第四章_绩效管理

1 第四章绩效管理 2 第一节绩效管理系统的设计 运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计一 绩效管理系统设计的基本内容 选择 1 绩效管理制度的设计绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 它是以企业单位规章规则的形式 对绩效管理的目的 意义 性质和特点 以及组织实施绩效管理的程序 步骤 方法 原则和要求所作的统一规定 3 2 绩效管理程序的设计根据工作对象和内容 可分为 1 管理的总流程设计 企业的宏观角度 2 具体考评程序设计 对部门或科室员工 4 3 绩效管理制度设计与绩效管理程序设计的关系 制度设计应充分体现企业的价值观和经营理念 以及人力资源管理发展战略和策略的要求 程序设计应当从程序 步骤和方法上 切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施 5 二 对绩效管理系统的不同认识 选择 1 国内代表性意见 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程 包括4方面 1 目标设计 具体的工作岗位职责 2 过程指导 考核之前管理者对员工的激励 反馈和辅导 3 考核反馈 涉及结果和行为两个方面 4 激励发展 包括绩效工资的设计方法和分配方式 以及根据考核结果发现问题 指定培训发展计划 6 2 国外 选择 代表意见 组织未来面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动 包括 指导 激励 控制 奖励 能力要求 绩效管理总流程的设计 分析 一 准备阶段 二 实施阶段 三 考评阶段 四 总结阶段 五 应用开发阶段 8 一 准备阶段 绩效管理活动的前提和基础1 明确对象以及各个管理层级的关系 谁来考评 考评谁 一般会涉及到 考评者 被考评者 被考评者的同事 2 根据考评对象 正确选择考评方法 采取什么样的考评方法 管理成本 工作实用性 工作适用性 3 根据考评方法 提出考评要素 考评什么 如何进行衡量和评价 4 对绩效管理的运行程序 实施步骤提出具体要求 如何组织实施绩效管理的全过程 在什么时间做什么事情 9 二 实施阶段 1 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 1 目标第一 2 计划第二 3 监督第三 4 指导第四 5 评估第五2 收集信息并注意资料的积累 1 尽可能以文字形式证明 2 应说明是第一手资料 还是他人间接观察的结果 3 详细记录时间发生的时间 地点 4 尽可能对行为过程 环境和结果进行说明 5 应以文字描述记录为依据 可以保证考评的质量 10 三 考评阶段 1 考评的准确性2 考评的公正性 1 公司员工绩效评审系统 2 公司员工申诉系统3 考评结果的反馈方式 反馈目的 改进和提高绩效4 考评使用表格的再检验 1 考评指标相关性检验 2 考评标准准备性检验 3 考评表格的复杂简易程度检验5 考评方法的再审核 1 成本 2 适用性 3 实用性 11 四 总结阶段1 对企业绩效管理系统的全面诊断 1 对企业绩效管理制度的诊断 2 对企业绩效管理体系的诊断 3 对绩效考评指标和标准体系的诊断 4 对考评者全面全过程的诊断 5 对被考评者全面的 全过程的诊断 6 对企业组织的诊断2 各个单位主管应承担的责任 1 召开月度或季度绩效管理总结会 2 召开年度绩效管理总结会3 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 12 五 应用开发阶段1 重视考评者绩效管理能力的开发2 被考评者的绩效开发3 绩效管理的系统开发4 企业组织的绩效开发 13 第二单元绩效管理系统的运行一 绩效面谈的种类 选择 1 按照具体内容分 1 绩效计划面谈 2 绩效指导面谈 3 绩效考评面谈 4 绩效总结面谈2 按绩效面谈的具体过程及其特点 分 1 单向劝导式面谈 单向指导式面谈 2 双向倾听式面谈 3 解决问题式面谈 4 综合式绩效面谈 14 三 提高绩效面谈质量的措施与方法1 绩效面谈的准备工作 1 拟定绩效面谈计划 明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间 地点 以及应准备的各种绩效记录和资料 2 收集各种与绩效相关的信息资料 2 提高绩效面谈有效性的具体措施针对性真实性及时性主动性适应性 15 四 绩效改进的方法与策略 一 分析工作绩效的差距和原因1 分析工作绩效的差距具体方法 目标比较法 水平比较法 横向比较法2 查明产生差距的原因员工主观的因素 企业客观的因素 物质的影响 精神的影响 二 制定改进工作绩效的策略1 预防性策略和制止性策略2 正向激励策略与负向激励策略3 组织变革与人事调整 劳动组织调整 岗位人员调整 其他非常措施 16 五 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 简答 1 员工自我矛盾 个人需求目标的双重性2 主管自我矛盾3 组织目标矛盾 组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突解决措施 1 绩效面谈中 以行为为导向 以事实为依据 以制度为准绳 以诱导为手段 实事求是 以理服人 与下属沟通交流 2 绩效考评中 将过去的 当前的以及今后可能的目标适当区分开 将近期目标与远期开发目标严格区分开 3 适当下放权限 鼓励下属参与 增强员工参与 减轻领导负担 降低员工戒备心理 17 第三单元绩效管理系统的开发一 企业绩效管理系统的检查与评估1 座谈法2 问卷调查法 见P195 3 查看工作记录法4 总体评价法 总体的功能 结构 方法 信息 结果分析 第二节绩效管理的考评方法与应用 行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法 19 一 品质主导型 特征性效标 品质指标在整个考评标准体系中是最弱的一项内容 因为它离实际工作绩效最远 品质 既可能与结果相关也可能不相关 二 行为主导型 行为性效标 在一些很难将具体的结果归结为员工的活动或团队绩效划分时 就需要对员工行为进行评价 行为指标包括 与个体生产率直接相关的行为 某些组织公民行为 周边绩效 三 效果主导型 结果性效标 最为常用的考评类型 重点关注工作产出的 量 和 质 20 第一节行为导向型主观考评方法1 排列法 优劣顺序依次进行排列 再求总平均的次序数2 选择排列法 挑出最好的员工 然后挑出最差的员工 将他们作为第一名和最后一名 接着在剩下的员工中再以此类推 3 成对比较法 根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较 4 强制分布法 按照正态分布规律 22 第二单元行为导向型客观考评方法 1 关键事件法 以事实为依据 不仅注重对行为本身的评价 还要考虑行为的情境2 行为锚定等级评价法 BARS 区分员工的关键工作行为 并为每种行为赋值 3 行为观察法 根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分 4 加权选择量表法 用一系列的形容性或描述性的语句 说明员工的各种具体的工作行为和表现 并将这些语句分别列入量表中 作为考评者评定的依据 23 行为锚定量表法举例 当组织发生危机时 可以依靠该员工 在日常工作中 员工能达到工作的基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心 当工作中出现问题时 他不会向上汇报 该员工以极高的热情对待组织的工作 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下 可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时 员工就会借口生病而缺勤 员工有意地放慢工作 或者消极怠工 7 1 2 3 4 5 6 24 行为观察量表法举例 评定管理者的行为 用5 1和NA代表下列各种行为出现的频率 评定后填在括号内 5表示95 100 都能观察到这一行为 4代表85 94 都能观察到这一行为 3代表75 84 都能观察到这一行为 2代表65 74 都能观察到这一行为 1代表0 64 都能观察到这一行为 NA表示从来没有这一行为 管理者克服对变革的阻力 1 向下级详细地介绍变革的内容 2 解释为什么变革是必须的 3 讨论变革为什么会影响员工 4 倾听员工的意见 5 要求员工积极配合参与变革的工作 6 如果需要经常召开会议听取员工的反映 6 10分 未达到标准 11 15分 勉强达到标准 16 20分 完全达到标准 22 25分 出色达到标准 26 30分 最优秀 25 第三单元结果导向型考评方法 1 目标管理法 由员工和主管共同协商个人目标 个人目标依据企业的战略目标及相应部门目标而定 与它们尽可能保持一致 2 绩效标准法 适用于非管理人员 能进行全面评估 3 直接指标法 采用可监测 可核算的指标构成若干考评要素 作为对下属的工作表现进行评估的主要依据 4 成绩记录法 适合于从事科研教学工作的人员 如大学教师 律师等 26 27 SMART原则 目标应该符合SMART的要求S Specific 具体性M Measurable 可衡量性A Accepted 可接受性R Relevant 相关性T Time 按时 简答题 1 请问绩效管理中有哪些矛盾冲突 应如何化解这些矛盾冲突 12分 1 绩效管理中存在的矛盾冲突 由于考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求 可能产生三种矛盾 员工自我矛盾 2分 主管自我矛盾 2分 组织目标矛盾 2分 2 化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施 在绩效面谈中 做到以行为为导向 以事实为依据 以制度为准绳 以诱导为手段 本着实事求是 以理服人的态度 克服轻视下属锋错误观念 与下属进行沟通交流 2分 在绩效考评中 将过去的 当前的以及今后可能的目标适当区分开 将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开 采用且体问题凡体分析解决的策略 2分 简化科序 适当下放权限 鼓励下属参与 2分 2 考评阶段是绩效管理的重心 请目应如何做好考评的组织实施工作 zo分 1 确保考评的准确性 2分 2 重视考评的公正性 2分 3 慎重选择考评结果的反馈方式 2分 4 对考评使用表格进行再检验 2分 5 对考评方法进行再审核 2分 光华公司总经理认为 对管理人员评价的核心应放在行为管理 而不仅是考察指标完成了多少 销售额达到多少 利润率是多少 在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评 这六个方面分别是 战略力 应变能力 协调配合力 团队精神 全局观 学习力与创新力 1 请问按效标的不同 绩效考评方法可分为几级 企业管理人员宜采用哪一类考评方法 5分 2 运用行为观察量表法就案例中管理人员的 团队精神 指标 设计考评表 15分 某公司又到了年终绩效考核的时候了 从主管到员工每个人都忐忑不安 公司采用强迫分布式的末位淘汰法 到年底 根据员工的表现 将每个部门的员工划分为A B C D E五个等级 分别占10 20 40 20 10 如果员工有一次被排在最后一级 工资降一级 如果有两次排在最后一级 则下岗进行培训 培训后根据考察的结果再决定是否上岗 如果上岗后再被排在最后10 则被淘汰 培训期间只领基本生活费 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见 财务部主管老高年都为此煞费苦心 该部门是职能部门 大家都没有什么错误 工作都完成的很好 把谁评为E档都不合适 去年 小田因家里有事 请了几天假 有几次迟到了 但是也没耽误工作 老高没办法只好把小田报上去了 为此 小田到现在还耿耿于怀 今年又该把谁报上去呢 请回答下列问题 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核 为什么 如果重新设计该公司财务部门的绩效考核方案 您认为应该注意哪些问题 富达公司是一家贸易公司 由于近期代理了一些新产品 其市场开发就显得很重要 公司将开拓市场 降低经营费用 顾客满意作为自己的经营目标 为了使业务顺利开展 业务部经理认为应先把绩效考评评出来 以便增强员工的积极性 公司领导认为现在订制度为时尚早 因为对于销售情况尚不知情 经过两个多月后 各方面人员的兴致不是很高 而且很多人员辞职 公司决