员工培训教材之管理法则

管理法则 培训资料 一 1 垃圾桶 理论 荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶 但由于人们不愿意使用垃圾桶 乱扔垃圾现象仍十分严重 该市卫生机关为此提出了许多解决办法 第一个方法是 把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元 实施后 收效甚微 第二个方法是 增加街道巡逻人员的人数 成效亦不显著 后来 有人在垃圾桶上出主意 设计了一个电动垃圾桶 桶上装有一个感应器 每当垃圾丢进桶内 感应器就有反应而启动录音机 播出一则故事或笑话 其内容还每两周换一次 这个设计大受欢迎 垃圾桶 理论 结果所有的人不论距离远近 都把垃圾丢进垃圾桶里 城市因而变得清洁起来 在垃圾桶上安装感应式录音机 丢垃圾进去播出一则故事或笑话 效果远比那些惩罚手段好得多 既省钱 又不会让人们感到厌恶 同样 要解决员工在工作期间偷懒的问题 用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的 因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力 员工偷懒 是故意偷懒还是忙里偷闲 是员工自身的原因还是公司管理出了问题 具体问题要具体分析 在处理员工偷懒问题上 加强沟通很重要 垃圾桶 理论 须注意的是 让员工超时且拘束地工作 已是不合时宜的管理方法 给员工多点理解 关心和体谅 会有助于发挥员工的工作积极性和创造力 要善于学习追求进步 2 最高气温效应 每天最热总是下午2时左右 我们总认为这个时候太阳最厉害 其实这时的太阳早已偏西 不再是供给最大热量的时候了 此时气温之所以最高 不过是源于此前的热量积累 现实中因为缺乏这种判断 一种未雨绸缪的认识 从而使一个又一个企业管理者败走麦城的 为数实在不少 因为在企业虎虎有生气 效益直线上升的当口 管理者最容易被那种热火朝天的景象挡住识别的慧眼 最高气温效应 一个优秀的管理者 可以不拥有渊博的知识 可以不是善于煽情的鼓动家 甚至可以连超常的勤奋都没有 但他一定要有敏锐的头脑和活跃的思维 能够捕捉坏苗头 发现新苗头和催生新苗头 3 互惠关系定律 给予就会被给予 剥夺就会被剥夺 信任就会被信任 怀疑就会被怀疑 爱就会被爱 恨就会被恨 这就是心理学上的互惠关系定律 人是三分理智 七分感情的动物 士为知己者死 从业者可以为认可自己存在价值的上司鞠躬尽瘁 当你真诚地帮助员工的时候 员工才能真正地帮助你 4 海因里希法则 海因里希法则 是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率 为保险公司的经营提出的法则 海因里认为在一件重大灾害的背后 有 件轻度灾害 还有300件有惊无险的体验 这一法则完全可以用于企业的安全管理上 即在一件重大的事故背后必有29件 轻度 的事故 还有300件潜在的隐患 可怕的是对潜在性事故毫无觉察 或是麻木不仁 结果导致无法挽回的损失 海因里希法则 了解 海因里希法则 的目的 是通过对事故成因的分析 让人们少走弯路 把事故消灭在萌芽状态 例如 东日本铁道公司为使员工认识事故的严重性 建立起 失败博览馆 丰田公司专门建立了一处模拟汽车事故的场所 让人们体验汽车失控时的危险 要勤于思考和总结与要善于观察外部的动态 5 弼马瘟 效应 两千多年前 我国一些养马的人在马厩中养猴 以避马瘟 据有关专家分析 因为猴子天性好动 这样可以使一些神经质的马得到一定的训练 使马从易惊易怒的状态中解脱出来 对于突然出现的人或物 以及声响等不再惊恐失措 马是可以站着消化和睡觉的 只有在疲惫和体力不支或生病时才卧倒休息 在马厩中养猴 可以使马经常站立而不卧倒 这样可以提高马对吸血虫病的抵抗能力 弼马瘟 效应 在马厩中养猴 以 辟恶 消百病 养在马厩中的猴子就是 弼马瘟 弼马瘟 所起的作用就是 弼马瘟 效应 在一个经济组织中 也应该配备 弼马瘟 式的人物 以增强员工的活力 避免疲沓和懈怠 进而增进整个组织的活力 6 时间就是金钱 做好时间管理不仅意味着丰厚的经济利益 更能令自己的事业突飞猛进 保持焦点 一次只做一件事情 一个时期只有一个重点 聪明人要学会抓住重点 远离琐碎 80 20原则 应该把精力用在最见成效的地方 所谓 好钢用在刀刃上 美国企业家威廉 穆尔在为格利登公司销售油漆时 头一个月仅挣了160美元 他仔细分析了自己的销售图表 发现他的80 收益来自20 的客户 但是他却对所有的客户花费了同样的时间 时间就是金钱 于是 他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员 而自己则把精力集中到最有希望的客户上 不久 他一个月就赚到了1000美元 穆尔从未放弃这一原则 这使他最终成为了凯利 穆尔油漆公司的主席 要注重提高工作效率 时间管理的法则 决策的必要性优先顺序优先顺序就是决定哪件事情必须先做 哪件事情只能摆在第二位 哪些事情可以延缓来处理 即要有意识地设定明确的有限顺序 以便执着 系统地依照这个顺序处理计划里的任务 决策的必要性 设定优先顺序的好处 时间管理的法则 1 只做重要而且是必要的任务在生活中 不管是工作 学习 人际关系等 你只做重要而且是必要的任务 作为一名职业经理人 他的工作大部分时间是用在规划 组织 用人 指导 控制上 作为一名销售经理 他的工作可能就是把产品的知识传授给属下 统计整个单位的业绩 走访一些重要的顾客 把下级的一些意见反映给上级等 时间管理的法则 作为一个销售人员 他的优先顺序就是打电话约见客户 然后准备销售的工具以及材料 到客户那去 向客户介绍产品 最后签订定单 所以每一个人 因为他工作的角色不同 只做重要及必要的任务 2 每一次只集中在一件事情上每个人的角色不同 在当时的状况之下设定目标 应以每一次仍能够最完美的完成目标为原则 这样在计划周期结束时 每个人至少都处理了重要事情 时间管理的80 20法则 19世纪意大利经济学家帕雷托 PARETO 发现 80 的财富掌握在20 的人手中 从此这种80 20规则在许多情况下得到广泛应用 一般表述为 在一个特定的组群或团体内 这组群中一个较小的部分比相对的大部分拥有更多的价值 在时间管理中 在优先顺序里 也有一个PARETO时间原则 也称80 20法则 假定工作项目是以某价值序列排定的 那么80 的价值来自于20 的项目 而20 的价值则来自于80 的项目 时间管理的80 20法则 时间管理的重要意义在于能经常以20 的付出取得80 的成果 最后的结果占了80 的大部分 因此 在你的工作或生活中 你应该把十分重要的项目挑选出来 专心致志地去完成 即把时间用在更有意义的事情上 你使用或准备的时间占80 即次要的多数问题占80 造成的成果只占所有成果的20 而使用或投入的时间占20 即重要的少数问题 造成的成果却占80 例如 作为销售人员推销时 你打50个电话 可能只有5个顾客给你相约见面 就是说你花了80 的时间在约见客户 时间管理的80 20法则 但是只有20 的客户跟你见面 作为一个职业经理 可能你花了两个小时的时间做准备 但是会议进行可能不到30分钟 也就是说用80 的时间做准备 造成的结果是20 但是这20 的准备造成了80 的结果 成果产出的过程中 使用时间的前20 投入 造就了80 的成果 产出 相对的 使用其余80 的时间 只有20 的效果 时间管理的80 20法则 自检 一天里 你怎样去运用时间管理的80 20原则 运用ABC分析法来设定优先顺序ABC分析法ABC分析法 这个技术是来自于经验 也就是重要和次重要的任务 在所有任务的集合中 由不同任务所组成的百分比通常是固定的 字母A B C将不同的任务 依照它们对达成职业与个人目标的重要性分成三个等级 特别重要的称为A 比较重要的为B 不重要的为C 时间管理的80 20法则 ABC分析法基础一天里最重要的一件事情 可能占很少数 称为A级任务 次等重要的B级任务不多 其他都是不重要的 是C级任务 从功能有效的达成角度去看 C级任务的成果比较低 次要任务成果平平 而重要任务的成果比较大 这就是ABC法则 仔细回想一下 一天里实际上做的最有意义 最有成果的事情也许只有20 大部分的时间 即80 的时间做的都不是特别重要的事情 时间管理的80 20法则 消耗了20 的时间可创造80 的效益 可有时往往消耗了80 的时间 只创造了20 的效益 这叫做80 20的任务价值图 也就是说当你从事最重要的任务 用最少的作为就能够达到最大的成果 最重要的任务A占15 因为作为领导人的任务总和差不多是15 而这些任务的本身价值就占达成目标贡献的65 一个单位经理是很少的 他是关键的少数 决定了关键多数的事情 这也就是80 20规则中的A级任务 时间管理的80 20法则 中等任务B任务 占一个领导人的综合的比例是20 相当于它也只有20 的价值 较不重要的C任务 反而占到65 的时间 但是他的价值很小 只有15 C任务 虽然数量多但是它的贡献很小 所以对于A任务 是必须做的 应该投入更多的时间 B任务是应该做的 而C类任务是不值得做的 自检 A B C事件的顺序是通过比较来确认的 对于待办的许多事项 首先分析其重要性 排出优先顺序 然后分配时间 是一项有效时间管理的方法 针对你要做的事情 利用ABC分析法来管理时间 时间管理的80 20法则 总结 本文主要阐述了时间管理的80 20法则 决策就是设定优先顺序 80 20时间法则是时间管理的重要原则 时间管理的重要意义在于你能经常以20 的付出取得80 的成果 因此 在你的工作或生活中 你应该把十分重要的项目挑选出来 专心致志地去完成 即把时间用在更有意义的事情上 要运用ABC分析法来设定优先顺序 8 目标管理 目标管理 ManagementbyObjectives MBO 源于美国管理专家德鲁克 他在1954年出版的 管理的实践 一书中 首先提出了 目标管理和自我控制的主张 认为 企业的目的和任务必须转化为目标 企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标 来指导职工的生产和管理活动 则企业规模越大 人员越多 发生内耗和浪费的可能性越大 概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订 在工作中实行 自我控制 并努力完成工作目标的一种管理制度 8 目标管理 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标 并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式 由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定 目标管理的原则目标管理应遵循以下原则 1 企业的目的和任务必须转化为目标 并且要由单一目标评价 转变为多目标评价 目标管理 2 必须为企业各级各类人员和部门规定目标 如果一项工作没有特定的目标 这项工作就做不好 部门及人员也不可避免地会出现 扯皮 问题 3 目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员 大家都要被 目标 所管理 4 实现目标与考核标准一体化 即按实现目标的程度实施考核 由此决定升降奖惩和工资的高低 8 目标管理 5 强调发挥各类人员的创造性和积极性 每个人都要积极参与目标的制定和实施 领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标 以满足 自我成就 的要求 6 任何分目标 都不能离开企业总目标自行其是 在企业规模扩大和分成新的部门时 不同部门有可能片面追求各自部门的目标 而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标 企业总目标往往是摆好各种目标位置 实现综合平衡的结果 目标管理的实施过程 8 目标管理 一般经过以下四个步骤 1 制定目标 包括了制定目标的依据 对目标进行分类 符合SMART原则 目标须沟通一致等 2 实施目标 3 信息反馈处理 4 检查实施结果及奖惩 MBO不是用目标来控制 而是用它们来激励下级 MBO方式通常有4个共同的要素 它们是 明确目标 参与决策 规定期限和反馈绩效 8 目标管理 MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位 组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标 即从整体组织目标到经营单位目标 再到部门目标 最后到个人目标 在此结构中 某一层的目标与下一级的目标连接在一起 而且对每一位员工而言 MBO都提供了具体的个人绩效目标 因此 每个人对他所在单位的成果贡献都很关键 如果所有人都实现了他们各自的目标 则他们所在单位的目标也将达到 而组织整体目标的完成也将成为现实 8 目标管理 一般经过以下四个步骤 1 制定目标 包括了制定目标的依据 对目标进行分类 符合SMART原则 目标须沟通一致等 2 实施目标 3 信息反馈处理 4 检查实施结果及奖惩 MBO不是用目标来控制 而是用它们来激励下级 MBO方式通常有4个共同的要素 它们是 明确目标 参与决策 规定期限和反馈绩效 9 如何培养员工的责任心 员工缺乏责任心的病根首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心 这属于经验少 智慧不够 思维能力不足的表现 其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督 员工自然跟着懈怠 领导懈怠 放任 员工将松懈更甚 再次是源于人的懒惰天性 企业原本规章制度执行得很好 时间一长自然懈怠 思想上一放松 责任心就减弱 行为上自然就松懈 体现在日常的工作中就是执行力下降 有章不循 赏罚不明 正气下降 邪气滋生等很多问题就会接踵而来 9 如何培养员工的责任心 体现责任心的三阶段责任心体现在三个阶段 第一阶段是做事情之前 此阶段执行者要目标明确 顾及后果 信心十足 有实现目标的激情 第二阶段是做事情的过程中 在这个阶段 执行者在整个执行过程中 注重每一个细节 尽职尽责 尽量控制事情向好的方向发展 防止坏的结果出现 第三阶段是事情做完出了问题后 要勇于承担责任和积极承担责任 这不仅是一个人的勇气问题 而且也标志着一个人的心地是否自信 是否光明磊落 是否恐惧未来 是否敢于负责 9 如何培养员工的责任心 那么究竟该如何经管员工的责任心 我的经验是 综合治理 多管齐下 科学设计流程 强化管理 行为教育 点亮员工的心灯 在动人心上下功夫 9 如何培养员工的责任心 培养责任心之一 严格流程要想保证员工尽职尽责 首先对业务流程 服务流程和管理流程等所有工作流程进行科学设计 从流程上确保工作质量 只有流程上科学合理 才能高效 比如 生产管理是一个系统工程 是各工序各环节的员工各尽职责 紧密配合 团结合作的过程 管理就是要让这个过程运行的科学有序 让每个员工各尽其责 上下工序紧密配合 互相协作 不扯皮 不耽搁 为按时保质保量的完成生产任务而积极主动地进行工作 整个工作流程应该如下 9 如何培养员工的责任心 1 科学计划 把好进口 生产计划是整个生产流程的开始 是生产过程的开始 是进口 作为管理人员一定要胸有全局 通盘谋划 搞好目标分解 按照轻重缓急合理的下达生产任务 并让每个员工做到对完成任务的时间 数量 质量要求三清 2 把握过程 突出重点 任务下达后 管理人员要注意运行过程的掌控 及时了解各环节的进展 加强对重点工序 环节的督导 发现问题及时解决 为保正常运行及时排忧解难 9 如何培养员工的责任心 3 把好出口 确保质量 出口是车间生产的终端 预定的目标决不能打折扣 即对所生产产品要达到时间准时 质和量达标 此处的关键是把好出口要有提前量 要提前督导 不能被动消极的等到时间到任务却未完才发现 再就是要严格的兑现奖惩 对未完成任务的实行刚性管理 决不迁就 姑息 把板子打到具体人的屁股上 把光荣花带到优秀者胸前 把红包发到优胜者手里 如果我们把工作流程能这么严格地规定出来 要求必须完成所有程序 让员工清除不尽责的后果 员工的责任心也就有章可循 有的放矢了 9 如何培养员工的责任心 什么叫管理 管理就是把复杂的问题简单化 简单问题流程化 流程问题表格化 仅流程化 表格化还不够 还应该标准化 比如 为了按时完成产品 就要有明确的时间要求 每道工序都要有明确的时间要求 为了保证质量 就要有明确的管理和检验标准 对以产品而言 什么时间内完成 检验 发送 在什么时间内 在哪个环节上要求做何处理 都要有标准 不然 等产品出厂时才进行质检 而此时在发现问题 肯定要误出场时间 检查还有什么意义 9 如何培养员工的责任心 如果不合格尽管嫩干事出厂还有什么价值 所以标准化是流程设计的最高要求 对工作理解把握得透彻与否 决定着流程设计标准化的质量 干部要廉洁自律 不能徇私舞弊 9 如何培养员工的责任心 所有的经营管理事务工作都应流程化 标准化 没有流程化和标准化 就很难统一要求 每个人都由着个人的性子来 企业竞争力也就无从谈起 只要把流程设计得科学合理 做到了标准化 那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了 只要照此流程和标准去做 自然也就尽职尽责了 所以流程设计约束的是每个参与工作的人的操作行为 9 如何培养员工的责任心 培养责任心之二 强化制度监管我们对员工按照流程和标准进行要求 而要求的内容 就是制度 制度是从物质上 精神上等多方面约束 是强迫员工按照流程标准来做 强迫员工尽职尽责的手段 如果说流程是流水的钢管的话 那么制度就是钢管之间的铆丁 企业要通过制度 让员工明白违反流程 不尽职的代价是什么 9 如何培养员工的责任心 监管是管理工作所必须的 监管分传统人力上的监管和技术上的监管 随着工作复杂程度的提升 技术监管也越来越重要 制度是死的 是条文性的东西 有了制度没有人监管 等于没有制度 监管者首先自己要遵守应该遵守的制度 其次还要破除情面不徇私情进行监管 监管同样需要智慧 需要原则和灵活相结合 如果说制度是铆丁 那么监管就是上铆丁的工具 它可以让铆丁紧 也可以让铆丁松动 它可以让管道畅通 也可以让管道堵塞起来 所以监管直接决定着流水的管道 流水的效果 9 如何培养员工的责任心 干部坚决不允许洗黑钱 9 如何培养员工的责任心 培养责任心之三 教化人心仅有流程制度和监管 员工就一定按流程和标准做了吗 显然未必 那就要通过行为教育来进行 如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束 那么行为教育则是让员工自愿接受约束 起到春风化雨的作用 这就是教化的作用 行为教育分两部分 一部分是对工作人员进行培训教育 另一部分是领导者的示范作用 9 如何培养员工的责任心 对工作人员进行培训教育 是企业领导者最基本职责之一 也是领导者责任心的体现 要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来 必须首先让员工学会遵守工作流程 严格按工作标准工作 不违反工作制度 自觉接受组织监管 要做到这一点 必须对员工进行培训 教育 9 如何培养员工的责任心 何为培 培 培土 培养 在树苗四周堆上土叫培 目的有二 一是保护 不被风刮倒 二是保养 添加养料 何为训 就是告诉人们不该做什么 训导 就是告诉人们应该做什么 应该怎么做 训练 就是反复做 把应该做的事情按正确的方法反复演练 训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度 使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯 9 如何培养员工的责任心 要遵守游戏规则 不要轻易出轨 9 如何培养员工的责任心 通过培训教育 使员工自觉自愿地反复做正确的事情 把演练和实战相结合 使员工达到对业务流程熟悉的程度 对业务标准形成条件反射的程度 行为达到习惯的程度 达成统一的行为模式和企业氛围 从而提高整个组织的责任心 构建企业的防火墙 只有这样 才能谈得上企业对员工责任心的经营 9 如何培养员工的责任心 行为教育最好的方式就是领导身体力行 想要员工有责任心 那么作为企业的经营管理者必须身体力行 起到模范的作用 领导一正能压百邪 领导邪一寸 下属能邪百里 如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准来做 要求一般工作人员严格按制度办事 而作为领导者超越制度和监管 出了问题 领导率先逃避责任 那么无论怎么培训教育 员工的行为也不会好到哪里去 有些领导爱面子 惩罚自己觉得是丢人的事情 这是不够自信的表现 只有领导敢负责任 员工才能敢负责