经理修炼周刊(doc 41页).doc

2004年 第35周经 理 修 炼MANAGER DISCIPLINE3see管理周刊3see管理周刊共有两本：3see企业变革和3see经理修炼。3see管理周刊70%稿源选自哈佛商业评论、远东经济评论、麦肯锡季刊、经济学人、斯隆管理评论、管理杂志、能力杂志、天下、突破、远见、卓越、动脑、管理、财富、华尔街日报、商业周刊、富布斯、FT全球经济报道等海外著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余30%稿源精选自国内知名企管、营销、经济类期刊报纸。2002年，美国霍尼韦尔CEO拉里博西迪和资深顾问拉姆查兰在他们合著的执行一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。2003年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的4+2一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个企业要想获得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“兼并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。3see管理周刊内容和结构依据这些经典的管理理念而来：3see企业变革周刊主要内容包含“战略”、“领导”、“企业文化”、“组织变革”、“兼并和合作”等五个方面，主要关注企业的战略流程。3see经理修炼周刊主要内容包含于“人才”、”执行”、“创新”、“营销策略”等四个方面。主要关注企业的人员和运营流程。订阅3see管理周刊1、国内第一本世界级企管知识电子周刊。2、帮助企业建立学习型组织。美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”与我们联系：3see资讯市场部电 话 真mail：3开户名：北京蓝宏智业网络信息技术有限公司账号：2210201101147开户行：中国民生银行工体北路支行阅读提示：1、 使用Word 2003浏览效果最好；2、 调出“Web工具栏”即可方便地在目录与文章之间切换；方法：打开“视图”“工具栏”，选中“Web”，利用“web”工具栏上的“返回”、“向前”按钮进行切换。CONTENTS Manager Discipline2004年 第35周目 录社会资本照亮前程04职场上春风得意的经理人，实际上都有意无意地、或多或少地借用了财务投资的原理，进行社会资本的投资，构建了自己的关系网络，所以能左右逢源、得心应手。的确，无论是投资对象选择，还是投资运作流程，财务投资和社会资本投资都有很多类似之处。管理上司，等于管理成功09很多人都有过类似的经验：不知为什么，你就是无法与上司和平相处。这时候，你该怎么办？放弃一份你喜欢的工作，只因讨厌主管？或者，你还有更好的做法？其实，了解如何管理你的上司，可以扭转你与上司的关系，你也可以从工作中找到快乐，最后达到双赢的局面。如何制衡核心员工？11核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知已知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。资讯专案为什么会失败14百分之三十的专案，在达成目标前就已经夭折，资讯科技专案的失败机率，更是有过之而无不及。为什么资讯科技专案往往难逃失败的命运？经理人该如何避免让专案失控？看到这些统计数字，就不难体会，了解及避免专案失败，对经理人有多么重要了。三星靠什么超越索尼？19虽然日韩企业还不能领导新技术潮流，但它们却能够成为许多新产品的潮流制定者，并经常以此地位享受着比技术发明者更丰厚的利润。让我们从那些从没有技术到掌握技术的日韩赶超历程中，寻找技术中国的启示。市场知识能力为零售创新之钥23在高度竞争及不确定的环境之下，市场知识及创新俨然成为企业生存的工具，透过文献回顾推论市场知识能力攸关业态创新的成效，并以台湾7-Eleven导入电子商务之观点，呼应观念架构，提出研究命题可供后续实证研究之方向。本文摘自台湾中国生产力中心新出版之零售创新7-Eleven成功之秘一书部分精彩内容。鼓励冒险才能不断创新29台湾天下杂志专访MIT史隆管理学梡院长 史马兰奇。他提醒企业，如何避免成功之后的创新危机。市场营销组合理论质疑32几十年来，市场营销学中的4Ps理论，已成为学术研究中无法动摇的基石，大多数市场营销研究人员将之视为绝对真理，试图对此加以改变或改进的人常常受到指责和非难。虽然如此，克里斯丁格朗鲁斯仍提出了自已的见解。整合营销传播，到底该如何“整合”37的确，任何一项活动，或任何一项营销，都不能单独离开其它支配或辅助因素而独立存在。我们需要的是系统的思维，整合的观念，组织的力量。但“整合”绝对不是“拼凑”，也不是“组合”。重要的是我们如何真正把这些理论用于实践，指导实践，然后再上升！人 才3see经理修炼周刊社会资本照亮前程 Mick Cope财务投资原理，启发职场人士；投资社会资本，铺就光明前程。当你的管道设备或者电路出现问题，这时你可能会给谁打电话？也许有那么四五个人选可以帮助你走出困境。当你碰到十万火急的订单时，有人能够帮助你及时解决问题吗？这就是“社会资本”个人投入于团体的个体资本之间的粘合剂，它能够让个体资本在团队之间自由流动，便于价值创造。职场上春风得意的经理人，实际上都有意无意地、或多或少地借用了财务投资的原理，进行社会资本的投资，构建了自己的关系网络，所以能左右逢源、得心应手。的确，无论是投资对象选择，还是投资运作流程，财务投资和社会资本投资都有很多类似之处。社会资本，关系网络社会资本是指一个团体的成员所共同拥有的思想、感情和行为模式，可以用于价值的创造。在日常生活当中，社会资本是随处可见的。它可能以忠诚和勇气的形式展现，帮助消防队员扑灭熊熊大火；也可能以思想、感情和技能的方式出现，帮助足球队员赢取另一项桂冠；或者以共享的经验和信念的方式表现，令你经常光顾的咖啡店即使在面对一长溜的顾客排队的时候，仍能有条不紊地正常运作。你也许没有意识到社会资本的存在，但它实实在在地存在于你和关系网络的每个人发生的各种关系之中。通过关系网络的营造，你能创建你的社会资本，并利用它创造价值。关系网络营造（networking）就长远而言，是一个共赢的工具，不仅能够使得你获益匪浅，同样能够使得其他人员受益多多。这是因为，社会资本来源于关系网络中每个参与者的投入。他们之所以愿意投入自己的个人资本，是希望日后获得回报。无论哪种形式的投资流程，只有当它建立在公平和公正的前提下才能稳稳立足。如果关系网络中的参与者纯粹以私利为目的，贪婪、违背道德、相互欺骗，随着这种氛围的逐渐蔓延，最终将摧毁这个网络体系。确立标准，挑选对象作为投资流程的组成部分之一，你必须依据自己的标准，对潜在的合作伙伴进行筛选，以充实你的关系网络。在金融市场中，投资标准的观念广为接受，因为它的目标就是为了获取公平和公正的投资回报。高效的、机敏的投资者应当能够做到以下几点：l 管理投资流程，使自己的投资回报最优化l 拒绝任何不能够产生良好市场回报的投资l 鉴别那些需要时间成长的投资l 寻找从未来的并购中获得协同效应的机会l 发现那些能够创造良好协同效应的投资组合l 向那些有可能在未来获得回报的初创公司提供一定量的种子资本l 尽量识别新兴市场中的“新星”候选对象l 寻找具有创业远见的公司l 寻找在他们各自经营领域和相关市场行之有效的技能或者行业经验当你应用社会资本投资这一理念时，同样的标准依然适用。如果你希望将宝贵的时间投资于职业关系之中，那么你应当谨记下述标准，虽然有些说得比较含蓄：l 应当确保能够从社会关系中获得最大的收益l 确信你没有和那些将带来负面影响之人建立联系l 不要匆忙建立关系给予充分时间去观察l 寻找能够实现不同关系网络之间协同效应的机会l 识别能够在现有团体成员之间创造协同效应的机会l 即使你认为当前和某人没有建立关系的必要，仍然应当投入相当的时间培育感情l 发掘优秀人士，在他们职业生涯的早期就建立联系l 尽量和那些拥有明确的职业发展目标的人士建立关系l 尽量和那些擅长于本职工作的人士建立关系如果你的目标是希望社会资本能够持续产生价值，能够有助于不断取得成功，那么你不应当再像以往那样，只是和大家喝着咖啡聊天取乐。本性羞涩也可侃侃而谈 布伦达格雷（Brenda Gray）是伦敦的一位电子商务咨询顾问，她很热爱自己的工作，也知道自己擅长此道。但有一部分的工作内容却使得她神经高度紧张：参加商业活动，和潜在客户闲谈。“我很害羞，这对我来说是件苦差事。”格雷如是说到。作为一名高级战略策划师，她常常必须参加商业活动以招徕潜在客户。许多企业的经理人虽然在自己的工作上所向披靡、信心十足，但却宁愿被拽到董事会面前接受询问，也不愿在鸡尾酒会面对满屋子的陌生人。但是身处今日竞争激烈之市场，不会与人谈话可能会酿成致命大错！“天生羞涩的代价太高了职业场上不善言辞可寸步难行。”职业演讲家苏珊罗恩（Susan RoAne）说。这么说来，如果你生性腼腆，应该如何与他人交谈？请参阅如下指导原则： 参加商业活动之前做一些准备工作。上网了解一些你可能遇见的人员所在行业的相关信息，找出你们的共同点，阅读一些报纸寻找话题。Viant公司的格雷常常阅读伦敦的一些小报，以获取许多轻松的话料。“如果我谈论一些奇闻趣事，人们通常会降低戒备心，这样就比较容易切入业务主题，”格雷说道，“对我而言，这样比直入业务主题感觉更加舒服。”准备一份“电梯演说”。电梯演说即自我介绍，必须足够简练，可以在“乘电梯从1楼到8楼的瞬间说完”。“你应当告诉别人你的工作内容，能给他们产生什么效益。”某咨询公司的董事萨拉霍兹（Sara Holtz）说道。在霍兹指导之后，一位律师的电梯演说大有改观。原来她只会说一句“我是一个债券融资律师”就打住了，让双方都无话可说。现在，她的自我介绍变成了：“我与护养院和医院合作，帮助他们寻找便宜的长期资金。”“显然，这样的话语更容易吸引人们继续交谈。”霍兹说到。转向笑声阵阵的交谈群体。“如果群体成员笑声阵阵，欢乐无穷，那可能说明他们正在进行的交谈并不是私秘性的交谈。”罗恩说道。站在外围静静倾听，直到发现存有一个能够让你参与的机会或者有人邀请你加入。“认真”人士对于关系网络的营造是非常在乎的，他们希望自己投资在其他人员身上的时间和精力在今后能够获得回报。因此，有些标准有助于确保你能够始终以社会资本增长为目标，不至于因为你是否喜欢这个人而分散精力，浪费时间。诚然，喜欢某人，希望花费时间和这个人交谈是件好事。但同样重要的是，你应当明白这个人是否是你的职业关系网络或者个人社交群体中的一分子。否则，你的社会资本将不能够持续产生价值。六步流程，循环往复一旦选择了投资对象，遵循下列六个步骤能够助你获取财务投资回报：资产 首先要鉴别你的资产。资产是投资者在投资流程中拥有的资源。它可能是土地、钱财、时间、接近某些人员的途径，也可能是你所掌控的一批不同种类的资源。再投资资产银行资本交易收益投资流程银行 在投资开始之前，要将这些资产或者资源转化为营运资本。这样做的目的是将可交易项目和不可交易项目区分开来，把可交易资产存进银行以备投资所用。资本 将资产做好投资的准备。营运资本受到多种因素的影响。它具有相应的价值，但受到风险因素的影响（对所有者而言，它可能升值也可能毁于一旦）；有抽象的所有权，能够在不同所有者之间进行转让。交易 一旦你的资本到位，那么你就能够让这些资本进行运作，以获取利润。这就是采取行动使得资本“起舞”的交易阶段。收益 一旦交易完成，扣除原始资本，以利润的形式对所有者的出资行为给予补偿。它也许是销售汽车获得的利润，也许是股票价值的增加。再投资 在投资周期的最后一个阶段，将收益用于再投资。投资者既可以将收益重新投入到投资循环之中，也可以简单地将资本和收益从投资循环中抽取出来，将这些新资本转化为个人资产或者资源。这一流程同样适用于社会资本的投资，让选定的合作伙伴加入你的关系网络。你结识了很多人（这就是你的资产），你可以将这些人名变为资本，然后利用这些资本收取回报，最终又使你的个人资产（社会联系）增值。当考虑社会资本投资策略时，你应当注意以下重要事项：l 你需要一些“种子资本”帮助你起步。它有可能是你现有的通讯录，比如参加上次会议的联系名单或者你过去三份工作中的同事。财务投资VS社会资本投资无论是财务资本投资还社会资本投资，它们的一套流程都遵守同样的标准，产生投资回报的机理都是一致的。阶段财务投资（购买汽车并转售）社会资本投资（工作更换）资产房产个人通讯录的名单银行将房产进行短期抵押贷款，作为投资运作的基础从名单中选择最合适的10个人，作为联络对象资本从抵押中获取资金变成资本，购买名贵汽车联络人成为投资的资本，为工作变更建立关系网络交易将汽车卖给海外的百万富翁和每个联络人联系，告诉他们你将更换工作，需要他的帮助收益100%的销售利润率回报可能是两个的推荐，使你获得面试机会再投资偿还抵押贷款，将所得利润用于购置更多房产获得新的工作和新的角色，能够增加社会联系l 仔细考虑联系名单，将那些可以列入交易流程和不希望放入职业社会资本（也许是你的朋友或者家人）的人员进行区分。这一储存阶段至关重要，因为你必须认真考量，是否将个人友情进行交易。这通常也是最易产生紧张情绪的阶段。如果人们不能将这两种类型的关系加以区分，那么他们会觉得自己不适于进行关系网络的营造，或者犯下愚蠢的错误，滥用友情和亲情。l 鼓足勇气在社会资本市场进行交易。如果你不习惯将关系视为可获利的资产，那么这一举动将是对你智力和情感的挑战。如果你不能接受这一理念，那么你的职业关系网络将只能是一个社会网络，而不能成为社会资本。l 将你的收益重新投资于关系网络。如果你不断地排干池塘的水，总有一天池塘会干涸。同理，你不能总是从你的社会资本池里取物。你必须时刻准备再投资，不断投入时间和精力，加强交流、增进感情。谨慎决策，大胆投资投资流程既有回报，也有风险。也许你投入了大量的时间用以培育和维持与某人的关系，但当他迁居到另一国度，这一关系却顷刻土崩瓦解。在做出社会资本投资决策时，你必须足够谨慎，就像动用养老基金或抵押贷款的资金进行投资那样小心从事。许多经理人认为这种分析过于理性，缺乏人情味，这只是因为他们不习惯深入剖析他们与人交往的方式，特别是分析如何与他人交往以实现个人目标。很多人常常把营造关系网络和“择良友而交”的虚伪托辞（实为功利主义）等而视之，因此对这种做法避之唯恐不及。如果你承认你有一套营造关系网络的策略，人们可能对你万般责难、嗤之以鼻。通常而言，当人们看到某人善于营造关系网络，常常想当然地认为他们拥有一个“魔杖”，能够帮助他们随心所欲地和所到之处的各色人等建立起联系。实际上在大多数情形下，事实并非如此。他们只是非常清楚，要怎样让人际关系发挥至关重要的作用。切记这一铁的事实：你认识什么人远比你知道什么事情更为重要！实际上，在任何社会圈子里，无论是商界、政界、学校还是社区，人际交往对每个人都是至关重要的。如果你能和那些有助于将你的个人资产带到市场进行交易的人共事，如果你能投之以桃、报之以李，帮助他们找到社会资本投资的机会，那么你们将共享成功。只要你在整个社会资本的投资流程中正大光明、恪守道德，不弄得那么神秘玄乎的，那么这种做法不仅将对你有利，而且同样能够使得整个社区（社会或者企业）好上加好！原载世界经理人2004年 第8期职业发展的三维空间在曾良的名片上，全新的蓝色“Kingdee”标识引人注目。今年3月，金蝶国际在香港宣布更换品牌标识；6月，又在硅谷正式宣布进军北美软件外包市场。在总裁徐少春的国际化蓝图中，金蝶（中国）副总裁曾良等一批“海归”占据着相当重要的位置。谈起社会资本和职业发展的话题，在美国学习、工作了七八年的曾良感触颇多。说到社会资本和关系网络，很多人就会把它等同于“拉关系”。实际上，社会资本是一个三维概念，少了“共同价值观”和“信任”这两维，关系网络独木难支。“关系网络必须建立在共同价值观和相互信任的基础上，这样的社会资本投资才是职业发展的利器。”“玻璃天花板”清华硕士毕业后，曾良即赴美国佐治亚理工学院（GT）深造。1999年获得MBA学位，进入世界顶尖的商业智能软件公司微策略（MicroStrategy），任咨询顾问。微策略当时有员工两千多人，其中GT的校友就有十几位。曾良说：“中国人有很浓的乡土情结、重亲友关系，而在美国的职场上，校友关系最为人所看重。在转换工作、团队的过程中，校友关系往往会起到非常积极的作用。”2000年，他产生了转到产品部门的想法，在一次交谈中和担任公司产品部门副总裁的校友Jeff Larow提到这点。美国人印象中的中国人比较内向，适合做技术研发工作。而Jeff凭借平时对曾良的了解，认为他性格偏外向、善于与人沟通，而且市场感觉敏锐，可以把咨询工作积累的经验运用到产品推广中。因此，“虽然当时没有空缺职位，他还是为我度身定做了高级产品经理的职位。”曾良的言语中透着自豪。虽然在美国的发展比较顺利，但曾良还是选择了回国加盟金蝶。他说无论在国外呆了多少年，文化、语言上与当地人总还是有些差异。回国的一个重要原因就是感觉很难突破“玻璃天花板”、建立起广泛的职业关系网络，事业的进一步发展遇到了一个瓶颈。曾良指出：“在职业发展方面，个人的能力、表现确实很重要，但职业关系网络也是不可或缺的。”“要有一点心思，但不能太有心思”“关系”的重要性人所共知，但建立良好的职业关系网络并不容易。曾良说：“在这个问题上，我感觉作为职业经理人，要有一点心思，但又不能太有心思。”有一点心思，是因为关系网络确实对一个人的职业发展非常重要，必须从大方向把握，投入一定的时间和精力。具体操作起来，则要顺其自然，不能太有心思，否则你的朋友或者网络成员会认为你的功利心太强。在曾良看来，做事就是做人。营造好的职业关系网络，先得和对方建立朋友关系，大家有共同的价值观，以后有机会再谈合作。如果两个人根本就是互相讨厌，但为了某种利益而相互利用，这种行为方式恐怕很难被人接受。毕竟，职业关系网络不等于利益集团。建立在共同价值观基础上的关系网络才能长久维持，对所有网络成员来说才是共赢的。比如，金蝶和IBM、HP、微软等公司都有业务关系。金蝶作为软件企业，在选择硬件平台的时候，“除了理性的商业分析，如果合作双方的项目负责人比较投缘，那么合作的推进就要快得多。”经理人在选择工作机会的时候，也要看你和老板之间是不是有共同的价值观和经营观。如果两个人在经营理念上针尖对麦芒，就会难以共容，无论利益纽带多么牢固，双方迟早要分道扬镳。很多经理人黯然“出走”，思想上的分歧可能是其最主要的原因。“底层靠拼，中层靠术，高层靠德”关系网络长不长久，除了看成员之间有没有共同语言之外，相互的信任关系也非常关键。曾良的体会是，经理人职业发展的阶段不同，要求也不一样：底层靠拼，中层靠术（谋略），而高层就要靠德了。无论是和老板还是和员工的相处，以德服人才能建立长久的相互信任关系。经理人的“德”体现在“来”和“去”两个环节上。选择了一家企业，经理人就要非常明确：我来企业的根本目的是什么？只有一心帮助企业成功的经理人才能赢得老板的信赖。和员工建立信任关系，曾良的秘诀是“多沟通”，不要高高在上。“真正成功的海归，不会让人感觉自己是个海归；要想取得成功，就必须融入你所处的大环境。”“去”时更要有德。曾良指出，国内职场上有一种现象是“非常不可理喻的”：今天还在这家公司做，明天就到直接竞争对手那里去了。“这是非常缺乏职业道德的一种做法。”他说，作为经理人，跳槽时必须考虑原来的雇主因此可能受到的损失，不能够只顾个人的得失。职业道德的缺乏，终将成为某些经理人的“致命硬伤”。-Ray Liu41Manager Discipline 管理上司，等于管理成功厘清期望，创造双赢觉得和上司总是无法沟通、关系紧张？只是私下抱怨，或一味埋头苦干，拒绝面对，绝对不是好方法。不妨主动厘清彼此的期望，学习如何管理你的上司。很多人都有过类似的经验：不知为什么，你就是无法与上司和平相处。这时候，你该怎么办？放弃一份你喜欢的工作，只因讨厌主管？或者，你还有更好的做法？其实，了解如何管理你的上司，可以扭转你与上司的关系，你也可以从工作中找到快乐，最后达到双赢的局面。彼得杜拉克曾经说过，向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你管理上司的能力。管理上司是最难的领导功课，你会面临许多挑战。根据商业期刊（The Business Journal）近日的分析，向上领导所面临的挑战包含：一、位阶权力的差异。你想要影响的对象阶层比你高，往往认为你应该跟随他的步伐，而不是反过来由他跟随你的脚步；二、克服你对自己判断力的怀疑；三、你得承担提出方向与修正方案所带来的风险；四、你能否正确评估主管接受异议的胸襟。管理上司的挑战的确很大。但是，管理上司真有这么困难吗？看看以下的例子，大家一定不陌生：一家生涯顾问公司职业网（NetCareer Inc.）设立了以下几个目标：一、设立网站；二、力邀数位知名作家提供网站内容；三、寻找指导员。经理告诉其组员，他们的目标就是找来指导员，为浏览该职业网的顾客提供服务。结果，一名组员找来十名指导员，并且认为自己的绩效不错。然而，经理却告诉这位组员，他期待他能找来二十名指导员。另一名组员虽然找来二十名指导员，但是同样没有达到经理的期望，因为经理期望他找来的二十名指导员中，有十名是拥有工会经验、五名是工程背景的，而另五名是行销背景。两名组员都以为自己达成目标了，但是经理却不这么认为。了解主管的期望导致上述经理与组员发生问题的因素之一是，彼此认知的目标不一致。经理提供了工作说明，设定的目标却很模糊，很容易让人诠释错误。但是组员却没有人提出疑问，也没有人主动了解彼此的认知是否相同，在执行任务时，更没有人去了解是否达成经理的需求。问题显而易见：双方只是不了解对方的需求罢了！因此，管理上司也许并不如你想象中的困难，找出主管某些特殊的习惯，有些困难就可迎刃而解。举例来说，如果你发现主管喜欢接到书面的资讯，不妨将想法很有组织地写封电子邮件给他；如果你发现主管在早上的精神较好，效率又高，则当你有问题时，就在早上时间找他，别等到下午才去寻求协助。管理上司当然还有许多技巧，根据双赢事业谈判（Win-Win Career Negotiations）一书作者古门（Peter J，Goodman），近日在今日机械工程师期刊（METoday）中的分析中指出，以下四种技巧可以帮助你管理上司：n 技巧一：与上司建立较好的关系。确保你对自己职责的认知与主管的认知一致，同时了解你的职责是否符合主管的需求。当你对自己的职责清楚了解后，就会发现，你与主管是为了共同的目标在努力。如果主管为你设定的目标不明确，直接问清楚，并且持续进行检讨，看看你是否跑在正确的轨道上。如此，若你发现自己认定的目标与主管设定目标有偏差时，也可以尽早修正。n 技巧二：想想你能如何帮助公司。协助你的主管达成他的目标，而不是永远把自己摆在第一位。如果你能主动协助公司获取利益，主动帮助主管完成目标，你的主管会愈来愈依赖你，进而成为你生涯发展的助力。n 技巧三：建立主管对你的信任。你答应完成什么目标，最后一定要达成。你愈能言行一致，愈能获取自由的空间，因为主管知道，你无需别人监督，就能完成应完成的任务。一家公司税务部门的会计师，成功运用上述三项技巧，对自己的生涯发展采取主动出击。他与主管每两个星期就进行一次一小时的沟通，看看案子的发展状况。每个月，他至少会询问主管一次，哪些地方需要改进，以满足期望。如果情况有些偏差出现，也可以防患未然。如果你只是坐在自己位子上拼命工作，不与主管沟通，当问题发生时，主管当然只会看到问题，而不会看到这一路导致问题产生的原因是什么。因此，如果你希望能够掌握自己的职业生涯，就要让主管成为你职业发展的助力，让他了解你所做的事。透过这三个技巧，主管与你都会清楚工作进行的状况，也会了解你的努力是否与企业目标结合。若中途出现了问题，必须改变方向，双方也不会措手不及。重视年终绩效评估最后一个技巧是：重视年终绩效评估。这个技巧经常被忽略。透过沟通，让你的主管了解你对事业发展的期待，也让他了解如何帮助你达成目标。然而，年终绩效评估面临的最大困难却是，没有人喜欢年度检讨，被检讨的人与进行检讨的人都不喜欢。有些上司喜欢给予负面的回馈，原因在于，他们的工作正遭受威胁，或者企业内部正在进行政治斗争；也有些主管不喜欢批评，尽管是建设性的批评。对于被评估的人来说，你必须切记，你是绩效评估的一员。进行检讨前，应备妥所有关于你绩效的相关文件。不要认为你的主管记得所有事，他可能只记得上个月发生的事而已。因此，过去一年来你所做过事，都要留有资料，提供给主管参考。在进行绩效评估前，记住以下几件事：o 了解公司与主管的目标与期望，并为自己设立合理的期望。o 将自己视为主管的工作伙伴，也将年度检讨视为主管个人的目标之一。让主管因为与你进行年度检讨，也感觉自己完成了一个目标。o 你的行动与企业目标要连结在一起。你可以问：我的工作如何影响到别人的目标？o 将焦点放在彼此的职责，而不是在金钱上。譬如，你对团队的贡献，效率，以及有待改进的部份为何？o 如果你表现得很好，则可与主管或其它同仁分享成功的经验。同样地，如果你遭遇困难，也应该讨论问题的原因，厘清双方的责任归属。绩效评估对一个人的职业生涯会产生很大的作用。因为企业内每个人都很忙，也大概知道别人在做什么，但都不会太关心。年终绩效评估提供了一个机会，让企业内部员工彼此检视工作相互依赖的关系：究竟他在我们所要达成的目标中扮演的角色为何？因此，和上司进行绩效评估时，多花些时间准备相关的资讯，是值得的。很多和主管关系不佳的人，常遗憾自己没有遇到伯乐。也许重点不在上司，而在自己身上，在于如何清楚沟通上司和自己的期望。别一味地埋头苦干，学习管理你的上司，创造双赢的机会。原载EMBA2004年第213期如何制衡核心员工？关键岗位的员工是一个部门的核心，也是部门绩效能否提升的关键。之所以员工能在关键岗位任职，其个人在某一方面常拥有独特的专长、知识或能力，这一点也是关键岗位员工的竞争优势所在，而他们所具的竞争优势又成为关键岗位员工容易跳槽走人的原因。核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知已知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。用加薪制约员工就好比给病人服用抗生素，具有较大的副作用与后遗症。如果作为部门经理的你能够制约好他们，部门绩效就有了保障，反之，若他们纷纷跳槽走人，则会令部门工作陷入糟糕透顶的境地。因此，如何制约关键岗位的员工，是经理必须修炼的重要管理功课。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：（1）招聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。（2）适当分权。不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。（3）培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力，例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。（4）注重知识产权及相关法律问题。如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。一、给关键岗位员工定位在人力资源管理中常会提到“因人而异”的重要性，要管好人首先须对部门内不同岗位的员工进行分类定位，界定哪些属关键岗位员工。80/20原理告诉我们，部门内20%的关键岗位员工影响着整个部门80%的工作绩效。因此我们要找出那些影响着部门80%绩效的20%的员工，这些岗位的员工就属于关键岗位的员工。其次，若部门工作会因某一岗位员工的离职而受到较大影响的，也是关键岗位的员工。另外，不同岗位承担的工作职责大小也是衡量标准之一，如以销售部门为例：北京、上海、广东、浙江、江苏市场往往占有全国市场销售额的80%强，负责这些大市场的业务人员的业绩也就影响到部门80%的绩效，这些人员就属于关键岗位员工。具体的分类界定工作需要借助科学的方法去分析完成，岗位描述与绩效考核无疑是较为有效的工具。岗位描述将员工的任职资格、工作内容、工作职责与相关部门的工作流程等十分详细的进行了界定。从岗位描述中我们可以发现不同岗位员工承担的工作量大小、工作职责轻重、对部门工作的重要度，同时运用绩效考核，可以分析出不同岗位员工的绩效差异及对部门绩效的贡献度。岗位描述与绩效考核相结合，并运用80/20原理。那些关键岗位员工就会从部门浮出水面。在制约、防止关键岗位员工跳槽走人的方法上，给其加薪几乎是十分普遍的做法。加薪固然是最简单、最直接的方法，但用加薪制约员工就好比给病人服用抗生素，具有较大的副作用与后遗症。因为人的欲望是无止境的，加薪往往给人短暂的兴奋与满足，但明年怎么办？后年如何加？更重要的是如果猎头或者同行要挖人，往往会出比你更具诱惑力的薪水，所以给关键岗位员工加薪虽似乎已成惯例，但经理仍然左右为难，而且还很担心。二、制约之道 制度先行制约关键员工的目的是希望他们能长期为企业服务，要产生长期的功效，一个好的制度、机制显然比薪水更重要。我们都知道马斯洛的需求理论，许多人的身价百亿还拼命工作、创业，其目的主要是为了自我实现，这一点是每个人都需要追求的。自我实现不仅仅在于对金钱的实现，更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感等的追求。因此一个企业若能在员工的自我实现方面制定出长期的激励制度，用制度和机制来保证员工的自我实现，那么，就不会整天担心关键岗位员工的流失了。首先，双轨制晋升。除了薪酬，升迁无望成为员工流动的重要原因。一个普遍现象须引起经理人的注意，即有的员工很优秀、岗位也很关键，如果提拔他升任主管，就感觉他有专业能力但缺乏管理能力，不提拔，员工就会觉得没有发展而离职。一个优秀的业务代表不一定是优秀的销售经理，一名优秀的会计师不一定能胜任财务经理。要解决这个问题，改变单一的职务晋升制度十分必要，可以考虑“双轨制”。所谓“双轨制”即专业职务晋升制与专业技术职称晋升制两条线。如果员工有管理能力，可以通过专业职务晋升线给予提升，如果有的员工缺乏管理能力，可以从专业技术职称晋升线给予晋升。以销售岗位为例，我们可以将销售代表分别定为初级销售代表、中级销售代表、资深销售代表直至授予销售师的专业技术职称。如果能科学灵活的运用好双轨晋升制度，具体操作要注意绩效考核、薪酬制度、升迁制度的有机结合，并特别注意绩效考核的公平性，同时强调以业绩基础的考核制度，相信能有效地帮助员工自我实现，从而大幅减少关键岗位员工的流失率。其次，提高离职成本。离职成本可定义为硬成本和软成本两方面，所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本主要指员工离职的机会成本，例如公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训、关键岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等政策。一旦其离职后，这些待遇也相应烟消云散，员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。在具体操作时要注意软、硬成本的有机结合，通过软成本方面的设置，巧妙地减少硬成本方面制约措施给员工的不良感觉。再者，商业机密保护协议。关键岗位员工往往掌握一定的公司机密，对此，公司可通过与关键岗位员工签订“商业机密保护协议”等方式做好预防，以避免因关键岗位员工流失造成商业机密泄露问题。具体操作中一定好做好思想沟通工作，告知这是企业一种正常的法制规范管理行为，不存在信不信任的问题，同时需给予员工一定的商业机密保护补贴，以体现对等原则。最后，储备后续梯队。对于关键的岗位，可在人力资源管理中储备必要的副手，以此作为对关键岗位的后续人力资源储备。若发生关键岗位员工离职，可立即有人接手工作。具体操作中要注意后续梯队副手的个性等尽可能与关键岗位员工互补，避免冲突，同时又可通过互补有效提升关键岗位的工作绩效。三、制约之高 攻心为上制度从属“硬件”，人是有灵性和思想的，若在管理中能抓住关键员工的心，则更能解除经理们的担忧，攻心为上的管理有如下几点：1、变“管理”为“领导”。传统意义的管理缺乏人性化与激励性，容易使上、下级间产生对立和不愉快。“领导”我们可以将其理解成为带领、指导。作为经理人带领、指导你的员工做好工作，经常性在工作上给予员工必要的帮助与指导，则员工容易对企业产生向心力，现代管理更要求经理人具有培训员工的能力。2、将功劳给员工，将责任归于己。作为经理人切忌与员工争功，将责任推给下属，如果这样，员工与经理人离心离德也就再所难免，关键岗位员工更会拂袖而去，记住：要权不要责，则权力必不长久。3、不要权威要威信。权威是因你有权而威，威信则是因为一个人的学识、经验、能力、品格等而来，经理人在管理关键岗位员工时，要以理服人而不是以权压人，以理服人的管理在员工心中自然会产生威信，有了威信才能使员工信服，愿意在公司服务。4、要补台不要拆台。部门内不同的员工都有各自的优点和缺点。当我们发现关键岗位员工因为缺点而造成的工作失误时，如果一味指责、拆台，那么员工的工作积极性自然大受影响。此时若能用自己的优势想办法帮他补台，则员工会心存感激，其心也就在企业了。5、制约之妙，在于“营销”无论选用何种方法制约关键岗位员工，能让他们心甘情愿地接受制约是很重要的。经理人在具体操作过程中不妨选用一些营销学思想。营销的核心理念在于顾客导向，也就是找出顾客的需求并设法满足他。在具体的管理实践中，经理人不妨将关键岗位员工当作是你的顾客，顾客的需求是多样的，不同员工需求也是有差异的。经理人不妨经常找关键员工谈谈心，了解他们的心理需求，及时有针对性的调整实施策略，得到了认同后的制度就不容易让人反感。四、核心员工的动态管理企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确的说是核心员工的竞争。企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，留住核心员工，否则核心员工的流失也就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失。更严重的还会使企业陷入困境。对核心员工的管理应注意动态管理表现在两个方面：（1）加强沟通。同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见；了解他们对职业发展机会，人际关系和工资等的满意度如何。并对发现的问题及时处理，以不断促进员工的关系，创造良好的工作环境，避免核心员工突然提出辞职情况的出现。（2）定期评估。每隔一个季度或一年，对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司；同业其它公司在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。文章来源 HR管理世界执 行3see经理修炼周刊资讯专案为什么会失败打破科技管理的魔咒 Yukika Awazu，Kevin C. Desouza & J. Roberto Evaristo百分之三十的专案，在达成目标前就已经夭折，资讯科技专案的失败机率，更是有过之而无不及。为什么资讯科技专案往往难逃失败的命运？经理人该如何避免让专案失控？企业的成功关键有时在于能够有效管理专案。根据学者的定义，好的专案管理就是，以创新方式组织人力、物力、财力，在有限的成本及时间下，执行特定的工作，以便在质量上都能有所提升。现在，我们常见到很多专案吸收了宝贵的资源，却未能达成原订目标，变成失控的专案（runaway project）。大多数资讯科技专案似乎都属于此类。根据一九九五年的研究估计，30%到65%的软体研发计划都无疾而终。另一项调查显示，百分之三十的专案，在达成目标前就已经夭折，原因是专案管理不当。以美国遭腰斩的专案而言，平均每个专案落后预定时程一年，费用超出预算一倍。看到这些统计数字，就不难体会，了解及避免专案失败，对经理人有多么重要了。就像所有的专案一样，资讯科技专案刚开始也有明确的目标，资源都是系统化配置，预算也详列用途。然而，资讯科技专案特别容易遇到严重的管理问题。首先，资讯科技专案风险较大，产品若未完成，就毫无价值。相较之下，一条铺一半的道路还有利用价值，仍然胜过未铺过的路。第二，资讯科技领域尚未成熟。企业必须不断面临推陈出新的科技产品、工具、技术的挑战，而资讯技术的管理尚未形成一门学问。那些已快被搾光的专案经理，却常常必须使用还在研发、尚待验证的工具，探索新的领域。第三、资讯科技专案比起传统专案，面对更多的压力。因为科技专案常采成本中心制。相较于公司里的其它单位，科技专案的预算较少，没有删减的空间。第四、专案并非公司特定部门或小组，却会影响到很多部门和人员。要在众多议题中折冲尊俎，以达成全面性的目标，并不容易。在专案进行期间，高阶主管必须时时评估专案的状况。一旦专案使用的资源超过预期，专案就开始失控了。高阶主管合理的介入，例如暂停专案，或调整需求、资源，以符合预算等，可以预防专案走向不可收拾一途。然而，真实的情况是，很多专案经理非但不采合理方式介入，有时还过度投入。专案失控的深层心理因素行为科学的研究，在这方面有一些解释：一、认知不协调理论指出，决策者会直觉地采用符合其观点的讯息，因为他们需要为自己的想法辩护。因此，专案经理较不会去注意其专案的负面讯息。第二，期望理论（Prospect Theory）。面临两个均有输面的选择时，人们偏爱风险；面临两个均有赢面的选择时，人们会规避风险。因此，当专案经理在决定要终止，或更投入某个失败专案时，会倾向后者。最后，根据代理人理论（Agency Theory）：在资讯不对称的情况下，执行工作的人（代理人），会以对自己有利、但有损当事人利益的方式，执行任务。因此，专案经理较不可能取消专案，因为终止专案不符合自己的利益，即使这样做对整体组织有利。除此之外，我们还必须说明有限理性（Bounded Rationality）。不管何时，专案经理在做决定前，都无法检视所有相关资讯。他被迫要令人满意（Satisfice），工作结果只要够好，而不是最好。因此，专案经理只能靠过去的经验，及有限资讯，做出决定。在管理一个专案时，领导人必须小心监控时间及成本这两个最重要的资源。假如专案完成所需的时间、费用超过预算，专案经理必须思考：我该让专案继续进行吗？研究失控专案，可观察两个阶段：事前及事后。事前指的是，当专案还在规划阶段，但某些因素让专案走向失败；事后则是指，当专案已经消耗过多资源与预算，但专案经理仍继续投入资源。专案经理在处理失控专案时，有两种介入方式：主动与被动。一个问题只有在被发现时，才算问题。因此，第一步（主动出击）是，找出可能延误时程、超出预算的潜在课题。无庸置疑地，当课题在变成真正问题前，就被发现，专案经理较能避免专案失控。一旦专案失控，专案经理就要被迫以被动方式，解决问题了。此时，探讨如何终止失控专案，就变得相当重要。换句话说，第一个议题是，为什么不易察觉专案出现失控征兆？第二个议题是，为什么专案经理不易理性反应与终止专案？专案失控为什么不易察觉简单地说，任何会使专案失败的因素，若不用被检查，就是专案失控的征兆。以下三个原因，让失控专案不易被察觉：1.注意力不足在多重任务的时代，很少专案经理能投注所有心力在单一专案上。一般来说，他们手中都有四到五个专案，其复杂度、需求都不相同。因此，每个专案都只能分到一部分的注意力。一位软体顾问公司的专案经理就指出：因为公司规模缩减，留下的人要负责愈来愈多的专案，时间都不够用，也就无法给专案足够的注意力。专案经理如果不能出席每场会议，就不能担任专案的整合角色。因此，科技专案经理常把管理专案的责任，委派给软体工程师。但这些人或是受限于研发过程，或是只注重细节，无法注意到进度、成本等变数。而且，他们往往没有足够的专案管理技巧，无法察觉专案出现不正常的征兆。缺乏足够的注意力，会导致有限理性，亦即无法辨识出潜在问题。2.资讯超载接受访谈的专案经理，大都坦承自己罹患资讯超载症候群。随着科技快速进步，专案经理现在所承受的资讯量、频率，都更甚以往。因此，很多与专案相关的讯息，要不根本没被读取，要不太晚被读取。事实上，由于专案经理必须先应付他的同事及上司，最后才注意到位于前线的专案成员，而来自前线的讯息常是专案问题的早期指标。若专案经理忽略或太晚注意到这些征兆，专案将更容易失控。在资讯超载情况，专案经