生产管理师培训1

1 全国生产管理师 曹更新2006年4月 2 第三章IE工业工程 能够提高生产率 众所周知 日本是一个国小 人多 资源缺乏的国家 二次大战后 厂房 道路 桥梁都受到严重破坏 经济面临全面崩溃 全年1 3时间停产 加上600万日军和移民拥回而失业人数激增 3 第六章IE工业工程 IE IndustrialEngineeringIE是凭着设计 改善或设定人 机 料的工作系统 以求得到更高生产力的专门技术 致力于提高生产率与工作效率 设计 是指制订新的系统 改善 是指把原有的系统修改得更完善更适合 设定 是指将 设计 或 改善 的系统 导入企业运作体系 并能够稳固的发挥 简单地说 IE是在尽量不增加劳动力的情况下 使生产力提升 成本降低的技术和科学 1 IE的定义 第一节工业工程概述 4 使生产系统投入的要素得到有效利用 降低成本 保证质量和安全 提高生产率 获得最佳效益 以最小的投入 得到最大的产出 以获得最大的效益 2 IE的目的 第一节工业工程概述 5 第二节生产系统与工业工程的关系 6 第三节推行IE的流程顺序 策划 IE人员招聘 培训 程序 标准建立 基础设施建立 工装夹具建立 效率在哪 路线研究 动作研究 时间研究 改善评估 工序研究 7 第四节工序分析 A 产品型的工序分析表此种分析表是以材料 零件及过程等以 物 为中心的变化工序的图表 称为 过程工序分析表 或只称 工序分析表 B 作业者型工序分析表以作业者为对象做工作工序所做成的工程图表称为 作业者工序分析表 1 工序分析的两种形式 8 2 工序图符号及含义 第四节工序分析 9 3 过程工序分析 3 1 过程工序的型态 大致可分为4种 1 直列型 2 合流型 3 分流型 4 复合型 3 2 过程工序分析的目的 第四节工序分析 10 过程工序分析步骤 1 分析之准备 产品图 工作场所配置图 流程图 设备图 材料表 作业标准书 检验标准书 现场了解 2 画工序流程图 3 工序调查及分析 作业顺序及作业方法 工作时间 作业距离 作业产量 瓶颈工序 出现的问题 工作反应 4 抓出不合理项目 5 进行改善 6 新流程图制作 第四节工序分析 11 5 过程工序分析 改善前 第四节工序分析 12 6过程工序分析 改善前 加工搬运检验停滞 工程记录 13 7 改善的四原则 第四节工序分析 14 取消 对工序图上的每一项工序都加以审查 确认其保留的必要性 凡可取消者一律取消 例如 取消一切可以取消的工作内容 工作步骤 工作环节及作业动作 包括身体 手 脚和脚跟 取消一切不安全 不准确 不规范的动作 取消不方便或不正常的作业取消一切不必要的闲置时间 CANCLE 7 1 改善的四原则 第四节工序分析 15 合并 对工序图上的操作和检验项目 考虑相互合并的可能性 凡能合并者 在保证质量 提高效率的前提下予以合并 例如 把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作 把几种工具合并为一种多功能的工具 把几道分散的工序合并为一道工序合并可能同时进行的动作 COMBINE 7 2 改善的四原则 第四节工序分析 16 重排 对工序图上的作业序列进行宏观分析 考虑重新排列的必要性和可能性 有时仅仅通过重排就可显著提高效率 例如 重新排列工艺流程 使工序优化重新布置工作现场 使物流路线缩短重排流水线工位 消除薄弱环节重新安排作业组的分工 使工作量均衡 REARRANGE 7 3 改善的四原则 第四节工序分析 17 简化 这里既包括将复杂的流程加以简化 也包括简化每道工序的内容 例如 减少各种繁琐工序 减少各种复杂性使用最简单的动作来完成工作简化不必要的设计结构 使工艺更合理作业方法力求简化运送路线 信息传递路线力求缩短 SIMPLFY 7 4 改善的四原则 第四节工序分析 18 8 过程工序分析 改善后 第四节工序分析 19 9 过程工序分析 改善后 加工搬运检验停滞 工程记录 1 剔 省70分 2人 剔 省5分 2人 合 省0分 2人 剔 省60分 1人 剔 省搬20m 20 10 过程工序分析 改善前与改善案的比较 第四节工序分析 21 11 改善的着眼点 全体 全体的合计时间 搬运距离 以及所需人员与每一项工序所需的时间 从搬运距离以及所需人员看来 改善的重点在那儿呢 如属必要 可制作草拟图 以便找出重点 有没有欲罢不能的工序 有没有可以同时进行的工序能否更换工序的顺序 以便减少工序数 所需时间 搬运距离 以及所需人员呢 第四节工序分析 22 12 改善的着眼点 加工 有否加工时间多的工序呢 尤其是必需检查耗时的加工工序 再利用其它的分析手法 动作分析 时间分析等 看看是否能够改善 能否提高设备的能力能否跟其它的工序一起进行改变工序顺序的话 是否能获得改善现在的生产单位数 是否适当 第四节工序分析 23 13 改善的着眼点 搬运 能否减少搬运的次数 能否一面加工 一面运输 例如把工作运输输送带化 或者台车化 以便在其上面加工 能否缩短搬运距离 能否改变作业场所的摆设 以便取消搬运工作 能否采取加工 检查等组合方式 以便取消搬运 能否增大搬运单位数量 以便减少次数 搬运前后的上 下动作 是否很耗费时间 搬运设备是否有改良的余地 第四节工序分析 24 14 搬运活性指数 搬运方法系数值 散置0装箱1架起2车上3运动中4活性系数 每次搬运系数和 搬运次数活性系数大于2 3为佳 第四节工序分析 25 15 改善的着眼点 检查 能否减少检查的次数有没有能够省略的检查能不能一面加工 一面展开必要的检查吗 换句话说 同时实施加工与检查 凭着二项的合并即可缩短工序数及合计时间 同时也可以节省搬运 不曾以别的工序 实施质的检查及量的检查吧 能够同时实施吗 检查方法适切吗 能否缩短时间 第四节工序分析 26 16 改善的着眼点 停滞 尽量的减少停滞的时间能否凭组合加工 检查场所的配置 而消除停滞呢 尤其是滞留 D 是前后工序所需时间的不平衡所引起 只要实施尽量减少它的工序组合 即可消除滞留的现象 能否尽量的缩短停滞时间 第四节工序分析 第五节路线分析 路线分析 对现场布置及物料 另件 产品 设备 和作业者的实际流通路线进行分析 以达到改进现场布置和移动路线 作用 减少搬运 材料同步流动 空间增值利用 28 深圳某家具厂木工二车间平面图 第五节路线分析 29 存在的问题点 A搬运距离长 B逆流较多 C搬运路线交叉较多 D冷压工序工效低 第五节路线分析 30 改善后平面图 第五节路线分析 31 32 改善前后效果对比表 第五节路线分析 33 第六节作业分析 所谓工厂的作业 并非一个作业者从事一项工作 而是由人与人 人与机械 或者是机械与机械的组合进行的场合最多 一般有以下的组合方式一个作业者 一部机械一个作业者 数部机械数个作业者共同进行作业的场合数个作业者 一部机械数个作业者 数部机械 34 在这种组合下进行作业的场合 往往会发生所谓的 等待 以及 干扰 问题 为了使作业的效率提高 改善的方法有 人机分析 共同作业分析 等 凭分析组合作业的时间经过 经过图 以便找出 人 或 机械 所造成的 闲荡 空等 藉此改善作业的方法 第六节作业分析 35 第六节作业分析 36 第六节作业分析 37 第七节动作分析 动作分析是对人的作业动作进行细微的分析 省去不合理的和浪费的动作 制定出轻松 安全 正确 高效率的动作序 形成最经济的作业方法的一种分析技术 定义 38 动作分析的特点 工序分析是从大处着眼 发现其中的不合理因素 从合理安排工序中去寻求提高工作效率的方法 作业分析是针对一个工作岗位或一个工作地所进行的分析 动作分析是在宏观上合理的工序确定之后 针对人体动作的细微之处的浪费 寻求最经济的解决办法 省力 省时 安全的办法 它尤其适用于成百上千次重复的简单动作循环中的点滴节约或减轻劳动强度 其效益也是很可观的 第七节动作分析 39 动作分析种类 基本动作要素 动素 分析 将操作者的动作细分为 动作要素 以各个 动素 为对象所进行的分析 影像分析 利用影像 摄影 录像技术所进行的分析 第七节动作分析 40 动作研究符号 41 动作要素的分类 第一类 有效动素 即进行工作所必要的动素 在对操作者的动作进行分析时 这类动素应该取消的不会很多 分析 改进的重点是如何缩短其时间 如 木材锯断第二类 辅助动素 它虽然有时是必要的 但这类动素会使作业时间消耗过多 降低作业效率 除了非用不可的之外应尽量取消 如 刀具检查第三类 无效动素 属于不进行任何工作的动素 这一定要设法取消的 如 因缺料造成停工1小时 第七节动作分析 42 动作经济原则 是通过对人体动作能力的研究 创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则 由于它能使工作者的疲劳最少 动作迅速而容易 增加有效的工作量 因而被称为经济原则 第七节动作分析 43 七 身体使用原则 双手同时开始并同时完成其动作除规定的休息时间外 双手不应同时空闲双臂的动作应对称 反向并同时动作手的动作应以最低等级 如手指动 而又能获得满意的结果为好尽量利用物体的惯性 重力等 如需用体力加以阻止时 应将其减至最小程度变急剧转换方向为连续曲线运动弹道式的运动路线 比受限制 受控制的运动轻快轻松自然的动作节奏 节拍 可使动作流利 自发 第七节动作分析 44 工作场所布置原则 工具物料应放在固定位置 使作业者形成习惯 可用较短时间自动拿到身边运用各种方法使物料自动到达工作者身边尽量利用 坠落 的方法工具 物料应按最佳次序排列照明应适当 使视觉满意 舒适工作台和坐椅的高度要适宜 应使工作者坐或立时都感到方便 舒适工作椅的式样 高度 应使工作者持良好姿势 第七节动作分析 45 9 工具 设备的设计原则 尽量解除手的动作 用夹具或脚踏工具代替倘有可能 应将两种以上的工具组合成一种多功能的工具工具 物料尽可能预先放在规定的位置每个手指都进行特定的动作时 应按固有的能力分工设计手柄时应使之与手的接触面尽量大机器上的杠杆 手轮及其它操作的位置和机构的设计 要能做到使操作者极少变动其姿势就能以最高的效率操作 第七节动作分析 46 正常动作范围图 第七节动作分析 47 第七节动作分析 48 第七节动作分析 49 1 测时程序 确定测时对象的目的 确认工作方法工作环境 预先观测 确定作业单位 实地观测和记录 基本的时值整理 计入评比与宽放 第八节时间研究 50 2 划分操作单元 在不影响精确观测记录前提下 每一操作单元的操作时间越短越好 将人操作时间和机器工作时间分开 不同操作的界限要分清 使每个操作得以准确测定 材料搬运时间要与其它操作分开 机械作业中的主从作业必须分开 第八节时间研究 51 测时表格 第八节时间研究 52 4 评比与宽放 所谓评比 就是时间研究人员将所观测到的操作者的操作速度 与自已所认为的理想速度 正常速度 作一想象的比较 宽放生理宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放 第八节时间研究 53 标准时间 观测时间 评比因素 生理放宽 疲劳放宽 程序放宽 特别放宽 政策放宽 正常时间 标准时间 标准时间 观测时间 评比因素 1 放宽率 第八节时间研究 54 6 标准时间的确定 合计 119 第八节时间研究 55 评价等级系数法 第八节时间研究 56 产业别宽放率参考 第八节时间研究 57 预定时间标准法PTS PredeterminedTimeStandards定义 预定时间标准是一种工作衡量技术 借助它根据人的基本动作时间 按动作的性质和动作时的工作条件分类 来规定达到一定效能水平的作业时间 优点 不需要对速度 努力程度进行评价可以详细记述操作方法 并得到各种基本动作的时间值 从而对操作进行合理的改进可以不用秒表 在工作前就决定标准时间 并制定操作规程 第八节时间研究 58 10 PTS MTM 的动作要素 第八节时间研究 59 11 PTS MTM 时值表 第八节时间研究 60 12 钻床作业MTM 分析 案例 第八节时间研究 61 LineBalancing 调整各工序间的作业时间 使差距很小 各工序间的作业时间差距越小 生产线就越平衡 第九节平衡生产线 62 生产线平衡步骤 计算产距时间 TaktTime 画优先图 决定周期时间 CT TaktTime 确定理论工位数 排程 计算效率 第九节平衡生产线 63 生产线平衡实例 电风扇的装配由下列任务组成 要求每天生产420min 装配100台电扇 进行生产线平衡 第九节平衡生产线 64 生产线平衡实例 画优先图 PrecedenceDiagram 第九节平衡生产线 65 生产线平衡实例 第九节平衡生产线 66 生产线平衡实例 排程规则 主规则 以其后跟随任务数目多少的次序安排工位 附加规则 最长作业时间的任务先排 第九节平衡生产线 67 生产线平衡实例 工位一A 4 2 2 2 2B 2 2 1 1 2G 1 2 1 0 2Idle 0 2 工位二C 4 2 3 25 0 95Idle 0 95 工位三D 4 2 1 2 3E 3 0 5 2 5F 2 5 1 1 5H 1 5 1 4 0 1Idle 0 1 合计 11 35 瓶颈时间 4 1 合计时间 4 第九节平衡生产线 68 生产线平衡实例 第九节平衡生产线 69 生产线平衡实例 生产线效率 第九节平衡生产线 70 第十节IE业绩评估 成品组装标准工时 最长工序时间 作业总人数 60 60 xx xx Hr 单位标准工时 成品组装标准工时 作业总人数日产量 8Hr 8 单位标准工时 xx xx 台 天 效率 实际值 基准值作业效率 产量 标准工时 投入工时 实际产量 标准产量 标准作业时间 实际作业时间线平衡率 工序时间总和 最长工序时间 作业总人数 1 有关产能的计算公式 71 2 生产率的计算 1 生产率 P 产出 投入 产出 满足外界需要而生产的产品或提供的服务 投入 为获得这些产出而投入的生产要素 生产率的概念可用图简要表示 如图所示生产率的一般概念