项目团队管理研究

精选文库南昌大学科学技术学院2012届毕业生毕业论文题目：项目团队管理研究分析院(系)别 ： 财经学科部专 业 ： 工商管理班 级 ： 122班学 号 ： 7040212048姓 名 ： 黄同川指导教师 ： 罗素娟 二一五年六月原 创 声 明本人黄同川郑重声明：所呈交的论文“项目团队管理研究分析”，是本人在导师罗素娟的指导下开展研究工作所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法律后果，尊重知识产权，并愿为此承担一切法律责任。 论文作者(签字)： 日期：2015年6月13日 -精选文库摘要 随着计算机越来越广泛的应用，计算机软件的功能更加强大，软件开发的复杂度与难度飞速提高，软件开发团队也变得越来越庞大，大型项目团队达到数百甚至数千人。软件业是以项目为导向的行业，在影响软件项目的成功和失败的所有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，同时也是最需要关注的因素。项目团队之所以重要，是因为软件企业是知识型企业，人力资本也就是项目团队成员是企业最重要的资本;而它之所以容易被忽视是因为团队的价值难以用显性的指标进行度量，它属于“软价值”。虽然关于项目管理、研发管理我们有一系列的体系和理论，但在软件项目的实际开发当中仍然出现了许多难以解决的团队问题，并由此而导致了大量软件项目的延迟甚至失败。因此，对软件项目中的团队管理典型问题进行研究并探寻相应的解决策略是十分必要的。 本文从实际企业的软件开发的角度出发，详细论述了现代项目管理理论、软件企业特点及软件项目管理的特点，并讨论了在软件开发项目中遇到的团队问题。在此基础上，总结了大量软件开发中的项目团队管理的实践经验，通过对软件企业现存的项目团队管理问题进行剖析，找出了问题的主要症结之所在，以科学的“系统理论”管理思想为指导，运用现代项目管理理论、人力资源管理理论、借鉴国内外企业在项目管理和软件开发管理方面的成功经验，结合企业现状，运用定性和定量相结合的研究方法，通过对企业进行实地调查，针对软件企业中出现的团队管理典型问题提出了一系列的解决措施。 同时通过个案分析，找出国内软件公司在项目团队管理上存在的共性问题，旨在对其它企业特别是同类企业的软件项目开发团队管理提供一些可供参考和借鉴策略和措施。 关键词：项目;项目管理;软件;团队;团队建设Abstract With the wider and wider application of computer, the function of computers of tare become more and more powerful, the complexity and difficulty of soft ware development improve rapidly, and the groups of software development become largerand larger. and at the same time, it is also a factor that most deserve attention. The reason why program group is important is because software industry is knowledge-intensive industry, personnel resources, i.e. the member of program group, which belongs to soft value, is also the most important capital in industry. It is easy to be ignored, because the value of group is difficult to be calculated by dominant index. Although we have had a series of systems and theories of program management and development management, there are still a lot of touchy group problems in the practical development of software program, which leads to the postponement and even failure of many software programs. Therefore, it is study and seek for the relevant resolving statistics of group managementproblems in programs.In view of software development of practical enterprise, on the basis of spec if position of the theory of modern program management, the character of soft ware enterprise and software program management, and the discussion of group problems met in software development program, this paper sums up a lot of practical experience of program management in software development, analyzes the present problems of program group management in software industry, and finally find out where the trouble lies. Directed by the scientific system theory management thoughts, through a fact-finding survey, this paper applies the management theory of modern program and the theory . At the same time, this paper finds out the common problems of group program management in domestic software industry through case analysis, in odder to provide some reference and a lesson for other enterprises especially the group management of software program development in the industry of the same kind.Keywords:Project;Project Managemnet;Software;Team;Team Developmnet. 目 录第1章 引论6 1.1 研究背景以及意义6 1.2 国内外研究现状8 1.3 研究内容与构架体系10 1.3.1 研究内容10 1.3.2 构架体系10第2章 项目经理及团队概述11 2.1 项目及项目管理11 2.1.1 项目及其特征11 2.1.2 项目管理定义及其特点12 2.2 项目经理及团队12 2.2.1 项目经理的责任及权利13 2.2.2 项目团队的定义及特性14第3章 企业项目团队管理现状及分析15 3.1 我国企业项目管理团队建设的总体特征15 3.1.1 团队建设从被动管理向积极参与转变15 3.1.2 团队建设从孤立静止型向联系发展型转变16 3.1.3 团队建设从间断性向持续性转变16 3.1.4 团队建设从封闭型向开放型转变17第4章 兰渝铁路项目团队建设过程分析18 4.1 施工项目团队建设18 4.2 兰渝铁路项目团队建设的过程19 4.3 关于兰渝铁路项目团队建设过程的分析20 4.3.1 分析20 4.3.2 小结21 4.4 本章小结21第5章 跨部门的项目团队管理22第6章 目前绩效考核存在的问题以及原因分析24 6.1 在实施绩效考核过程中存在的问题24 6.2 影响绩效考核的成因分析26 第七章 结束语27 致谢28 参考文献29第一章 引 论1. 1研究背景以及意义 当今社会发展迅速，随着市场经济的进一步完善及全球经济一体化进程的加快，企业面临着更为激烈的市场竞争，其生存环境变得越来越复杂，游戏规则得愈来愈多变而难以把握。在旧的游戏规则中的成功企业，在游戏规则改变之后往往不能快速适应，不愿主动改变自己的竞争策略，因循守旧，从而丧失发展的大好良机。没有在动态竞争环境中快速学习和适应能力的企业将被历史淘汰，这已成为社会的共识。如何才一能保持企业的灵活性，培养企业在动态竞争中的快速学习、反映能力，以适应当今纷繁复杂的竞争环境，成为每个企业必须回答的战略性问题。 企业从外部获取信息并对其作出相应的反映是企业参与市场竞争、生存发展的迫切需要。通过引入先进的信息处理技术、增加信息共享，不仅可以提高工作效率、降低成本，而且也会提高企业管理的科学性和自动化程度。目前计算机、通讯、Internet、信息技术日新月异，为企业内部、企业与外部的信息交流提供了快速、准确可靠的渠道。信息高速公路改变了企业与企业、企业与客户、企业内部各级决策者与管理者间及管理着相互之间的信息交流方式，为企业实现经营方式、管理模式的改变奠定了坚实的基础。企业运作管理信息化系统已成为企业参与全球市场竞争的必备的支持系统。 正由于这样的市场需求与技术发展现状，为我国的IT特别是软件行业带来了空前的发展。软件产业是一个朝阳的、新兴的知识型产业。一个国家软件业的发达程度，体现了国家的综合实力，决定着国家未来的国际竞争地位。中国的软件企业正处于高速发展、急需规范管理并以项目为主导的环境中。在这种多项目并发、技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，如何对企业、项目、资源实施科学的管理，加强团队能力，实现软件企业的生产规模化、规范化、国际化，是当前中国软件业面临的最大挑战。软件企业能否抓住这样一个难得的发展机会、迎接面临的挑战需要多方面的努力，其中软件开发项目团队的管理占有非常重要的地位。 随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。这种日趋复杂的需求是传统的崇尚个人英雄的作坊式软件生产的终结者，大团队的工厂式生产势在必行，甚至需要我们和第三方、第四方一起合作来满足用户的需求。那么，怎么组织一个协调、高效的团队，做到项目成功，客户满意，企业和合作伙伴互利双赢?答案是:专业的软件项目管理，各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。 项目是软件企业普遍运作方式，同时软件企业是知识密集型企业，影响软件项目的成功和失败的所有可变因素中，项目团队是最重要也是最容易被忽视的因素。项目团队之所以重要，是因为人力资本也就是项目团队成员是企业最重要的资本;而它之所以容易被忽视一是因为团队的价值难以用显性的指标进行度量，它属于“软价值”:二是软件团队从事的都是技术性工作，其管理者基本都是技术出身，受到传统的技术重于一切思想的影响，忽视管理。由于传统的旧体制下的管理思想的沿袭、大部分中国人传统的思维习惯及软件行业在中国发展的处于初期阶段等原因，使国内的许多软件开发团队在领导、合作、参与等方面存在一些问题，具体体现在以下几个方面: .团队领导不力 .成员间缺乏信任 .惧怕冲突 .欠缺投入 .缺乏有效沟通 .逃避责任 .无视结果 虽然关于项目管理、研发管理我们有一系列的体系和理论，但在软件项目的实际开发当中出现的这些难以解决的并导致了大量软件项目的延迟甚至失败的团队问题对我们软件企业的生存与发展发起了极大的挑战，若不能很好的解决它们将严重阻碍我国软件产业发展。1. 2国内外研究现状 团队已经存在了上前年，自古以来就是无数书籍论述的主题，也曾在许多国家机器文化中受到赞扬，尽管前人提到这个概念使用的并不是“团队”这个词。那到底什么是团队呢?“团队角色理论之父”梅雷迪斯贝尔宾(Belbin )在超越团队一书中说:“团队是管理学从体育那里借来的词。在管理人员的等级结构中从未使用过团队一词。”斯蒂芬罗宾斯(Robbins, 1994)认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。” 对于不断延伸的现代管理学，团队管理思想正在成为一个焦点，学者们进行团队对管理效益提高的理论研究，管理顾问们建议为了团队工作的便利进行组织重构，董事们强调团队对于组织的重要性，高层管理者们向他们的下级部门倡导团队工作。二十几年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。 团队如此盛行，原因何在?事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理者发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是:可以快速地组合、重组、解散。 作为各组织所竭力追求的高效团队，斯蒂芬罗宾斯(Robbins 1994 )认为它应具有以下八个基本特征:一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义;二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作;三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑;四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神;五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流;六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能;七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属;八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。 斯蒂芬罗宾斯(Robbins i 996 )根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型:一是问题解决型团队(Problem- solving Team )，组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队(Self-managed Tear)这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队(Cross -functional Team )，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内(甚至组织之间)的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。项目团队即属于此种类型。 目前团队理论非常的盛行，很多专家学者对此进行了大量研究，现代项目管理理论也越来越受到重视，但作为两者结合的产物的项目团队管理，目前还鲜有人对其进行深入地研究。目前与这方面相关的研究与探讨要么以项目中人员的管理如项目经理素质、项目的组织结构等为主，未结合团队理论;要么就是普通的团队理论研究，而没考虑项目的特点。1.3研究内容与架构体系1.3.1研究内容 本文在项目管理大背景下，先对项目经理与团队进行概述，进而介绍了领导和管理理念，并对项目经理的素质和品格作具体论述，引入了领导权变理论，然后从规划团队建设等七个方面对项目经理开展团队建设，确保项目顺利进行做了描述，对项目经理在团队五个发展阶段的作用进行研究，并通过一具体工程项目团队的实证研究，来分析问题，应用相关理论和数学模型提出了解决对策和建议。1.3.2 架构体系项目经理与团队概述项目经理领导能力与权变理论项目管理团队的发展项目经理在团队中的作用项目团队绩效管理实证研究结论第2章 项目经理与团队概述2.1项目与项目管理2.1.1项目及其特征 项目作为国民经济及企业发展的基本元素，对任何一个国家及企业的发展都起着至关重要的作用。它指在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务mo 项目有如下关键性特征: 1.一次性特征 任何项目有明确的起始点，也有明确的结束点，是一次性任务。任务完成，实现目标，项目即告结束，没有重复。否则的话，应称其为运作，而不能称其为项目。 2.整体性(系统性)特征 任何一个项目都是一个整体，都应从全局出发综合考虑各资源要素，使其得到最佳配置。各部门要充分协作配合，以追求整体效益，做到数量、质量、结构的总体优化。 3.目标明确性特征 任何项目都应有明确的目标。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。一个项目整体目标是单一的，但具体目标往往是多样的。既可能是协调的，相辅相成的，也可能是对立的，相互制约的。在实行全寿命管理后，我们应把多目标协调起来，实现目标整体优化。 4.寿命周期阶段特征 任何项目都有其寿命周期。项目以开始阶段目标的提出为起点，以目标最终实现为终点。不同项目的寿命周期不同，如基本建设项目分为项目建议书可行性研究一一项目决策一一项目设计一一项目规划一一项目施工一一竣工验收财务决算一一交付使用等。2.1.2项目管理定义及其特点 1.项目管理定义 运用科学的理论和方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，实现项目立项时确定的目标的动态活动过程yz 2.项目管理的特点 项目管理与传统的部门管理相比，其最大特点是注重于综合性管理，投资额多，风险大，并有严格的时间期限。具体来讲，有以下几个明显的特征: (1)项目管理的对象是项目或当作项目的作业。项目管理的对象针对于一次性的项目，特别是一些大型的、比较复杂的大型项目。有时也把一些重复性的“作业”，加上始点和终点，而当作项目来看待，以便可以采用项目管理的技术和方法。 (2)项目管理的全过程需要体现系统管理思想。我们对项目实施管理，需要把项目看成是一个完整的系统，需要用系统的思想、系统的方法来研究项目管理问题，整体把握，通过科学分解和组织综合，使各资源要素得到最佳配置，实现整体的优化。 (3)项目管理组织是一个柔性的团队组织。项目的组织打破了传统固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要组成的一个柔性的团队组织，它需要在短期内，通过有效地沟通，把项目组织成员有效地组合起来，创造出一种开放、自信、团结、协作的组织气氛，形成很强的凝聚力，以实现项目管理目标。 (4)项目管理强调的是专业化的目标管理。随着项目规模的扩大和领域的拓宽，管理越来越复杂。项目的管理者谁也无法成为每一个专业领域的专家，因此需要专业分工，利用专家的专业优势，通过有效地组织和协作，高效地完成项目管理任务。 (5)项目管理需要一个良好的组织环境。项目组织是一个开放的社会技术系统，项目管理需要创立一种宽松的、和谐、充满活力的环境，使置身于其中的人们能够一道共同完成预定的使命和目标。 (6)项目管理需要借助于先进的管理方法、工具和手段。要提高项目管理效果，必须借助于现代的管理技术和方法。如采用网络图、借助于计算机编制项目进度计划，采用目标管理相价值工程等方法来控制项目总目标，运用计算机编制项目资源计划，以适应环境和任务变化，达到瞬时调整的需要。2.2项目经理与团队2.2.1项目经理的责任和权力 项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人，同时，项目经理在项目中需要协调各团队成员的活动，使其成为一个和谐整体，适时完成各自工作。具体讲，项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。因而项目经理须对项目的上级组织负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。 1.项目经理的责任 项目经理的任务就是要对项目实行全面的管理，具体体现在对项目目标要有一个全局的观点，并制定计划，报告项目进展，控制反馈，组建团队，在不确定环境下对不确定性问题进行决策，在必要的时候进行谈判及解决冲突。 考虑到项目经理在企业中、在项目中的地位及作用，项目经理的责任主要体现在三个层次上，即项目经理对企业所应负的责任、对项目所应负的责任及对项目小组成员应负的责任。下面分别讨论: （1）项目经理对企业所应承担的责任 1）保证项目的目标与企业的经营目标一致，使项目的成功实施以实现企业的战略目标为前提。 2)对企业分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分有效利用。一个企业通常拥有不止一个项目，其重要性及优先程度各不相同，同时，企业所拥有的资源常常是十分有限的，项目经理在有责任保证其所负责的项目所得资源被充分地利用。 3)与企业高层领导进行及时有效地沟通，及时汇报项目的进展状况，成本、时间等资源的花费，项目实施可能的结果，以及对将来可能发生的问题的预测。项目不是独立存在的，项目经理要想获得高层领导的支持，首先要使企业高层领导对项目的进展情况及己经出现或今后可能出现的问题及时了解。 (2)项目经理对项目所应承担的责任 1)对项目的成功负有主要责任，对项目实施进行计划、监督与控制，保证项目按时在预算内达到预期结果。 2)保证项目的整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的。由于项目在实施过程中存在各种各样的冲突，项目经理在解决项目冲突的过程中要起重要作用，做到化解矛盾，平衡利害。(3)项目经理对项目小组成员所应承担的责任 1)项目经理有责任为项目成员提供良好的工作环境与工作氛围。项目经理作为项目的负责人及协调人，首先应该保证项目小组成员形成一个好的工作团队，成员之间密切配合，相互合作，拥有良好的团队精神、工作氛围与工作环境。特别地，对项目小组中的关键成员及高级研究人员要进行特别的照顾，这是激励项目小组成员的重要手段。 2)项目经理有责任对小组成员进行绩效考评。项目经理要建立一定的考评制度，对项目小组成员的绩效进行监督与考评，公正的考评制度是激励员工的一种手段。 3)由于项目小组是一个临时的集体，项目经理在激励项目小组成员的同时还应为项目小组成员的将来考虑，使他们在项目完成之后，有一个好的归属，这样可以使他们无后顾之忧，保证他们安心为项目工作。 2.项目经理的权力 既然项目经理担负着保证项目成功的重大责任，那就必须赋予他一定的权力，使他在一定范围内行使这各权力，保证项目得以顺利实施。 (1)对项目进行组织，挑选项目成员的权力。项目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决策权。但一般情况下，项目经理对项目组成员的职业道路升迁并没有决策权，他只能施加一定的影响。 (2)制定项目有关决策的权力，项目在实施过程中必然会面临各种决策，而制定决策是项目经理所拥有的权力。 (3)对项目所获得的资源进行分配的权力。资源一旦分配给项目，其具体使用与分配的权力完全在项目经理手中。2.2.2项目团队的定义与特性 1.项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力。协调一致和有效地工作，项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即己完成或终止，项目团队即告解散。 2.项目团队的特性 (1)项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。这种组织的使命就是完成特定项目的任务，实现特定项目的既定目标。 (2)项目团队是一种一次性临时组织。这种组织在完成特定项目的任务以后，其使命即己终结，项目团队即可解散。 (3)项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。其中项目经理是项目团队的领导，项目经理是项目团队中的决策人物和最高管理者。对于大多数项目而言，项目的成败取决于项目经理人选及其工作。 (4)项目团队强调的是团队精神和团队合作。这是项目成功的精神保障和项目团队建设的核心工作之一。因为项目团队是按照团队作业的模式开展项目工作、这是一种完全不同于一般运营组织中的部门、机构或队伍的特定组织和特殊工作模式，所以需要强调团队精神与合作。 (5)项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。这种双重领导会使项目团队的发展受到一定的限制有时还会出现职能部门和项目团队二者组织指挥命令不统一的情况，而对项目团队造成影响。 (6)不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。一般项目团队的稳定性高，而且责权利较大。 (7)项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。其中，渐进性是指项目团队在初期多数是由较少的成员构成，而随着项目的进展，任务的展开，项目团队会不断地扩大，灵活性是指项目团队的人员多少和具体人选会随着项目的发展与变化而不断调整，这些特性与一般运营管理组织是完全不同的。 (8)项目团队建设是项目获得成功的组织保障。因为项目团队的工作是由项目团队成员完成的，项目团队建设的主要内容包括:项目经理和团队成员的选派、考核，如对项目经理考核来说，可从业绩、能力、态度等方面展开。此外，还有团队成员间的沟通、团队精神培育、技能培训与提高等方面工作。第3章 企业项目管理团队建设的现状与问题分析3.1我国企业项目管理团队建设的总体特征 有调查表明，.中国平均有35%40%的企业是基于项目团队方式运作的。虽然项目管理在中国推行的时间并不长，但是国内的一些优秀的企业如海尔、创维、宝钢等在团队建设中为我们提供了示范榜样和成功经验。创立于1984年的海尔集团，从生产门类单一产品的企业发展到拥有%大门类15100多个规格的产品群，出口销售到世界160多个国家和地区，营业额达到806亿元的在海内外享有高度信誉的大型国际化企业集团。这得益于企业项目管理团队中运作“赛马不相马”原则，业绩至上，“能者上，平者让”，“等距离原则”等有效管理方式，使团队的能量充分释放。大型高科技上市公司创维集团也是注重企业团队建设的成功案例之一，创维集团提出“创维的事业是全体员工的事业”，主张企业和员工是利益共同体的关系，员工的发展与企业的发展融合起来，达到双赢。选拔人才、利益分配等各方面做到尽可能公正。中国社会主义现代化建设中一直提倡和弘扬的甘于奉献集体主义精神，这对团队精神的培养形成了很好的社会氛围和文化氛围;儒家文化中“礼义仁知信”的思想对团队建设产生了正面影响，我国企业应更好的借助传统文化作用推行团队精神。 运用马克思主义辩证的观点来分析和概括，总体上我国企业项目管理团队建设的特征主要表现为:3.1.1 团队建设从被动管理向积极参与转变 在过去的传统管理中，团队成员只习惯于专注自身“份内”的工作，工作内容已经被上级安排妥当，当遇到问题和困难时，只会找上级主管解决，人浮于事的现象随处可见。以前的被动的参与方式在团队建设中常常导致管理的混乱和无序，形成懒得思考、懒于行动，人不管事、事无人管，惰性跟风、等待任务等消极现象，阻碍了团队建设的进程。现在越来越多的企业认识到被动管理的弊端和并已经着手改变这种被动局面。 目前在我国企业项目团队建设中，已开展的向积极参与的团队建设转型的主要实践内容有以下四点:第一、树立员工的积极参与和忠诚奉献是企业发展的关键的观念，使团队成员的期望值和团队的总体目标保持较为高度的一致。第二、团队的成功在某种程度上不再依赖与命令和控制，而关键的资源存在于员工智慧中。目前在团队建设工作中更加切实了解和关心员工的期望和需求，努力发展新型项目团队成员之间的关系，调动团队成员的积极主动性，让团队成员充分释放出自己的能量，避免在压抑的氛围中被迫工作。第二、逐步扩展项目团队的机会和发挥的空间，培养团队自勉、自律和参与式的思维方式。第三、培养项目团队成员的积极的工作态度和习惯。强调团队成员要培养高度的沟通技巧和自我激励，促进与相关人员开展广泛的交流与合作，及时沟通存在的困难和问题，鼓励分享工作知识和成功经验。3.1.2团队建设从孤立静止型向联系发展型转变 过去的科学管理理论和行为科学理论等内容侧重于研究如何加强企业内部组织的管理，以探讨理想的模式与原则为中心，但是这些理论在处理企业面临瞬息万变的外部环境所遇到的各种困难时，浪难发挥成效。过去的团队建设中也常常出现单凭直觉和固有经验来盲目判断，片面夸大系统某些部分功能的情况，导致团队建设困难重重。孤立静止的思想往往使在团队建设过程中制定的方案和措施脱离实际，无法有效操作;盲目照搬照抄某些成功团队案例，而无法在自己团队建设中消化和移植;使得团队建设的思路和方式陈旧单一，有效性和发展动力不足。 过去那种片面滞后的观念已经被抛弃，项目团队建设正在向联系发展的方向转型。目前在我国企业项目团队建设中，已开展的向联系发展的团队建设转型的主要实践内容有以下四点:第一、项目管理团队建设的复杂性和周期性让我们在当前实践工作中采用动态和发展的眼光来处理各种问题，在管理实践中根据团队所处的环境和内外的客观条件的发展变化，随时作好充分了解和随机应变的有效应对策略。第二、项目团队建设作为一个开放的系统，“有机”的管理方式正在较广泛的推行，它针对不同的具体条件寻求不同的最适应的管理方式和方法，以满足和平衡内部的需求并适应环境发展状况，同时建立多变量和动态化的新模式来提高维系和整合内部差异的能力。第三、在现代项目管理团队建设中充分借鉴当前新的理论研究方向，如组织结构的权变理论，人性的权变理论，领导的权变理论等;同时了解权变观制约因素，如组织规模、环境适应性、资源与经营的差距、固有设想、技术、战略规划等思想。第四、在团队建设过程中发扬实用主义、实事求是、具体情况具体分析的精神，因时、因人、因地制宜制定项目方案，关注项目管理过程中各种错综复杂的变量的消长，并作出相应的调整，从而增加团队的自我更新能力和发展能力。3.1.3团队建设从间断性向持续性转变 由于项目是一次性活动，过去当项目结束后，经历了磨合的团队在完成项目任务后面临解散的过程，往往无法将其积累的经验保留。间断性的团队建设无法结合项目生命周期理论来有效处理团队演进的不同阶段出现的各种矛盾，无法对人员、目标、定位、权力、计划等要素进行科学分析和预测规划来有准备地开展好团队建设工作，更无法保留和积累项目团队的宝贵经验，使项目管理团队建设处于停滞状态。 为改变过去这种局面，目前在我国企业项目团队建设中，已开展的向持续改进的团队建设转型的主要实践内容有以下四点:第一、推行持续改进机制，有效保留以前项目积累的经验和知识，对新的项目开展起到强大推动作用。第二、实施“计划、实施、检查、改进”的环节，并采用控制四步模式:“掌握情况、分析报告、处理偏差、公布修改方案”，形成反馈循环的持续改进过程。第四、培养共同的持续改进行动和意识，定期测评团队持续改进表现，评估团队成员的贡献，监控整个团队的运行，保证项目团队中有频繁的沟通和交流，对所取得的成绩和进步进行检查，对遇到的问题和经验及时总结，有效反馈。综上，项目管理团队持续改进是对项目管理团队建设工作过程的改进，团队成员的充分参与，充分有效的沟通交流、响应接受、协调安排是改进过程的关键。3.1.4团队建设从封闭型向开放型转变 过去在项目执行过程中，团队内部和外部经常出现对项目资源和权力的争夺，对知识、技能与信息的封锁，项目团队成员之间不愿与相关部门积极配合，无论项目团队成员还是领导都往往把知识与信息作为垄断资本而拒绝共享。这种部门狭隘封闭的沟通(closed communication)造成了信息的不对称和失真;这种封闭的管理方式阻碍了资源要素的合理流动。人为的封闭使信息和资源无法共享而产生的大量浪费，信息传递缺乏有效的信任，环境的闭锁阻碍了团队建设的全面发展。扭转这种封闭的状态是时时、事事、处处影响项目团队建设成功开展的关键因素。第4章 兰渝铁路项目团队建设过程分析4. 1施工项目团队建设 施工项目团队是团队中的一种形式，它既具有一般团队的特征，又具有不同于一般团队的特点。施工项目团队建设就是根据工程需要和团队需要，选择和确定项目全体员工，组成施工项目管理团队，并促使项目管理团队员工以高效的团队工作方式进行施工管理的过程。4. 2兰渝铁路项目团队建设的过程 2009年1月兰渝铁路项目中标后，由于项目比较庞大，为了增强管理力量，中铁X局某公司安排原A项目项目经理刘某任该项目经理兼书记、原B收尾项目项目经理肖某任项目副经理、原C已完工项目项目经理杨某任项目总工、原D项目书记朱某任副书记、原E项目副经理唐某任安质总监。由以上5人组成项目领导班子，进入工程地点，进行项目前期策划工作。同时任命的还有工程技术部部长(F项目项目总工)、计划合同部部长(公司计合部工程师)、中心试验室主任(在外打工召回人员)、物资设备部部长(A项目物资部长)、财务部部长(A项目财务部长)、综合办公室主任(A项目办公室主任)6位部门负责人，及其他管理技术人员8名。 刘经理携原项目物资部、财务部、办公室三位部门负责人率先进入工程所在地，迅速的选取了经理部驻地并开始驻地建设。班子成员到位后刘某召开了项目班子会，让成员之间彼此进行了初步的沟通，并对班子成员各自的分工进行了详细的安排。各部门负责人到位后，刘某根据公司现有的管理办法制度制定了各部门的工作职责和各岗位的岗位职责。经理部工作开始正常运转。 刘经理是在A项目提的项目经理，原项目员工大部分都是在上个项目就在一起合作的，刘经理在A项目接任项目经理时对主要管理人员均己经知根知底，而且对项目各相关方也在前期工作过程中有了深入的了解，因此在A项目的管理中也是如鱼得水，各项指标的综合完成情况在2008年公司考核中排名第一。这也是公司挑选他来担任兰渝铁路项目经理的原因，刘经理有理论、有技术也有施工经验，但是刘经理有个缺点是相对比较内向，不喜欢主动与人沟通。 总工杨某前期负责的工作主要是与设计院沟通，催要施工图纸，以及协调督促工程技术部、计划合同部、中心试验室这三个部门的工作。由于工程所在地在兰州而设计院在西安，杨总基本上每周周日晚上去西安到周六早上才回项目，花费大量的时间和金钱处理与设计方的关系，对项目的技术管理根本无法顾及。而中心试验室主任由于是“海归派”，在外打工期间从事的工作根本与工程试验无关，对试验技术及工作程序非常生疏，导致现场桩基成孔后因无批复的混凝土配合比无法进行灌注造成塌孔，损失巨大。试验室主任迫于压力再次走上了外出打工的道路。2009年4月份，由于新中标项目的需要公司又将杨总抽调到另外一个项目任项目经理。杨总走后经刘经理与公司沟通，决定由原工程技术部部长田某接任项目总工一职，与设计院的关系处理又要重新开始。 副经理肖某前期负责施工现场的安排，拌和站、分部及架子队驻地的选址，施工便道的选线等工作，协调经理部各部门为现场服务。肖经理担任项目经理已经8年，年龄55岁，是班子成员里面年龄最大、资格最老、现场施工经验最丰富的。在前期策划工作中为现场的合理布置和工期的合理安排提出了许多宝贵的意见。但是因为在管理中与刘经理多次出现意见不一，最终刘经理都坚持按自己的意见执行，使他与刘经理之间产生了隔阂，加之在2009年9月份由于肖经理孙子出生，他以身体原因向公司提出申请调回了公司机关，方便回家照看孙子。 由于公司一直未给经理部配安质部长及专业的安检和质检工程师，仅由经理部内部协调了一名工程部技术员安排负责安质及环保等资料的管理，安质总监唐某成天忙于与铁路局、业主等联系既有铁路安全施工方案审批等程序和陪同各监督单位检查，虽然发了很多安全质量方面的控制要点等通知，但根本无法对现场施工的安全质量问题进行有效的控制。截至2009年10月一分部、二分部临近既有线施工中共挖断通讯光缆4次、涵洞基础下沉3处、车祸一次造成一人重伤，造成直接经济损失150万元，另外也给公司的声誉带来恶劣的影响。 由于前期对征地拆迁难度估计不足，仅安排朱书记一人负责征地拆迁协调工作，朱书记跑上忙下，结果直到2009年8月份一、二分部沿线总共仅完成征地5公里，正常开工工点一分部一座特大桥和一段1.5公里的路基，二分部仅特大桥一座。 为改变项目状况，刘经理多方咨询寻找办法，最终决定采用团队管理的理论重新建设项目管理团队。 首先刘经理聘请某管理专家来到经理部进行讲课，召集经理部及分部部门负责人以上管理干部进行团队管理专题学习。 课程完成后经理部领导及各分部领导班子召开兰渝项目团队组建专题研讨会，针对项目经理部班子及各部门团队成员进行分析，查找不足之处。会议决定经理部增加协调部，专门协助朱书记推进征地拆迁工作，朱书记将主要精力投入到团队协调沟通工作中来;增加项目副经理一名，接替肖经理走后的空缺;增加安质部部长一名，主抓施工现场安全质量控制。各部门成员由部门负责人根据工作分解拿出部门团队成员需求计划，经项目班子审核后报公司。经过与公司人力资源部门的协调沟通，对需补充人员精挑细选，2009年10月底项目经理部团队成员全部确定。 随后刘经理又对项目经理部大团队进行进一步的组合，将项目团队队分为核心团队、辐射团队、基础团队三种组合，具体团队组合方式如下: 施工项目管理的核心团队就是项目的领导班子，以项目经理为领导，项目副书记、项目总工、项目副经理、项目安质总监为团队成员组成。 辐射团队是由核心团队成员为领导，各相关部门负责人为成员组成的，根据核心团队成员情况与项目管理目