选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 31 定价策略分析二 销售的损益平衡分析市场一般竞争价格确定不同价格水平下的盈亏平衡点确定产品边际贡献为零时的销量包含固定成本的平衡销量分析包含变动成本的平衡销量分析被动变价的损益平衡分析计算各种可能的利润变化 定价策略分析 相关成本及贡献毛利率分析 损益平衡销量分析 价格弹性及敏感度 定价方法选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 32 定价策略分析三 确定价格变动对用户购买决策的影响什么样的价格变动幅度会影响用户购买临工装载机和挖掘机价格变动会使用户对产品产生怎样的额外要求竞争对手会对临工的价格变动产生什么反应代理商会对价格变动产生什么样的反应 定价策略分析 相关成本及贡献毛利率分析 损益平衡销量分析 价格弹性及敏感度 定价方法选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 33 定价策略分析四 确定适合临工装载机和挖掘机的定价方法和定价策略分析成本加成法的适用性分析生命周期定价法的适用性分析协议价格或谈判定价法的适用性分析细分定价法分析竞争性信息与有效定价计划定价的步骤与策略 定价策略分析 相关成本及贡献毛利率分析 损益平衡销量分析 价格弹性及敏感度 定价方法选择 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 34 渠道策略分析一 渠道策略分析 探讨 四位一体 模式在工程机械销售中的可行性适合 四位一体 模式的渠道选择自建销售网络的运行成本自建销售网络扩张的成本组织代理商的成本自建网络与依赖代理商网络的风险比较临工目前资源条件对渠道建设的影响资金 人力 管理水平和管理能力整合四位一体模式与渠道建设 分销与直销的盈利分析 渠道的长度和宽度选择 渠道价格及利润分布 渠道与产品服务组合的匹配 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 35 渠道策略分析二 渠道网络的复杂程度怎样微利条件下渠道层级的简化 减少利润在渠道上的流失 同时保证渠道正常运转 不丢失市场份额代理方式下的层级设计销售区域大小和规模的测算分公司数量范围确定代理商数量范围确定 分销与直销的盈利分析 渠道的长度和宽度选择 渠道价格及利润分布 渠道与产品服务组合的匹配 渠道策略分析 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 36 渠道策略分析三 渠道价格管理与渠道上各个层级的利润分布设计合理的利润分配标准建立渠道各级价格的监管体系违反渠道价格的惩罚措施 分销与直销的盈利分析 渠道的长度和宽度选择 渠道价格及利润分布 渠道与产品服务组合的匹配 渠道策略分析 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 37 渠道策略分析四 渠道选择与产品 服务组合的关系渠道需要的产品 服务组合方案产品 服务组合作为整体的渠道政策特定的产品 服务的渠道设计 分销与直销的盈利分析 渠道的长度和宽度选择 渠道价格及利润分布 渠道与产品服务组合的匹配 渠道策略分析 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 38 阶段二 销售管理 分销商盈利模式 分销商销售区域划分 分销商选择流程 与分销商的战略协作关系 四位一体连锁模式分析 专卖店和连锁经营 直销模式分析 零售终端价格控制 销售队伍的组织形式 销售队伍的考核 销售队伍激励机制 销售表格报告系统 现有信用政策分析 渠道信用政策 信用管理和控制 销售费用使用和控制 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 39 分销商管理一 找出分销商的盈利模式分销商的利润构成分析利差 返点 供应零配件相关政策的调整 分销商管理 分销商盈利模式 分销商销售区域划分 分销商选择流程 与分销商的战略协作关系 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 40 分销商管理二 分销商的地域划分分销商实力与销售地域大小的关系分销商地域重叠性调整在具体销售区域设立代理商 分销商还是设立分公司违反公司销售区域划分的处理办法 分销商管理 分销商盈利模式 分销商销售区域划分 分销商选择流程 与分销商的战略协作关系 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 41 分销商管理三 选择分销商的依据及流程分销商选择流程选择分销商的依据资金实力 网络关系等 分销商管理 分销商盈利模式 分销商销售区域划分 分销商选择流程 与分销商的战略协作关系 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 42 分销商管理四 与分销商的战略协作关系探讨 四位一体 模式在工程机械销售中的可行性前提下 如何在分销商处推行 四位一体 双方协调行动 共同降低库存如何组织和利用供销商对市场信息的反馈 分销商管理 分销商盈利模式 分销商销售区域划分 分销商选择流程 与分销商的战略协作关系 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 43 零售终端管理一 探讨 四位一体 模式在工程机械销售中的可行性临工推行 四位一体 模式的要素分析销售计划的制定对 四位一体 的支持服务体系对 四位一体 的支持维修与销售对利润影响的关系配件供应及质量对 四位一体 的支持 四位一体连锁模式分析 专卖店和连锁经营 直销模式分析 零售终端价格控制 零售终端管理 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 44 零售终端管理二 临工在推行专卖店和连锁经营的可行性布局在那些地区推行采取什么方式推行应该注意的问题如何处理同社区环境的关系推行的目的 销量 品牌 示范 四位一体连锁模式分析 专卖店和连锁经营 直销模式分析 零售终端价格控制 零售终端管理 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 45 零售终端管理三 其他临工可以借鉴的直销模式与方法终端选址方法与销售业绩终端店面布置原则终端商品陈列方法终端管理对品牌的直接影响 四位一体连锁模式分析 专卖店和连锁经营 直销模式分析 零售终端价格控制 零售终端管理 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 46 零售终端管理四 临工终端价格控制终端产品与服务的搭售管理终端整车产品与零配件的搭售管理不同销售终端价格差别控制终端冲突的协调 零售终端管理 四位一体连锁模式分析 专卖店和连锁经营 直销模式分析 零售终端价格控制 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 47 销售队伍管理一 销售队伍的组织 人员配备和运作方式销售人员汇报方式销售公司组织结构图销售公司岗位 部门职责关键销售人员的职位说明书 销售队伍管理 销售队伍的组织形式 销售队伍的考核 销售队伍激励机制 销售表格报告系统 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 48 销售队伍管理二 建立临工销售管理人员 销售经理 的考核体系考评指标的确立考评指标在不同地区的权重确定建立临工销售人员的考核体系考评指标的确立考评指标在不同地区的权重确定 销售队伍管理 销售队伍的组织形式 销售队伍的考核 销售队伍激励机制 销售表格报告系统 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 49 销售队伍管理三 建立临工销售管理人员 销售经理 的薪酬体系薪酬分析薪酬如何和考核挂钩建立临工销售人员的薪酬体系薪酬分析薪酬如何和考核挂钩 销售队伍管理 销售队伍的组织形式 销售队伍的考核 销售队伍激励机制 销售表格报告系统 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 50 销售队伍管理四 销售表格的规范化建立销售汇报制度销售表格和销售管理流程的规范是密不可分的 这部分在关键流程设计阶段也会涉及建立销售业务报告系统设计客户 包括代理商 资料卡片每月销售报告竞争对手信息收集系统每月投诉报告每月维修报告每月理赔报告每月客户咨询及客户需求分析报告 销售队伍管理 销售队伍的组织形式 销售队伍的考核 销售队伍激励机制 销售表格报告系统 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 51 营销风险防范一 现有信用政策的分析信用管理诊断信用体系和信用政策方案的讨论和论证新华信关于信用政策和方案建议 营销风险防范 现有信用政策分析 渠道信用政策 信用管理和控制 销售费用使用和控制 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 52 营销风险防范二 渠道的信用政策方案渠道应收帐款管理根据客户实际情况不同确定不同信用等级不同信用额度的成本与应收帐款周转收益的比较客户营运资金融资的资本成本确定不同信用等级的信用额度调整信用等级的依据和调整范围 营销风险防范 现有信用政策分析 渠道信用政策 信用管理和控制 销售费用使用和控制 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 53 营销风险防范三 建立临工信用管理机制确定信用等级的依据确定引起的财务资本成本变化的因素调整信用标准的选择赊销合同管理合同文本的规范化设计合同的起草 审议 复议流程合同执行的监督机制 营销风险防范 现有信用政策分析 渠道信用政策 信用管理和控制 销售费用使用和控制 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 54 营销风险防范四 营销费用使用的经济性和有效性建议总部地区层面的营销费用结构比例建议装载机和挖掘机营销费用的共享性装载机和挖掘机营销费用使用重点营销费用的流程安排营销费用使用后的效果分析营销费用使用重点问题防范 营销风险防范 现有信用政策分析 渠道信用政策 信用管理和控制 销售费用使用和控制 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 55 关键业务流程一 业务流程描述方法培训业务流程描述划分业务流程 确定业务流程清单对流程重要性进行排序业务流程现存问题分析和管理诊断 关键业务流程 业务流程现状分析 核心流程识别 销售流程优化 目标流程设计 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 56 关键业务流程二 现有流程按照重要性进行排队 识别和新的业务流程和山东临工高层和营销部门讨论 核心业务流程的范围和诊断仪件分析并量化现有流程核心业务流程各项活动的工作时间核心业务流程各项活动间的通过时间核心业务流程各项任务转手次数核心业务流程问题分析 关键业务流程 业务流程现状分析 核心流程识别 销售流程优化 目标流程设计 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 57 关键业务流程三 销售流程分析销售流程优化方案设计销售流程诊断方案销售流程关键流程图设计 关键业务流程 业务流程现状分析 核心流程识别 销售流程优化 目标流程设计 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 58 关键业务流程四 明确业务流程优化设计要点标杆瞄准最佳实务确定总体目标业务流程目标业务流程优化设计清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能 理顺流程运用先进的信息技术 加速流程运转 提高流程运行质量目标业务流程讨论 关键业务流程 业务流程现状分析 核心流程识别 销售流程优化 目标流程设计 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 59 举例 地区代理商的选择及确定 初选 调查 与经销商接洽谈判 确定经销商 收集市场经销商资料了解经销商行业内的经营情况及销售能力和口碑初步选择待发展和拜访的经销商 详细研究经销商情况 包括 销售网络销售额资信状况偿债能力盈利能力仓储及服务能力 选择合适的经销商准备详细的经销商资料介绍中天高科的销售政策 经销商管理方法与经销商谈判 根据公司的审批流程报上级主管或经理综合比较与经销商谈判结果确定合适的经销商 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 60 举例 地区代理商日常管理 更新档案 定期评估 政策执行 经销商扶持 经销商拜访 及时更新经销商档案建立完整的经销商档案 信用评估是否扰乱价格网络开发评估销售量评估回款及时性送货及时性 扣点返利促销小姐支持业务员支持 与经销商共同参加零售终端谈判帮助经销商发展下级网络服务支持宣传支持信用支持 销售人员定期拜访经销商定期与经销商一同拜访潜在的客户 投诉处理 渠道畅通及时落实到人 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 61 举例 代理商的激励一 销售业绩奖励 进货业绩奖励 占35 台阶式奖励考虑到产品销售的季节性 建议采取季度考核的方式 具体台阶的指标由公司销售管理部结合各区域的市场特征确定返利的百分比仅供参考销货业绩的考核同上 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 62 举例 代理商的激励二 市场信誉奖励 序号 考核项目 标准 评分 1 价格管理 现阶段可以暂缓考虑 l 必须按照公司规定 的批发和零售价格 l 每发现一次扣10分 l 累计三次否决全部得分 2 渠道管理 l 严格按照合同中规 定的销售区域销售 产品 l 分销商必须在规定 区域内进行批发 供货前必须得到公司 的认可 l 零售商必须在规定 的零售区域内零售 不得进行批发业务 l 每发现一次窜货 扣10分 所窜的货计 入被窜地区的销售额 l 累计三次窜货 取消 年终返利 公司有权 作降级处理或取消 经销商资格 并否决 全部得分 3 促销配合 l 积极配合公司的促 销宣传 并提供必要 的物质人力支持 l 每季度至少自行组 织二次公司产品的 促销活动 l 每少开展一次促销 活动扣除五分 l 累计最高扣除分为 30 分 4 服务 l 送货及时 l 服务投诉 l 每次扣 5 分 l 公司收到下级经销 商投诉或零售终端 投诉一次 扣 5 分 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 63 举例 代理商的激励三 网络开发奖励 对于积极协助公司开发市场的经销商 设立网络开发奖励 区分一级分销商和二级经销商 具体方法如下 注 具体开放数量和奖励金额由公司销售管理部结合地区实际情况确定 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 64 举例 营销预算的形成与费用的控制 同意 申请 否 预算内 预算外 信息分析 市场资讯 销售预测 营销计划 预算形成 修正 上级审批 预算成立 销售公司 大区公司 合理 销售财务部 公司财务部 审批 终止 终止 数据库 去年销售情况 使用 22 4 9 65 促销活动 公关活动 人员推销 广告 快速消费品的各种营销费用比例的经验值 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 65 举例 销售人员激励 绩效考评 C销售人员的能力 A销售人员的业绩 人际交往能力影响力员工发展 沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务 销售量回款销售单价销售费用 B主要工作职责履行情况 安全质量领导 绩效管理 财务管理和盈利性团队协作培训和发展 实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力 仅对销售经理 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 66 举例 销售人员激励 薪酬方案 销售人员薪酬 按绩效考核评分核算的月薪 按绩效考核单项指标计算的奖惩 由进销差价产生的奖金 销售人员实行年薪制月薪基数 年薪 12绩效考评的得分按比例换算成月薪 单项指标按月考核根据单项指标完成情况计算奖金或者罚款 完成销售任务的情况下可以提取进销差价按季度核算 奖金按季度发放各分公司从进销差价中提取的奖金比例不同 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 67 举例 营销表格设计 分销商年度评估表 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 68 举例 营销表格设计 费用预算 假设 营销费用占预期销售 额的比例 合计 目标区域是 云南 天津 山东 广东 福建 四川 上海 北京 目标区域的权重分别为 根 据市场潜力和公司战略 2 1 7 1 8 4 3 1 2 0 8 1 预期销售额 万元 4500 1600 1800 574 200 150 98 78 9000 未加权的营销费用预算 450 160 180 57 4 20 15 9 8 7 8 900 加权后的营销费用预算 360 160 198 143 5 36 25 5 39 2 23 4 986 加权后的营销费用预算占总 预算的百分比 37 16 20 15 4 3 4 2 100 实际的营销费用预算 328 73 146 10 180 80 131 04 32 87 23 29 35 80 21 37 900 10 非重点销售区 0 8 1 2 重点销售 1 5 2 5 重点开发 2 5 4 上图为示意图 地区具体销售费用的确定由销售管理部具体负责 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 69 目录 项目概述项目具体内容 思路和方法项目组织及时间安排附录附录一 新华信主要顾问简历附录二 管理咨询和新华信附录三 管理咨询服务协议书 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 70 新华信和山东临工的充分沟通是项目成功的关键 体系在六个方面 基础数据的真实性要求基本事实的准确性要求项目涉及的广泛性要求项目内容的具体性要求项目期限的紧迫性要求项目容量的充实性要求 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 71 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人赵民 张江燕的直接领导下进行 新华信将派出4名经验丰富的专业顾问组成项目小组 项目小组将充分利用新华信以往的项目经验 新华信资料库 必要时 新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成 新华信项目组将得到内部支持人员的协助 以提高专业顾问的工作效率 保证项目的高质量 项目小组构成 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 72 总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策 每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通 主要责任 沟通时间 人员安排 山东临工高层领导新华信合伙人 具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通 山东临工公司部门经理新华信项目经理 收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件 访谈安排根据项目需要随时沟通 山东临工公司各级管理人员 业务人员新华信咨询顾问 项目经理 项目成员3人 项目指导委员会 项目的组织安排 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 73 项目时间进度安排 项目共十周 分三个阶段完成 在充分沟通的基础上 安排四次正式汇报 并且根据项目进展情况 安排培训 营销策略市场定位细分市场区域市场定价策略渠道策略 项目启动会 第一次中期汇报 第二次中期汇报 最终汇报 注 项目正式启动后 经双方协商后 不排除对每阶段的内容进行顺序调整 关键会议 第一阶段 第二阶段 营销管理制度优化分销商管理零售终端管理销售队伍管理营销风险防范关键业务流程识别业务流程优化方案 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 74 附录一 新华信主要顾问简历 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 75 北京新华信管理咨询有限公司董事长北京大学光华管理学院客座研究员清华大学经管学院总裁班客座教授美国哈佛大学商学院EMBA南京工学院计算机科学系学士中国企业联合会培训工作委员会委员北京市咨询协会常务理事1988年 1992年 国家对外经济贸易部1992年 辞职下海创办新华信具有八年经营管理和咨询经验 主持的管理咨询项目包括但不限于 中国最大的汽车生产商之一的战略咨询 中国最大的摩托车生产商之一的战略咨询 中国最大的电视机生产商之一的战略咨询 中国最大的中央空调生产商的战略咨询 中国最大的空调生产商之一的战略咨询 新华信管理咨询公司合伙人 赵民 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 76 中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询 中国最大的冰箱生产商之一的战略咨询 中国最大的小家电生产商之一的战略咨询 中国最大的白酒生产商之一的发展战略咨询 中国最大的啤酒生产商之一的发展战略咨询 中国最大的建筑传输设备生产商之一的战略咨询 中国最大的民营通讯设备商之一的战略咨询 中国最大的复合肥生产商之一战略咨询 广东省在香港上市的红筹股公司的战略咨询 美国最大的移动通讯公司之一中国市场竞争战略咨询 美国最大的娱乐上市公司之一中国市场战略咨询 美国最大的环保科技公司之一中国市场战略咨询 美国最大的航空电子科技公司之一中国区域发展战略咨询 美国最大的铸造公司之一中国市场战略咨询 美国最大的电脑公司之一购并战略咨询 新华信管理咨询公司合伙人 赵民 续 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 77 新华信管理咨询公司合伙人 高晓春 美国芝加哥大学商学院 MBA美国伊利诺伊大学 工学博士上海交通大学机械工程系 学士2000年 2001年 北京维欣风险投资有限公司 总裁和合伙创始人1999年 2000年 NavigantConsulting 管理咨询顾问1996年 1999年 美国KraftFoods 卡夫 芝加哥总部IT项目经理1995年 1996年 美国WEBToolManufacturing公司 工程部经理1994年 1995年 美国SellstromManufacturing公司 工程部经理1992年 1994年 美国LakewoodEngineering Mfg 项目工程师美国财富杂志100强公司高科技 电讯和IT 发展战略美国硅谷生物初创企业产品发展和组合战略美国最大医药公司之一新产品发展战略 教育背景 工作经历 美国项目经验 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 78 新加坡国立大学管理学院 MBA首都经济贸易大学 经济学学士 新华信管理咨询咨询顾问 高级咨询顾问 高级经理中国国际航空公司人力资源主管北京外航服务公司客运部营销经理 项目经验 教育背景 工作经历 新华信管理咨询公司合伙人 张江燕 某著上市公司业务单元发展战略和管理体系咨询某著名酒类上市公司发展战略和营销战略咨询某著名中外合资白色家电企业营销战略和销售队伍管理咨询某著名交通运输工具类上市公司营销战略和销售管理咨询某香港上市企业业务单元销售队伍绩效管理体系咨询某著名汽车制造企业销售人员培训项目国内最大的体育用品公司人力资源体系咨询某省电力建设企业组织发展和人力资源重组咨询山东著名房地产开发公司组织结构和绩效薪酬咨询 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 79 MBA 北京大学国际贸易学士 中山大学 新华信公司管理咨询咨询顾问 高级咨询顾问 高级经理中国科学器材进出口总公司展览部经理北京赛迪网信息技术有限公司 某家电公司营销战略咨询玩具市场进入战略咨询某家电公司销售区域划分咨询某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目某摩托车公司营销战略咨询某摩托车公司研究开发流程咨询某摩托车公司营销制度设计体系咨询 项目经验 教育背景 工作经历 新华信管理咨询公司合伙人 许朝辉 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 80 新华信管理咨询公司咨询顾问 李强 金融学硕士 北京大学国际经济学士 南开大学 新华信管理咨询咨询顾问 高级咨询顾问汉普管理咨询咨询顾问德勤咨询 上海 有限公司北京分公司管理咨询顾问 某汽车公司战略咨询与业务流程重组某通讯公司业务流程重组某医药公司业务流程重组某银行业务流程重组与IT总体规划某钢铁公司业务流程重组与ERP实施某电力公司企业管理咨询及管理信息系统规划与实施某合资公司财务管理咨询某香港公司财务管理咨询 教育背景 工作经历 项目经验 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 81 MBA 清华大学热能动力机械本科 西北工业大学 新华信公司管理咨询咨询顾问成都飞机工业公司助理工程师成都中德合资魏德米勒电连接有限公司 中国最大的移动通信运营商战略咨询某著名汽车企业IT规划咨询某手机公司销售渠道战略咨询某IT公司信用管理咨询某摩托车公司采购流程咨询某汽车公司采购流程咨询 项目经验 教育背景 工作经历 新华信管理咨询公司咨询顾问 陈健 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 82 管理硕士 上海复旦大学经济学学士 上海复旦大学 某著名家电企业营销管理咨询某家电公司售后服务体系咨询某家电公司竞争战略咨询某家电公司人力资源测评咨询玩具批发市场进入战略咨询某涂料公司营销系统人力资源咨询某手机公司营销渠道战略咨询某白酒公司酒营销战略某国际家电公司产品战略咨询某摩托车管理体系咨询 新华信公司管理咨询咨询顾问法国布依格公司上海办事处经理 项目经验 教育背景 工作经历 新华信管理咨询公司咨询顾问 孟楠 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 83 MBA 清华大学工学学士 哈尔滨工业大学 工作经历 新华信公司管理咨询咨询顾问中国网络评价中心 产业分析深圳市中兴通讯股份有限公司 市场中心 宣传部东北电业管理局辽宁发电厂人事劳动部 项目经验 教育背景 某民营体育用品公司人力资源咨询某民营集团管理体系咨询某上市交通运输工具组织结构咨询某摩托车公司营销体系咨询某摩托车公司采购体系咨询某汽车公司采购体系咨询某汽车公司配套体系咨询 新华信管理咨询公司咨询顾问 林海峰 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 84 新华信管理咨询公司咨询顾问 樊晓熙 教育背景 工作经历 项目经验 中国人民大学MBA 上海交通大学工学士 新华信公司管理咨询咨询顾问国家电力公司人力资源部中国电力企业联合会多种经营部北京电联实业开发总公司 某著名白色家电企业营销管理咨询某连锁经营企业战略咨询某连锁经营企业选址方案规划某酒业公司信用管理咨询咨询某酒业公司营销战略咨询可口可乐公司销售系统专业研究电力系统多元化战略研究制定 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 85 新华信管理咨询公司咨询顾问 裴世永 教育背景 工作经历 项目经验 MBA 清华大学工学学士 华侨大学 新华信公司管理咨询咨询顾问北京中关村科技投资公司 高级经理化学工业部 主任科员 中国著名运输集团发展战略咨询西南某著名民营企业集团发展战略咨询河北某上市公司十年发展战略规划某产业投资基金投资方案策划 01 12 10 2001SDLG STRATEGY MANAGMENTIMPROVEMENT 86 教育背景 工作经历 项目经验 美国亚利桑那州立大学 工商管理 信息管理硕士双硕士上海交通大学工学士 InfinitySolutionsLLC 企业