如何有效说服下属

1/18如何有效说服下属如何有效说服下属领导过程其实就是说服的过程。领导者要说服自己的下属，除了应具有说服的一般特点外，还需要注意以下几个方面。讲究“三性”。一是针对性。作为一个领导者，实际工作中应针对不同的人来明确任务，确定他们在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。如果企业家不为他们树立一个他们认为可以实现的目标，对方就会谈不拢，充其量也只能使他们消极服从。同时还应认识到，任何具有持久效果的转变都是渐进的，想使你的说服工作一蹴而就只会降低你的说服力，而“别人能，为什么你不能”的态度则会使说服者仅有的一点说服力荡然无存。因为，一个只会苛求于人而不理解人的人，人们不会认为他是一个好领导。二是系统性。领导者要说服人们最终具有奉献精神是一项系统工程，这只有基于领导本人已被说服，认为人之产生奉献精神必须有一定的环境条件。向别人索要一种奉献精神，对领导没有任何帮助。三是关联性。实际工作中，除了领导能影响员工外，2/18员工们彼此也在相互影响。每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人的头脑都与他接触到的不同的人享有某些共同观念，这种领导可能根本无从知晓的交互影响局面，既可能强化领导的说服力，也可能钝化、弱化领导的说服力。要对有待说服的对象有更多的了解，要创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。要明确对方的态度。领导者在说服别人时，所面对的被说服者可能有三种类型，即支持者、反对者、中立者。对于这三种可能的态度，如果细致地区分，还可以区更多的几个类别。在说服时，就必须针对以上不同的态度来区别对待。如果说服的主要对象是中立者与反对者，在识别出他们持有哪种态度的同时，还应考虑到这些人的人数，因为说服的工作量及复杂性将因有待说服的对象之数量而同步增长。尤其当这些人构成了可以识别的反对者“群体”或中立者“集团”时，他们内部之间就会因一种联带关系诱导出一种相互服从。一旦反对者公开陈述其立场，并说服其他人也支持他的观点，对这种反对者群体的说服就会变得极其艰难。所以，对于有待说服的对象，不管是一个人还是一千人，在说服之前都应确定其所持的态度，估计其所持的3/18立场，由此估算出相对于你所要求的目标与他们之间的距离。继而在准备进行说服时需要做好计划，预想到说服工作将可能是一个漫长的过程，从而保持一种充分的耐心。这里可以从“七擒孟获”的故事里多多借鉴。巧妙传达信息。沟通中人们发出和接受的信息包括言语信息与非言语信息。前者涉及的是领导者选择的话题、运用材料及组织技巧；后者则是从领导者的神态、情绪与声调中表现出来的。具体说服的过程中，须注意如下几点。一是要有诚恳的态度。诚恳，意味着诚挚、恳切，其本质是以对方为中心，一切为对方的利益考虑。在中国古代，有的大臣甚至会以“死谏”的方式来说服君主改变态度，这种不惜一死以竭力说服君主的精神，可以说是诚恳的极致了。对于现代的领导者来说，一种参天化地的坦荡胸怀，一定能使他诚恳地面对疑虑者、反对者。这种精神，就是一种最伟大的说服力。二是要从灵活的话题切入。有效的谈话话题是能吸引对方谈话兴趣的话题，这种话题的展开使人感到轻松，自得其乐。也就是说，说服不是机械的灌输而是观众及态度的有机“移植”，它只有在对方内心生根发芽，说服才能取得成功。话题要注意哲理性，具有历史感、幽默感。三是要精心组织需要的材料。说服的策略与艺术是4/18不使辩论公开化，但无论如何这里都隐含着辩论，这些障碍只有通过为对方提供丰富而全面的信息才能消除。因此，你必须了解什么是支持你的主张的论据，并且把这些论据有效地加以组织，进行论证，从而有理、有力、有节地表达自己的意见。巧用步步为营的策略。说服别人是需要一定技巧的。其中最重要的是依循一定的步骤，采取步步为营，才能稳中求胜。一是吸引对方的注意和兴趣。也就是说，务必要吸引劝说对方将注意力集中到自己设定的话题上。利用“这样的事，你觉得怎样?这对你来说，是绝对有用的”之类的话转移他的注意力，让他愿意并且有兴趣往下听。二是明确表达自己的思想。明白、清楚的表达能力是成功说服的首要要素。对方能否轻轻松松倾听自己的想法与计划，取决于领导者如何巧妙运用你的语言技巧。因此，准确、具体地说明自己所想表达的话题，就能够顺利地让对方在脑海里产生鲜明的印象。三是动之以情。说服前只有准确地揣摩出对方的心理，才能够打动人心。通过你说服对方的内容，了解对方对此话题究竟是否喜好、是否满足，再顺势动之以情或诱之以利，不断刺激他的欲望。一般而言，人的思维和行动都是由意识控制，即使他人和外界如何地建议或强迫，也5/18不见得能使其改变。因此，想要以口才服人的人，必须意识到说服的主角不是自己而是对方。四是提示具体做法。在前面的准备工作做好之后，就可以告诉对方该如何付诸行动了。你必须让对方明了他应该做什么、做到何种程度最好等。到了这一步，对方往往就会很痛快地按照你说的去做。适时消除对方的戒备心理。为了让自己的说服更加有效，适时消除对方的戒备心理，对于整个说服过程的成功与否，往往能起到催化剂的作用。特别是说服的对象持有顽固的见解时，直来直去地阐述自己的观点往往会碰壁，遇到这种情况最好能够采用这种方式。其实，适时消除对方的戒备心理，与本书前文所述的迂回战术有异曲同工之妙。也就是说，把对方的注意力从他敏感的问题上引开，绕个弯子，再回到正题上来，这样可以消除对方的戒心，避免陷入僵局。正如同卡耐基告诫人们的：“与人交谈，要让对方接受自己的观点，不要先讨论双方不一致的问题，而要先强调，并且反复强调你们一致的事情。让对方一开始就说是、对的，而不要让对方一开始就说不。”下面这个历史故事就能很好地说明这个道理：明武宗时，秦藩请求加封陕边地，而此地战略上十6/18分重要，与国家社稷的关系更是紧密相连，但是皇上受人撺掇，已经同意了，叫大学士们起草一个加封的诏书。梁文康承命起草了这份诏书，他就巧妙地采用正话反说的方法表达了劝阻皇帝、改变封地的意见。他写道：“过去皇太祖曾诏令说：这块土地不能封给藩王，不是吝啬，而是考虑到它的地广物丰，藩王得到后一定会多养士兵马匹，也一定会因富庶而变得骄纵。如果此时有奸人挑拨引诱，就会行为不轨，有害于国家。现在藩王既然恳请得到这块土地，那么就加封给你吧!但得此地之后，不要在此收聚奸人，不要在此多养士兵马匹，不要听信坏人挑唆，图谋不轨，扰乱边境，危害国家。否则，那时想保全自己的妻子儿女都不可能了。请藩王在此事上慎之又慎，不要疏忽。”果然，明武宗看到诏书后很忧虑，觉得不把此地封给藩王为好。总之，领导者在说服自己的下属时，与其喋喋不休，倒不如通过巧妙的方法进行点拨，进而达到事半功倍的效果如何有效说服下属如何对自己的下属进行有效的管理对下属的管理是作为领导者或管理者的一项重要工作，因为领导是以下属的业绩为基础的，特别是面对80后干部员工的管理更成为企业和领导的重要管理课题。7/18一、管理者的信念1、只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人。2、管理方式取决于下属的处世方式和人格特征，不能将自己的思想强加给下属。二、与他们交往的方式1、自己的行为要具有模范作用。2、对事不对人。3、不报复他人。4、有自知之明。5、有耐心，态度必须是正面的。三、下属处世方式与人格特征1、指挥型8/18、表现特征：a喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；b重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；c重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。、管理方式：a支持他们的目标，赞扬他们的效率；b自己一定要在能力上压过他们，使他们服气；c自己帮助他们通融人际关系；d让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；e别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；f容忍他们不请自来地、自负地来帮忙；g巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；9/18h别试图告诉他们怎么做；i当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。2、关系型、表现特征：a重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；b优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。、管理方式：a对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；b与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；c给他们安全感；d给他们机会充分地和他人分享感受；e别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；f把关系视为团10/18体的利益来建设，将受到他们的欢迎；g安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。3、智力型、表现特征：a偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性；b工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；c他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。、管理方式：a肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；b提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；c别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；d不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；11/18e多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；如何有效说服下属f他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；g别指望说服他们，除非他们想法与你一样；h赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。4、工兵型、表现特征：a他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；b他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线；c他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。、管理方式：a支持他们的工12/18作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；b给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。从心沟通说服下属一般来说，既然是沟通，就一定是有其目的性。而一提到目的，通常就少不了利害关系。尤其是对那些主动沟通的人来说，都有着自己的目的性。比如为了让别人帮助自己达到某种愿望，让对方接受你的意见，让对方服从你的领导，让对方感觉你是关心他，等等。不同性格的人，应该采取不一样的策略，这就是五行沟通说服术，如图4-5所示。图4-55D性格之说服术利用5D性格说服术有两种途径。说服是由很多要素构成的，包括传达者、信息内容、沟通渠道、听众等。也就是沟通的过程。虽然每个人都知13/18道沟通的重要性，但是，却不是每个人都懂得如何去有效沟通。有的团队领导本来是抱着跟下属沟通的目的谈话，结果谈到最后却发现不但没有达到沟通的目的，还偏离了主题，白白浪费了时间。明确沟通的目的，这就是沟通中要注意的给他解释清楚。同样，假如你沟通的目的是为了表达情感，联络感情，那你在沟通的时候就要多关心对方的生活，多谈一些轻松的话题，而尽量不要太严肃地去谈论工作。沟通的时候，要学会换位思考，站在对方的角度想一下，你传达给对方的任务客观上能不能完成，你传达给对方的观点是不是只考虑公司的利益而没有考虑对方的利益，你的讲话方式对方是不是能够接受？大多数情况下，沟通就是说服别人接受自己。沟通的目的，就是把自己的意愿传达给对方，让他自觉地执行。而不是采用强制手段，无论客观情况如何都要对方无条件地去执行，而且做不好还要罚款。显然，这样的沟通不叫沟通，而是命令。一些领导在安排任务的时候，把大家叫到一起开个会，把文件一读，或者14/18干脆口头宣布一下就算完事，而根本不问一下下属在执行的过程中可能会出现的困难，更不愿意对下属表一下态，告诉下属如果有需要领导出面的地方，尽管来找。还有的领导在安排任务的时候根本不让别人说话，只管按照自己的想法去安排，结果下属工作的时候出了问题，明明是领导的安排出了偏差，最后全算到了下属的头上。在这样的一种前提下，团队领导再去找员工沟通，显然不会得到员工的认同。除非你找到了问题的原因在自己身上，并且诚心诚意地向员工道歉，也许他们还能够真心的和你沟通。否则，无论你采取什么样的沟通技巧，无论你是多么优秀的沟通大师，你都无法让下属相信你，沟通也就只能是一厢情愿的事情了。当然，沟通的技巧仍然是任何一名团队领导必须掌握的工作手段。对不同的员工使用不同的语言进行沟通，是沟通的基本要领。对一个非常直爽的员工，你的谈话拐来拐去谈不到正题，只会让对方厌烦，甚至会认为你不真诚；而对一个非常敏感的员工，你如果直来直去，不顾及对方的自尊，对方也会接受不了，甚至会对你心生怨恨。“他人就是地狱”，虽然你是领导，但是你的沟通方式却是被对方的各种背15/18景所限制的。如果对方的知识层次比较低，你就不能用专业术语跟他沟通；而如果对方是一个专业人员，你就不能用大白话跟对方交流，否则，对方会觉得你没水平。在这一方面，我们不妨学习柳传志的沟通技巧。柳传志善于沟通，在企业内外是有名的。这种“善于”，表现在他是用心与方方面面进行沟通，是中国不多的能把抽象的道理形象化，把复杂的事情简单化的企业家。他可以根据不同对象，使用不同的沟通语言。对企业高层管理者，他说，企业管理就是“搭班子，定战略，带队伍”。对企业一般管理者，他说，管理是“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑”。对企业经营者，他说：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”XX年底，联想用巨资收购IBM的全球PC业务。面对媒体、投资者和被收购者IBM，柳传志说：“IBM整个公司是要做IT服务的，是要做软件的，是一个穿皮鞋的公司，它把穿皮鞋公司的费用摊销到做PC的方面，它背得就非常16/18重。”柳传志更进一步比喻说：“IBM是穿着西装炸油条。”意思是，PC当然不适合它，它该去做更体面的事。这种语言，不仅妙趣横生，而且方方面面都能够接受。正是柳传志的这种沟通表达能力，为联想赢得了良好的内外部经营环境。沟通是合作的基础。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。如果你想领导一个团队朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经济上的不