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计划管理制度 篇一:工作计划管理制度 工作计划管理制度（试行） 1.目的 为确保集团公司经营战略及工作思路的有效分解和落实，及时传递市场压力，落实目标管理，重塑计划流程，促进公司各项经营活动的有序开展，强化计划执行的力度，提高计划管理的效率，使整体工作方向保持一致，工作条理清晰，点位明确，实现规范化管理，顺利实施集团公司的经营管理目标，特制订本管理制度。 2.适用范围 集团各职能部门、项目、子公司均适用本制度。 3.定义 （无） 4.主要职责 4.1企业管理中心主要职责： 4.1.1负责收集整理各单位工作计划并上报董事长。 4.1.2 负责督促实施、跟进各单位重点工作，及时向相关领导反馈信息。 4.1.3 负责建立公司工作计划管理和评价体系，并对各单位计划执行情况进行总结、分析和评价。 4.2各职能部门、项目、子公司职责：各单位负责人是本单位工作计划的第一责任人，对所管辖单位工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。 4.2.1 负责组织编制所管辖单位工作计划。 4.2.2 负责与集团公司保持工作计划衔接关系，并接受集团企业管理中心的指导和监控。 4.2.3 负责组织跟进、协调、落实所管辖单位工作计划，及协调、落实集团公司重点工作计划。 4.2.4 负责建立所辖单位工作计划管理，并对所辖单位工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 4.2.5 负责所辖单位工作计划的上报与计划执行情况的总结。 5.文件内容 5.1计划编制 5.1.1集团各职能部门、中心、子公司应根据集团公司整体经营发展的需要，围绕公司领导下达的指令及各种会议中的决议等，对所管辖的各单位计划进行整合，从思想、管理、战略等方面制订工作计划，并列出重要事件加以跟踪。 5.1.2集团各职能部门、中心、子公司制定的工作计划、总结采用集团统一规定的格式编制。 5.1.3集团本部的职能部门及子公司须上交日/周/月/季度/年度工作计划和总结。集团本部外的子公司须上交周/月/季度/年度工作计划和总结。 5.1.4工作计划和总结必须由各单位第一负责人手写制定并签名，扫描后或直接传真至企业管理中心。 5.1.5日计划总结每个工作日下班前提交；周计划总结每周星期五提交；月度计划总结每月30日提交，如遇到休息日顺延至上班后的第一个工作日提交；季度计划总结分别于4月、7月、10月、1月月初前5日提交；年度工作计划总结一般在1月份提交，具体时间由集团书面通知为准。 5.1.6企业管理中心负责于计划总结提交后的下一个工作日上午10:30前将各单位的日/周/月/季度工作计划、总结报董事长。 5.1.7日/周/月/季度工作计划、总结必须按照集团统一下发的表格进行填写，不得随意删减表格项目，如需要进行改动，必须向集团企业管理中心提出，经同意后才能修改。 5.2计划总结填写具体要求 5.2.1 主要工作内容：按照集团公司以及单位内的经营管理要求，内容应为本单位非日常性的重点工作，且需具体化、数字化。 5.2.2 完成日期：指预计完成该项工作任务的日期，跨日/周/月/季度工作应注明该项工作计划完成日期，并设定本日/周/月需要达成的目标。 5.2.3 责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任人，并尽可能明确到个人。如跨部门的工作，则需注明负责组织协调的责任人。 5.2.4目标设定：各部门重点工作计划必须注明设定目标，根据可考核性在日/周/ 月/季度工作总结中对目标达成情况进行自我评价。 5.2.5 与年度工作计划挂钩：各部门年度工作计划中的重点工作应在各单位日/周/月/季度工作计划及总结中体现，避免造成工作偏差，时刻自我调整对应。 5.2.5 各单位在编制下一日/周/月/季度工作计划时，必须对本日/周/月/季度的工作计划完成情况作简要总结，未能按期完成的工作须说明未完成的原因及预计完成时间。 5.2.6各单位在保持计划工作的严肃性的同时，可根据实际情况调整计划。衡量的标准是否对公司经营管理状况造成影响。调整计划应提前上报企业管理中心。 5.3集团公司实行二级计划管理体系，企业管理中心负责监控到各单位，各单位要依此办法推行二级计划管理，层层落实。 5.4工作计划跟进 5.4.1工作计划经各单位负责人上报后，各单位应逐级向下传达工作指令，明确工作的实施责任人，确保各项重点工作的落实。 5.4.2各单位负责人负责本单位重点工作的协调和监控，负责协助落实项目各项重点工作，并给予积极的支持和配合。 5.4.3各单位在调整工作计划、工作计划不能执行或中途终止时，应及时反馈至企业管理中心，并说明原因。 5.4.4 企业管理中心每月8日前对上月各单位日/周/月工作完成情况进行总结并通报。 5.5工作计划的考评 5.5.1企业管理中心按月对各单位日/周/月重点工作计划进行考评并通报结果，主要考评工作计划报送及时性、编制质量及工作计划完成情况。 5.5.2报送及时性：各单位按照5.1.5款时间将计划总结报送企业管理中心，无故不按时报送的单位，将对第一责任人进行通报批评罚款50元/次。 5.5.3编制质量计划管理制度。 5.5.3.1工作计划及总结格式不合格的视同未交处理。 5.5.3.2 工作计划及总结的内容不完整（重要工作未列入、年度工作计划中的阶段性重点工作未涵盖、董事长指示的重点工作未列入、重要会议决议未列入等），每遗漏一项将扣罚100元。 5.5.4计划完成情况 5.5.4.1 对工作计划按时完成并且完成质量较好的进行通报表扬一次；未完成的工作按50元/项扣罚，对于未完成但虚报完成的工作，对部门负责人采取两倍的罚款和通报。严重的追究相关责任。 5.5.4.2对于各单位未完成的工作如果因其他单位未配合或者配合不好导致工作不能按时完成的，则根据具体的情况对协助的单位给予相应的处罚，对相关责任人处以50元的罚款，分不清责任人时由相关人员共同承担，没有责任人时由直接领导负责。 5.5.4.3各单位的工作计划完成情况的考评结果将在集团公司进行通报。 6.相关文件 （无）计划管理制度。 7.附件 日/周/月工作计划、总结表 8.其他 8.1本制度由企业管理中心制订和修改，企业管理中心负责解释和实施。 8.2本制度经董事长签发后，正式开始实施。篇二:计划管理制度 计划管理制度与工作流程 东方鼎盛（集团）地产发展有限公司 2011年10月20日计划管理制度。 计划管理制度使用说明 1 绪言 1.1 目的 （1） 为使公司各项管理趋于计划性、可行性，增加计划的透明度及逻辑性，不断提 高公司的整体协作能力，更好的对公司的运营进行监控与决策支持，形成系统的、完善的计划管理体系； （2） 计划管理体系内容涉及公司各个部门的工作项目，关系到公司运营的各项动 态。有效规范的执行计划管理体系对企业自身的发展将起到致关重要的作用。 1.2 范围 本管理制度适用于公司各项目和业务职能部门。 1.3 职责 （1） 公司运营中心负责本管理制度的解释、指导和监督； （2） 本管理制度修订权归公司管理层。 2 名词释义 2.1 公司：指东方鼎盛(集团)地产发展有限公司； 2.2 公司项目：指按照公司业务主线划定的项目类型； 2.3 业务职能部门：指公司组织管理架构下设立的业务职能部门； 2.4 作业流程：采用跨业务职能部门流程图的方式进行编制，可以清晰地表达业务作 业步骤、作业内容、顺序、责任，以及执行重要作业步骤所需要使用的工作指引和管理表单； 2.5 工作指引：一般是作业流程的支持性文件，对流程中的重要活动起解释、指导、 提示、补充或辅助作用； 2.6 管理表单：是预先设计、用于作业过程中登记、填写、签署和传递特定信息的表 单或文件，以特定的格式规定了所填写的内容、类型和要求等。 3 规范文件构成 3.1 计划管理制度文件构成 4 文件编码规则 4.1 文件类型代号 （1） 计划作业流程（Planning Management Procedure，简称：PMP） （2） 计划管理工作指引（Planning Management Guide，简称：PMG） （3） 计划管理表单（Planning Management Form，简称：PMF） 4.2 作业流程图形释义 5 附则 5.1 本管理制度可根据公司发展和行业环境变化需要适时修改； 5.2 本管理制度自发布之日起执行。 PMG01 计划管理工作指引 1 名词释义 1.1 年度经营计划： 依据公司中长期发展规划和市场情况以及各业务职能部门工作设想而制定的公司全年项目开发、销售、财务、成本、管理方面工作计划目标；该计划是制定公司月度计划和部门月工作计划的主要依据。 1.2 公司月度计划： 依据公司年度经营计划和部门月度工作计划，制定的公司月度计划，主要指引、落实、协调和控制公司每月经营情况的进展，以及考核各业务职能部门的月工作计划执行情况。 1.3 部门月度工作计划： 依据公司年度经营计划，制定本部门下月工作安排，工作明确且责任到人。 1.4 部门月度费用计划：计划管理制度。 依据本月工作计划安排、合同以及实际工程进度的执行情况，制定部门下月费用计划。 1.5 业务督办单： 在公司及各部门计划以外的、公司领导提出的临时或紧急以及特别强调的工作任务，并下达业务督办单至责任部门，作为部门月度工作计划的补充。 1.6 管理用词： （1） 经办人：计划工作具体承担人提出工作计划或按照计划对具体工作提出实 施建议，提交上级主管领导审批，并对提交的计划或实施建议是否及时、准确、有效承担责任； （2） 责任人：经办人的直接主管对经办人经办的事项进行研究、审查、修订提 出明确意见，对经过其审核的事项的合理性承担主要责任； （3） 审批：审核人的直接主管对上级安排的计划的必要性和可行性进一步确认 并签署明确意见，就计划的执行效果承担全面责任； （4） 批准：执行总裁或总裁最终批准计划是否执行，并对计划的整体效果负责。 2 计划管理运作程序 2.1 计划制定基本原则： （1） 以房地产开发业务流程为导向，综合平衡、沟通协调、预算控制和评估考核； （2） 计划目标： l 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等； l 行为目标：指怎样做。 （3） 计划目标原则（SMART原则）： l l l l l S：具体的（反映详细的阶段目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） （4） 制订计划的要求 制订计划的具体目的应表现以下五个方面： l 做什么（What）：确定并描述为完成项目（计划）目标所需的各项任务（活动）范围； l 如何做（How）：解决这一问题可以利用工作任务细分（WBS，Work Breakdown Structure），WBS是项目必须完成的各项工作的清单； l l 谁去做（Who）：确定承担WBS中各项工作的具体人员； 何时做（When）：确定各项工作需要多长时间，以及具体何时开始和结束； l 花费多少（How much）：确定WBS中每项工作需要多少费用。 （5） 计划PDCA管理方法 l l l l Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法； Do即执行实施，并加以控制； Check即确认或评估执行状况与目标之差距； Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。 （6） 计划权重分配 l l A类：每月必须完成工作，且是部门工作重要事项 B类：每月应该完成工作，主要涉及到部门的日常事务工作 2.2 计划编制体系划分 （1） 按时间划分： 公司年度经营计划分项年度工作计划部门月度工作计划 （2） 按对象划分: 公司计划 部门计划 个人计划 （3） 计划管理体系： 篇三:计划管理制度实施细则(定稿) 计划管理制度实施细则 为了有效地贯彻实施计划管理制度，特制定本细则如下： 第一章 总则 第一条 根据经营管理通则的规定，计划管理制度作为控股公司制定的B级制度，各产业公司可以在不违背其原则精神的前提下，结合本公司情况制定应用性的制度或实施细则。但在提交产业公司董事会批准前，应当征求控股公司有关各部门意见。产业公司董事会批准后，应当报控股公司备案。 第二条 计划工作基本原则释义： 01实事求是 - 计划是工作的基础和考核评价的依据。所以，所编制的计划应当符合企业现实状况和发展趋势，是经过努力切实可以实现的。 02全面系统 - 经营目标实现和业务拓展，需要公司内部各部门工作的相互配合，需要对公司外部资源的把握和组织，因此，计划的本质，是将各部门的工作和各方面的资源，围绕公司的发展目标进行总体的编织，对此各部门均责无旁贷。 03可操作、高兑现性 - 计划必须是任务指标明确、责任要求具体、条件措施可行的。 04规范性、程序化 - 计划编制本身，必须遵守形式上的规范性和组织上的程序化，通过规范和程序，可以防止计划内容上可能出现的瑕疵。 05分解落实到位 - 计划批准通过后，必须完成两个分解， 一是按时间分解为季度、月度计划，明确每项工作在每个时段的控制节点，此为时间任务的分解；二是按部门岗位分解到人，明确每个部门、每个员工的工作责任与总体任务之间的关系和要求。 第三条 各产业公司的发展规划，是由年度计划的编制和实施予以体现的。在发展规划没有进行调整时，在规划期内，各年度计划的实现应当就是规划的实现。因此，年度计划的编制应当满足规划实现的年度要求；上年度计划修改后，应采取滚动法制订下年度计划，以确保发展规划的实现。 对于跨年度的长期项目，其可行性报告所设定的项目完成年限，可视同为规划期，涉及到年度计划编制与修改的，可比照上述原则进行。 第二章 年度计划的编制 第四条 计划编制流程