供应链管理(第二版)-2

第二章 供应链管理战略,第一节 供应链管理 战略概述,第二节 供应链管理战略 规划与设计,第三节 供应链管理战略 运营技术,开章语,供应链战略管理基本思想就是以市场和客户需求为导向，以主导企业供需关系为依托，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式，通过运用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的商流、物流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构，在全球范围内与相关企业建立最佳的合作伙伴关系，形成一个极具竞争力的长期的战略联盟，结成利益共同体，最终成为最具竞争力的企业。供应链管理需要整合资源，需要企业在资源利用方面进行跨企业、跨行业、跨部门、跨国界的多方位合作。,能正确讲述供应链管理战略概念、供应链资源整合的概念、目的及其关键因素，清晰的 说明供应链资源整合的途径。 能正确表述业务流程重组的概念、类型和原则，以及流程重新设计等问题并掌握流程重组在供应链资源整合的重要作用。,学习目标,训练学生掌握规划设计供应链战略和实施供应链管理战略的技能。 训练学生应用供应链资源整合、流程重新设计进行供应链整合管理。,学习目标,开篇故事,第一节 供应链管理战略概述,三、供应链管理战略 的一般要求,二、供应链管理战略 的地位和作用,一、供应链管理战略的定义,一、供应链管理战略的定义,供应链管理战略是企业高层管理通过关注整个供应链并实施供应链管理，从成本、质量、时间、服务、柔性等方面建立企业与企业之间的有效合作及其低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，加快企业产品进入市场的速度，实现产品或服务在企业内部和整个供应链活动过程增值，从而提升企业乃至整个供应链在产业中的竞争优势。,供应链管理战略是规划和指导供应链管理活动的总纲，它处于供应链管理运营体系中的核心与首要地位。,二、供应链管理战略的地位和作用,供应链管理战略要求计划制定者，不仅关注企业本身，而且要关注整个供应链。供应链管理战略关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。,三、供应链管理战略的一般要求,第二节 供应链管理战略规划与设计,二、供应链管理战略的设计,一、供应链管理战略的规划,三、实现供应链管理战略的 途径,一、供应链管理战略的规划,1. 供应链管理战略需要明确的问题在企业制定业务计划和战略时，高层管理者必须首先明确以下几项内容： （1）企业的长远目标是什么？ （2）当前企业与供应链伙伴之间关系的优势是什么？需要什么样的新伙伴才能获得竞争战略的唯一资源？（3）企业对自己所在的行业的改变能力有多大？（4）企业是否可以扩展它的竞争边界，以获得新市场？,（5）企业是否可以生产出全新的产品，并进入新的竞争空间？ （6）企业的竞争优势和劣势是什么？（7）企业的竞争结构如何？如何建立核心竞争能力以增强竞争优势？（8）为了获得并保持现在和未来的竞争力应该做哪些改变？（9）企业应如何最好地管理它的生产资产，为了完成利润目标和股东期望，需要什么投资回报？,一、供应链管理战略的规划,一、供应链管理战略的规划,2.供应链管理需要解决的关键问题（见图2-1）。,图2-1 供应链管理需要解决的关键问题,一、供应链管理战略的规划,3.供应链管理战略规划包括三个既相互区分又相互联系的部分（见图2-2）。,图2-2 供应链管理战略规划的要素,一、供应链管理战略的规划,4.建立供应链战略竞争优势需要从以下四个方面入手（见图2-3）。,图2-3 建立供应链管理战略优势的方式,一、供应链管理战略的规划,5.建立供应链管理战略计划的原则（见图2-4）。,图2-4 建立供应链管理战略计划的原则,二、供应链管理战略的设计,基于供应链的战略设计过程主要包括确定企业的主要经营战略，确定战略变革的方向，确定供应链管理构想等。设计流程（见图2-5）。,图2-5 供应链管理战略的设计流程,三、实现供应链管理战略的途径,实现供应链管理战略的途径 （见图2-6）。,图2-6 实现供应链管理战略的途径,第三节 供应链管理战略运营技术,一、培养核心竞争力,二、供应链资源整合,三、业务外包,四、业务流程重组,五、供应链生产集成技术,六、供应链物流集成技术,一、培养核心竞争力,1. 核心竞争力的含义是指体现企业具有的使其一项或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技术（见图2-7）。,图2-7 核心竞争力的地位示意图,2.核心竞争力的特征（见图2-8）。,图2-8 核心竞争力的特征,一、培养核心竞争力,3.基于核心竞争力形成竞争优势： 核心竞争力是企业特有的知识和资源的体现，存在于人员、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中，信息、专长、能力等本质上是企业内部的知识，属于企业的特有资源，是企业独特的价值观和文化。因此，它也可以看作企业的持续发展、资产增值和效益提高的独特能力。,一、培养核心竞争力,4.培养企业核心竞争力，应着重从五个方面入手（见图2-9）。,图2-9 培养核心竞争力的途径,一、培养核心竞争力,一、培养核心竞争力,表2-1 供应链管理战略伙伴关系与传统企业关系的比较,供应链管理战略伙伴关系与传统企业关系的比较，如表2-1所示。,一、培养核心竞争力,供应链管理战略联盟的方式（见图2-10）。,图2-10 供应链管理战略联盟的方式,一、培养核心竞争力,二、供应链资源整合,（一）供应链资源整合概述 1. 供应链资源整合的概念供应链资源整合是指将分散在不同企业、部门的资源，按照供应链预期目标的要求进行剥离、重组、转换、联合或虚拟运作等方式，以取得资源利用的整体最佳效果。,2.供应链整合涉及的关键因素 （见图2-11）。,图2-11 供应链整合涉及的关键因素,二、供应链资源整合,3.供应链整合可以分不同层次（见图2-12）。,图2-12 供应链整合的层次,二、供应链资源整合,4.供应链整合的重点内容包括三大方面（见图2-13）。,图2-13 供应链整合的重点内容,二、供应链资源整合,（二）供应链整合的途径 1. 供应链整合的主体与环境（见图2-14）。,图2-14 供应链整合的主体与环境,二、供应链资源整合,2. 整合资源的方式和途径 （1）利用信息技术，提高资源配置、监控能力；（2）巧借外部资源，提高企业生产、服务、营销能力。,二、供应链资源整合,3.实施供应链整合的主要步骤（见图2-15）。,图2-15 实施供应链整合的主要步骤,二、供应链资源整合,二、供应链资源整合,4.针对供应流程评判结果设计整合方案应注意四个方面 （见图2-16）。,图2-16 针对供应流程评判结果设计整合方案时应当注意的方面,三、业务外包,1. 业务外包的概念业务外包又称利用外部资源，是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，通过签订合约，把自身的一部分功能或非核心业务出让，将其交由合作企业或个人完成。,三、业务外包,2.制造厂商业务外包的方式主要有（见图2-17） 。,图2-17 制造商业务外包的方式,三、业务外包,3.业务外包的利益可以通过缩短厂商自身的生产纵深等方式实现（见图2-18）。,图2-18 业务外包的利益实现方式,4.以供应链思想指导下的业务外包的主要作用 （见图2-19）。,图2-19 业务外包的主要作用,三、业务外包,5.从国际物流管理发展过程分析，物流服务发生了三个显著变化（见图2-20）。,图2-20 物流服务发生的显著变化,三、业务外包,三、业务外包,利用第三方物流实现供应链物流过程管理的主要原因有（见图2-21）。,图2-21 实现供应链物流过程管理的主要原因,四、业务流程重组,1. 业务流程重组的概念 业务流程重组（BPR）是指不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链和企业竞争力的要素得以显著性的改善和提高。,四、业务流程重组,2.根据流程范围和重组特征， BPR分为三类： （1）功能内的BPR指对职能内部的流程进行重组 ； （2） 功能间的BPR指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组 ； （3） 组织间的BPR指发生在两个以上企业之间的业务重组。,3.业务流程重组的原则 （见图2-22）。,图2-22 业务流程重组的原则,四、业务流程重组,4.实施企业业务流程重组（见图2-23）。,图2-23 企业流程重组的一般过程,四、业务流程重组,五、供应链生产集成技术,1. 企业资源规划ERP（enterprise resource planning）是在MRP 和 JIT 的基础上，通过前馈的物流和反馈的物流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。,与ERP相关的供应链生产集成技术发展过程（见图2-24）。,图2-24 与ERP相关的供应链生产集成技术发展过程,五、供应链生产集成技术,2.延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。延迟策略有四种（见图2-25）。,图2-25 延迟策略的类型,五、供应链生产集成技术,为了实现延迟策略，需要具备以下三项条件（见图2-26）。,图2-26 延迟策略实现的条件,五、供应链生产集成技术,总机装配(通用打印机)（FAT）,在温哥华完成,图2-27 HP打印机供应链,五、供应链生产集成技术,六、供应链物流集成技术,1. 第三方物流系统 （TPL）是一种实现供应链物流集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。,六、供应链物流集成技术,采用第三方物流系统，企业可以获得七个好处。 （1）降低成本；（2）使企业更加集中于核心业务的发展；（3）改进服务质量；（4）快速进入国际市场；（5）获得信息咨询；（6）获得物流经验；（7）减少风险。,2.卖方管理库存（VMI）是生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。其实施可以分为四个步骤（见图2-28）。,图2-28 VMI的实施步骤,六、供应链物流集成技术,3. 计算机辅助订货（CAO）是一个基于零售的系统，当货架上的存货低于预定水平时，或者根据POS数据产品销售量达到一定程度时，CAO系统自动生成商店补货订单，计算机系统跟踪商店内所有商品的存货，调整进货与销售。,六、供应链物流集成技术,它通过使用计算机将下列信息（见图2-29）集合起来，准备一份商店订单。,图2-29 CAO系统的信息,六、供应链物流集成技术,六、供应链物流集成技术,CAO带来了诸多便利（见图2-30）。由于库存计算完全实现自动化，实实在在地节省了人力。并且由于发货数量与货架需要的数量相匹配，补货程序简单了许多。,图2-30 CAO的好处,4. 连续补货程序（CRP） 将传统的零售商制作订单的补货程序改变为供应商与零售商建立伙伴关系，其根据零售商库存量和销售数据决定其补货数量。信息的交换通过 EDI 进行，CRP 系统可直接由供应商或者第三方服务提供者操作。实施CRP 的目的是要减少库存，改善服务，提高运输效率以及为零售商节省人力。,六、供应链物流集成技术,5. 一体化运输是一个配销系统，仓库和配销中心接收货物不是用于储存，而是要马上配给到零售商店（见图2-31） 。,图2-31 一体化运输示意图,六、供应链物流集成技术,6. CRP POS系统 POS 是指通过自动读取设备在销售商品时，直接读取商品销售信息，并通过通信网络和计算机系统传送到有关部门进行分析加工的系统。CRP POS 导致快速订货，缩短订货至交货的时间，更好管理商店再订货，更好地利用商店的送货车辆和减少向 RDC订货数量的变化。,六、供应链物流集成技术,7. 商店电子收货系统 在商店执行实时盘库系统之前，零售商必须安装一个商店电子收货系统以记录所有进货。这个系统能够消除所有的接收单证，并电子化处理所有接收信息。,六、供应链物流集成技术,8. 仓库电子收货系统 除了在RDC外，仓库电子收货系统所做工作与商店电子收货系统几乎一样。当货车到达RDC时，零售商用手持扫描器扫描托盘或包装箱上的条码。这个系统能够取消所有的接收单证。从而使这些信息就进入仓库管理系统，与订单比较进行电子核对。,六、供应链物流集成技术,9. 定期盘库系统实时盘库系统 定期盘库系统显示货架上每种产品每天的存货数量，并在很大程度上是手工操作。实时盘库系统与 POS 扫描系统和商店电子收货系统整合为一体，需要一个定期的循环计算程序来支持，这样就可发现所记录数据出错和或亏损问题。,六、供应链物流集成技术,10. POS数据库有三种形式（见图2-32）。,图2-32 POS数据库的记录形式,六、供应链物流集成技术,11. POS扫描 获得准确的销售数据依赖于能准确扫描EAN条码。,六、供应链物流集成技术,12. 订单管理（POM）系统 POM 系统处理零售商给供应商下的所有订单。其典型应用是管理零售 RDC 补货。 POM 系统从产品、价格和促销数据库中取出有关商品的必要信息，以减少出现定价等的错误。,六、供应链物流集成技术,13. 卷型笼排序 是一项旨在优化商店而非 RDC 的操作过程，以确保 RDC 的卷型笼是按照在商店过道的放置次序装货的。即使卷型笼不是满载，属于同一产品组的产品也要放置在一起。,六、供应链物流集成技术,14. SKU预测 在供应链的每个节点分别预测每个库存单元（SKU）的需求是重要的。 （1）预测方法（见图2-33） 。,图2-33 高效补货预测模型采用的方法,六、供应链物流集成技术,六、供应链物流集成技术,（2）预测的计算 预测是每周对每个零售地点每项商品的需求进行计算。每星期的基本预测通常以销售的历史记录为基础，根据最新的数据计算得出。一个修正因子能够决定当前销售与基于以往数据的预测的相对重要程度 。 将季节因素和趋势分析用于每星期的基本预测，以更加准确地预测消费者的需求。有些市场条件不为系统所了解，且需要调整 。,15. 安全库存的计算 自动计算； 每日数量； 服务水平； 例外预测的管理； 扩展预测。,六、供应链物流集成技术,16. 空间管理系统 它将 POS 数据库与产品、价格和促销数据库以及自动管理货架空间集合在一起。在理想的系统中，空间管理系统运用基于活动的成本的模型为零售商计算每种商品的操作成本，并管理货架空间，使其每平方米收益最大化。,六、供应链物流集成技术,17. 供应商执行系统接到订单之后，供应商执行系统实施随后的补货工作。包括以下要素（见图2-34）。,图2-34 供应商执行系统补货工作包括的要素,六、供应链物流集成技术,供应商执行系统根据其工作方式的不同而不同，其工作方式有：传统工作方式；CRP工作方式；两种方式兼而有之。,六、供应链物流集成技术,18. 车辆计划与线路安排 传统供应系统中，目的是达到最大车载和最小行程。效率不高有三种情况：不完全的订单执行表明货车利用率较低； 在 RDC 由于货车空间不够而拒绝交货，几天以后再发货； 为了补充脱销产品不得不从RDC紧急发货 。,六、供应链物流集成技术,19. 车辆载货优化 （l）基本订单数量 （2）装运优化物流单元卡车装运卡车装载,图2-35 物流单元图示,六、供应链物流集成技术,20. 仓库管理系统 在RDC，仓库管理系统是所有配销活动的关键。它保证商品的进出和库存水平。所有挑选、包装和装运过程要做到使RDC的服务水平和效率最高，并支持高效补货技术。系统的运输评估和运营参数，都是为了提高运作的效率和降低成本。,六、供应链物流集成技术,21. 待上架商品准备服务 它涵盖了制造商在运输货物之前所进行的商品包装和标签标记活动。客户提供关于包装和条码标签的详细说明。根据这份说明书，货物无需重新包装就可以完成在供应链中的流通。,六、供应链物流集成技术,22. 进店包装服务 它是帮助客户减少配送处理成本的普遍做法。制造商根据客户的包装说明，按照零售商需要加工配送包装和运输包装。配送包装可根据每一个商店的运送需要来包装。在配送中心，货物还可以针对确定的货架包装，这样新商品的进店处理就可以又快又好。,六、供应链物流集成技术,本章小结,课后训练,简要阐述供应链管理战略伙伴关系与传统企业间关系的异同点 如何培养企业核心竞争力？简述供应链战略管理生产运营技术和物流运营技术的内容和意义。供应链整合含义及目的是什么？供应链整合涉及哪些关键因素？简述整合资源过程、方式和途径，供应链整合及实施步骤包括哪些内容？,技能训练,快速响应法（QR）Wal-Mart的实践 工作情境：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式（Vendor-