执行力要略(内)

执行 如何完成任务的学问 理解执行的含义和要求 必须记住三个要点 1 执行是一门学问 是战略的一个内在组成部分2 执行是企业领导者的主要工作3 执行应当是一个组织文化中的核心元素 执行的要素 要素一 领导者的七条基本行为要素二 建立问换变革的框架要素三 绝对你不能托付他人的工作 人员的配置 领导者的七条要素 了解你的企业和员工坚持以事实说话确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己 了解你的企业和员工 领导者必须全心全意地体验自己的企业 在那些没有建立执行文化的企业里 l领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么 他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息 但这些信息都是经过过滤的 很打程度上受到信息收集员的个人因素 以及领导者自身的日程安排 个人喜好等因素的影响 领导者并没有参与到战略计划的实施当中 所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解 而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解 坚持以事实为基础 事实求是是执行文化的核心 但对于大多数组织来说 里面的员工都是尽量避免或掩盖事实 为什么呢 因为事实就是的态度有时会使得生活变得非常残酷 没有人喜欢打开潘朵拉的盒子 他们总是希望能够掩盖错误 或者拖延时间来寻找新的解决方案 而不愿意承认自己此刻并没有找到答案 他们希望能够避免对抗 大家都希望汇报好消息 没有人愿意成为制造麻烦 对抗上级的倒霉蛋 确立明确的目标和事实目标的先后顺序 执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标 为什么只有 一些 呢 首先 所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理 吧精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式 其次 当代组织中人们也需要一些明确的目标 因为这正是一个组织得以正常运行的关键 在传统等级分明的公司里 这并不是一个问题 这些公司的人们一般都知道自己的任务 因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上 而当决策过程被分散的时候 比如在矩阵型组织当中 各级相关人员就要进行一定的取舍和选择 因为在这种情况下 部门之间将存在着对资源的竞争 同时决策权和工作关系不清晰的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度在这种组织当中 如果没有事先设定清晰的目标顺序 各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中 有些领导者宣称 我已经设定了是个顺序清晰的目标 这些人其实并不知道自己在说什么 他自己根本不知道什么是最重要的事情 作为一名领导者 你自己必须为自己的组织设定一些顺序清晰 而又比较现实的目标 这样对你公司的总体绩效产生非常重要的影响 跟进 如果没有得到严肃对待的话 清晰而简洁的目标并没有太大意义 很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会 同时这也是执行不力的一个主要原因 想一下 你每年要参加多少没有结果的会议 人们花了很多时间进行讨论 但在会议结束的时候却根本没有做出任何决策 更没有得出任何确定的结果 每个人对你的提议表示同意 但由于没有人愿意承担执行的任务 你的提议最终还是没有产生任何实际的结果 出现这种情况的原因很多 可能公司遇到了其他更重要的事情 也可能大家认为你的提议并不好 提高员工的能力和素质 作为一名领导者 你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验 乃至智慧的过程 所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识经验传递给下一代领导者 而且你也是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力 不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者 这正是你取得今天成就的秘诀 也是你在未来能够引以为荣的资本 对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分 有这样的一句话 授人以鱼 饱其一日 授之以鱼 方可饱其终生 最有效的指导方法就是 首先仔细观察一个人的行为 然后向他提供具体而有用的反馈 通过共同分析问题 探求每一个解决方案的利与弊 并最终做出能够让大家都接受的决策 这本身就是一个很好的学习方式 指导者一定需要掌握提问的艺术 通过提出一些一针见血的问题 你可以迫使人们进行更为深刻的思考和探索 了解你自己 要想获得真实的信息 你必须具有一定的情感强度 也就是说 无论喜欢与否 你都要面对现实 情感强度来自于自我发现和自我超越 这也是各种人力资源管理技巧的基础 优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项 并能够最大限度地帮助它们发挥自己的长处 改正自己的缺点 他们之所以能成为领导者 其原因在于那些跟随者们能够看到他们的内在优势 自信和帮助团队成员实现目标的能力 同时提高他们的各方面水平 一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准 这使得他们拥有足够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在 这样的人绝对不会放弃自己的信念 根据多年的工作经验以及对许多组织的观察 我们总结出了情感强度的四个核心特质 真诚 在心理学中 真诚 这个词的含义非常简单率真坦白而不虚伪造作 言行一致 做到真正的表里如一 自我意识 认识你自己 千百年来 这一直是古人向我们提出的最伟大的建议 它其实也是真诚的核心 只有当认识自己之后 你才能够客观地评价和对待自己的有点和缺点 你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷 而且你也有方法来克服这些不足 取人之长 补己之短 自我意识使你能够从失败中总结教训 它将使你不断成长 自我超越 自我超越意味着你能够克服自己的缺点 做到真正对自己的行为负责 能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整 善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则 自我超越是建立真正自信的关键 注意 我们这里讨论的是一种真正的 积极的自信 而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信 谦虚 对自己认识的越清楚 你就能够采取一种现实的态度解决问题 因为你已经学会了倾听别人的意见和建议 并承认自己并不知道所有问题的答案 谦虚的心态使你真面自己的错误和不足 错误是在所难免的 优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训 这些错误最终将成为一种财富 成为领导者们在未来进行决策时参照的依据 建立文化变革的框架 运营型文化将奖励与业绩直接联系起来执行文化的社会软件部分积极开放的对话的重要性领导者的行为将决定其他人的行为 运营型文化 相信大家都听过这样的一句话 思考并不能使我们养成一种新的实践方式 而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式 要想通过具体实践形成一种新的思维方式 首先你必须真正理解 文化 一词的含义 从根本上来说 一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念 信念和行为规范的总和 许多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到改变组织中的价值观念 这种观念完全是错误的 价值观是组织当中一些基本的原则和标准 比如说诚信或对客户的尊重 这些可能需要被强化 但他们很少需要被改变 将奖励与业绩直接联系起来 行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来 并使得这种联系变得透明 一个企业的文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念 如果一家公司能够真正地将员工的回报与他们的业绩联系起来的话 它的文化就会发生切实的改变 将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件 但不是充分条件 任何行为建立执行文化的领导者都知道自己应当为员工确立一个明确的目标 然后观察该员工的目标实现成果 最终必会有一些员工继续游在上面 而有些员工则沉了下去 当组织中大部分员工都沉下去的时候 整个组织也开始面临着沉没的危险 绝对不能托付他人的工作 人员的配置 为什么有的企业不能做到量才适用你在寻找什么样的人才如何做到量才适用不灭的真理 执行的核心在于核心流程 1 人员流程2 战略流程3 运营流程 人员流程 在战略和运营之间建立联系 要素一 将人员与公司战略和运营结合起来要素二 为公司提供完善的领导层培养渠道要素三 如何处理那些表现不佳的人要素四 将人力资源管理与实际效益结合起来 战略流程 将人员与运营结合起来 方式的重要性战略所应当具备的要素制定战略计划制定战略计划过程中注意事项 运营流程 在战略和人员之间建立联系 如何在三天时间内制定一份预算同步协调的重要性合理的假设