房地产项目大纲-项目管理计划

1 项目大纲 项目管理计划 XXX工程 XXX项目部及相关部门 2 项目大纲说明 经公司决策并批准的项目大纲是项目开发的章程是有关部门 人员 之间的约定也是本项目计划得以顺利实施的保证在未获得公司正式批准的修改之前 在本项目范围之内 公司有关部门 人员 必须严格按此大纲执行 3 企业宗旨与团队理念 企业宗旨 让生活更有风格 团队理念 产品先导 营销增值 4 团队管理理念 设定目标 满足需求 跟进变化 5 1 0项目背景2 0项目范围3 0项目目标4 0项目组织机构设计5 0项目里程碑计划6 0项目工作分解结构 WBS 7 0项目项目责任分解 8 0项目工作时间及工作关系确定9 0项目总体进度计划 甘特图 10 0项目人力资源计划11 0项目可控成本计划12 0项目质量计划13 0项目风险计划14 0项目进度控制管理与进展报告15 0其他 项目大纲目录 6 1 0项目背景 项目设想 1 1项目设想 根据公司发展战略及公司现有土地储备情况 在公司XXXX年度计划中决定XXXX年下半年启动XXX项目 以保证公司中期的利润增长和开发规模效益 为公司的长期发展和实现3 5年内上市的目标打下进一步的坚实基础 本项目为其中的第一期 建设用地面积30610 1平方米 总建筑面积约70000平方米 可控成本投资1 46亿元 项目启动日期为2003年8月8日 总工期17个月 公司委派XXX项目部进行本项目范围内的项目管理 7 1 0项目背景 环境构成及分析 1 2项目环境的构成及分析1 2 1宏观经济运行状况与趋势 2003年上半年中国大陆总体经济运行情况良好 在克服SARS 洪水等人为及自然灾害的不良影响后 仍然有较好的增长 香港经济出现止跌现象 对属于外向型经济的深圳具有正面影响 1 2 2微观经济运行状况与趋势 2002至2003年上半年 深圳房地产市场供销两旺 保持较良好的增长势头 与本项目类似的坂雪岗地块的 天价 拍卖 也说明各大地产商对地产市场的良好预期 另一方面 2003年上半年已批准预售的开发面积达400多万平方米 加上2002年未销售的500多万平方米 市场现供应量已接近1000万平方米 竞争日趋激烈 产生了对本项目开发的巨大压力与动力 8 1 0项目背景 环境构成及分析 1 2 3政策面环境2003年6月1日起执行的 高院司法解释 2003年6月13日的 央行通知 以及新的 物业条例 的出台 都说明市场在向着规范化的方向发展 门坎在提高 对开发企业提出了更高的要求与挑战 1 2 4对本项目产生影响的重大事件深惠公路改造工程的启动与完工 对解决本片区的交通瓶颈问题将起到决定性的作用 其他如地铁3号线 卫星新城规划 铁路客运站 都对本项目有长期的利好作用 9 1 0项目背景 环境影响分析图 10 1 0项目背景 项目发起人 1 3项目发起人本项目发起人XXX 代表公司董事会对本项目的重大决策拥有最终决定权 11 1 0项目背景 利益相关者 1 4项目的利益相关者分析项目发起人 代表本项目投资方 希望获得最大化的利润回报与项目及公司品牌收益 并通过相关开发进一步打造公司的核心竞争力 实现公司的长远发展 公司领导层 作为公司的具体经营者 希望本项目为今 明两年公司业绩作出重大贡献 12 1 0项目背景 利益相关者 销售部 作为本项目住宅产品的销售部门 希望本项目提供销售的产品质量尽可能提高 以有利于销售价格与速度的实现 租务推广部 作为本项目商业产品的租务推广部门 希望本项目提供租赁的产品质量性能及灵活性尽可能提高 以有利于租赁价格与速度的实现 13 1 0项目背景 利益相关者 物业公司 作为本项目投产后的物业管理部门 希望本项目的产品质量尽可能提高 以减少维修率 需维修部分具有较好的可维修性 以降低维修费用 产品的运作维修费用具有较低的水平 以节约运行管理成本 财务部 作为本项目资金运作的操作部门 希望本项目的资金运作能有计划地进行 以便进行资金调度 同时要求运作程序严格符合公司财务制度 合约部 作为本项目有关合约的签订部门 希望本项目的所有合约能有计划地签订 并提供尽可能完善的技术和进度要求 以便保证合约质量 成本管理二部 作为本项目的对口预决算部门 希望与本项目有关的预决算工作能有计划进行 并提供尽可能完善的预算资料和较充足的工作时间以保证预决算质量 14 1 0项目背景 利益相关者 客户事务中心 作为销售合同的操作部门及客户事务的接办部门 希望本项目提供的相关资料尽可能及时 准确 同时希望本项目的产品质量能较好地满足销售合同与要约邀请的要求 以便减少客户对相关问题的投诉及加大解决问题的难度 法务部 希望本项目的运作能充分符合适用法规政策规定 同时保留完善的法律证据资料 以作为可能产生的法律纠纷的举证依据 人力资源部 希望本项目能充分利用公司提供的每一位人力资源 尽可能发挥其作用 同时也希望通过本项目的运作与培训 以提高人力资源的价值和忠诚度 为企业长期发展提供人力资源保障 另外还希望合理控制人力资源成本以提高管理效益 行政部 希望本项目的日常运作能满足公司相应规章制度的要求 会所 作为本项目会所的经营者 希望提供尽可能完备适用的设施以符合使用和经营管理需要 15 1 0项目背景 利益相关者 XXX项目部 作为本项目的管理部门 希望通过本项目的成功获得足够的成就感 同时希望提升自己的工作水平和能力 积累经验并为在公司获取更好的发展机会和待遇 打下良好基础 其他部门 希望通过本项目成功及获利使企业成长而间接获得更好的工作环境和福利待遇 16 1 0项目背景 利益相关者 业主 本项目产品的最终使用者 对本项目质量拥有最终评价权 其有理性与非理性的双重性 关注其 感觉 是企业和本项目部的重点之一 政府部门 希望通过本项目的顺利实施 能带动片区的形象提升和经济增长 同时也要求本项目的运作能满足现行各种规章制度 供方 作为本项目的承包商 一方面希望通过承包本项目的部分内容来积累企业业绩和无形资产 另一方面希望通过获利来满足其自身生存与发展的需要 17 1 0项目背景 项目方向 1 5项目方向本项目住宅主要面向市场销售 商业以销售与租赁结合 但不排除其他获利方式的可能 18 1 0项目背景 市场方向 1 6市场方向以面向本地置业及经营者为主 19 1 0项目背景 相关政策 7支持本项目的经济政策和其他相关政策 卫星新城规划 深圳市土地拍卖和协议出让土地的相关政策 20 1 0项目背景 本项目简介 1 8本项目简介1 8 1项目用地区位 XXX项目位于深圳市XX镇XXX片区 详项目用地区位图 21 1 0项目背景 项目用地区位图 22 1 0项目背景 本项目简介 1 8 2项目周边概况 用地西侧紧邻规划路XX路 西隔XXX村远眺XX镇政府 用地东侧紧邻规划路XX路 XX路东侧为已建成的成片工业厂房 用地南侧紧邻规划路XX路 XX路南侧为林地山体 用地中部由规划路XX路划分为南北两个地块 用地北侧建有部分厂房及控制用地 北地块的A1区由临时路与XX路相连 23 1 0项目背景 本项目简介 1 8 3项目概况 项目总用地面积约18 8万平方米 己变更用地性质面积约10万平方米 拟分为四期开发 其中 北地块分三期 依次为A1 A2 A3区 南地块为B1区 为第四期 另外 南地块B2区用地面积约8 8万平方米 由于B2区尚未变更用地性质 因此不计入本项目总用地面积 也暂不计入开发分期 24 1 0项目背景 本项目简介 25 1 0项目背景 本项目简介 1 8 5周边现状配套概况 A 现状市政道路 现状由A1区北侧通过临时路 正在建设中 与XX路相连 其他紧邻项目用地周边规划的市政道路 如XX路 XX路 XX路 XX路 现状均未建成 B 现状市政水 电 气等配套 项目用地周边现状并未有预留市政水 电 气等管网接口 暂时由A1区北侧临时路下埋设水 电 气管线 正在建设中 与XX路市政管网相连 C 现状市政配套设施 距该项目西侧约200米处 为现有之XXX小学 其他为规划之市政配套设施 26 1 0项目背景 本项目规划配套概况 1 8 6项目周边远期规划配套概况 项目用地外围北面规划有一所占地约25000平方米的小学 南面规划有一所占地约50000平方米的综合性医院 和一所占地35000平方米的中学 1 8 7项目用地内规划配套概况 项目一期 A1区 内商业配设小超市 含肉菜市场 会所 含餐饮 运动设施 网球场 游泳池 半室内篮球场 等 该项目二期及三 四期配设服务 理发 洗衣 娱乐 及幼儿园等 27 1 0项目背景 现状照片 28 1 0项目背景概念规划 29 项目特点分析1 本项目周边配套极不完善 环境复杂 启动难度很大 2 开盘前工期特别紧张 3 各种不确定性及风险因素很多 1 0项目背景 项目特点分析 30 2 0项目范围 分期原则 2 1XXX项目分期原则 a 以红线为界线的原则 b 谁受益谁分摊的原则 确定分期原则有利于提高管理效益 控制成本及核算效益 31 2 0项目范围 一期项目范围 2 2XXX一期项目范围 范围包括A1地块 宗地号G06312 0189 建设用地红线内的永久建筑物及附着物的产品实现 不包括产品营销策划 产品营销与推广 租赁及物业管理与经营 永久指合理使用年限50 70年 32 3 0项目目标 项目各项目标 3 1成果 XXX项目一期红线范围内的全部永久性建筑物和附着物 主要内容包括总建筑面积约70000平方米的建筑物及配套与环境工程 3 2质量 质量及综合素质达到深圳市精品楼盘的水准 3 3工期 自2003年8月8日至2004年12月28日 共17个月 3 4成本 可控成本人民币1 46亿元 内容详说明 3 5项目利益相关方满意 33 3 0项目目标 可控成本说明 可控成本是指项目部管理范围内可控制的成本 包括前期工程费 建安工程费 配套设施费 部分开发间接费和部分风险预备费 条目详 可控成本估算表 不包括土地成本 财务费用 项目交政府费用 项目部人员工资 因保密不可控 公司管理费分摊等费用 不包括红线范围外的市政道路及管沟改造和绿化美化工程费用 这部分费用及其他属全部项目受益的费用应按分期原则在各期分摊 不包括营销费用 其中如售楼处样板房设计与装修 现场临时包装美化及可活动陈设等为营销而需项目部配合完成之工作的费用及管理费用 均归入营销成本进行控制 34 4 0项目组织机构设计 项目组织结构设计思路 重要性 本项目为整体的第一期 成功与否至关重要 公司特点 我公司为XX背景的正处于高速成长期的房地产开发企业 目前在开发的项目还有XXXXX 项目特点 本项目工程规模较大 工程持续时间较长 开盘前工期特别紧张 结论 为了保证项目的顺利进行 决定采用项目 强矩阵式的组织形式 项目经理直接向公司副总经理负责 这样形成的项目组织机构如下图 35 项目与企业组织关系图 项目协调 36 项目部组织结构图 37 5 0项目里程碑计划 1 里程碑计划是编制项目进度计划的依据 是制定项目计划的一个重要工作 根据本项目的特点及其可交付成果目标 我们团队分析认为该项目重大里程碑事件应包括 桩基开工仪式主体开工仪式开盘仪式主体封顶仪式竣工仪式入伙仪式根据项目的工期目标要求 制定里程碑计划图如下 38 5 0项目里程碑计划 2 39 6 0工作结构分解 WBS WBS是制定进度计划 成本预算 人员需求等编制的基础 工作结构分解的好坏直接影响工程进度控制的效果 为了提高项目费用 时间与资源估算的准确性 清楚工作分配责任 在项目经理的带领下 采用团队共同讨论的形式 按照独立 可管理 可分配的原则 结合项目的实际情况 采用WBS原理及项目里程碑计划对项目工作进行了分解 分解结果 本项目共分解为五级 其中二级包括五个大项 三级包括36个工作包 第二级按项目生命周期属性进行分解 第三级按工作顺序进行分解 40 项目工作结构分解图 WBS 41 7 0项目责任分解 为了明确项目各部门及个人在项目中的责任 便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调 我们根据项目工作结构分解图 结合项目组织机构图 本着 人人有事做 事事有人做 的原则 我们对项目部人员和相关部门的工作进行了责任分工 分解如下表所示 42 工作责任矩阵图1 43 工作责任矩阵图2 44 8 0工作时间估计和工作关系确定 1 估计各项工作执行时间2 确定各项工作之间的关系 45 估计各项工作执行时间 依据工程施工规范 劳动定额 现场施工条件和经验估计各项工作时间 对不易确定的工作时间 采用加权平均值法 例如 某设计报建 跟据经验最短时间为15天 最可能时间为25天 最长时间为40天 确定工作时间为 15 25x4 40 6 26天 46 确定各项工作关系 首先考虑各工作间的逻辑关系 其次考虑组织关系 避免不合理工作关系出现 以使工程进度执行过程中与工程现场实际相吻合 例如 工程收尾与工程验收 当且仅当工程收尾工作完成后才能工程验收 47 项目工作列表 48 9 0编制总体项目进度计划 甘特图 1 综合考虑资源因素及约束条件和里程碑计划资源因素为人 机 料 法 环 约束条件如里程碑计划中要求2003年4月28日开盘 2 绘制网络计划甘特图 采用PROJECT2000软件 自启动至入伙 计划总工期470天 16个月 其中工作日450天 每年元旦1天 春节10天 五一十一各3天设为非工作日 红段所示为关键工作 49 XXX项目一期总体项目进度计划 甘特图 50 总体项目进度计划假定条件1 一 由于从项目经济技术指标确定开始 8月6日 至桩基开工 11月2日 只有91天时间 项目策划的相关内容不容有变 户型 户型比 卖点等 需一次成型 二 由于本项目用地属于生地 周边市政道路等条件尚未确定 需我司根据项目设计向政府有关部门进行条件建议 如标高等 必须一次通过 没有时间进行反复 三 项目启动到开始打桩之间的设计阶段由于时间并行太多 搭接过密 规划概念设计 规划方案设计 规划详规 单体方案设计 桩基础设计等各阶段只允许一次通过无法进行反复和再修改 四 从设计到桩基施工之间没有考虑政府对其中每一环节的监控和办理相关手续 公司须承担由此所产生的风险 五 设计合同必须及时签署 同时设计费用及时按合同付出 51 总体项目进度计划假定条件2 六 合同预付款及非结算进度款支付时限假定 合同预付款按合同时限要求支付 合同非结算进度款自收到供方申请之日起 除合同约定更长期限或发生反单不能全部支付者 金额在人民币50万元内 最迟25天支付 金额在人民币50 500万元内 最迟35天支付 金额在人民币500万元以上 最迟55天支付 不在上述时限内按申请支付的 公司能够在时限内书面回复供方 并且此回复能获供方认可而不实际影响进度 52 10 0人力资源计划 1 人力资源是最基本 最重要 最具有创造性的资源 是影响项目成效的决定因素 2 人力资源分配计划的原则 充分利用本企业内部资源 提高效率 降低成本 3 人力资源分配计划的依据 项目管理工作量 总体进度要求 4 人力资源分配计划的方法 根据WBS工作分解结构 结合项目特点及以往同类工程管理经验 根据管理工作量来估算人力资源需求量 确定每项工作所需人力资源的种类和数量 并结合项目工作甘特图分析 绘制出项目管理人力资源负荷图 从图中可以看出 人力资源最高峰为第3 11个月 需要人数为28人 含合约成本人员 需要根据负荷及时增加项目部人力资源 以满足项目管理要求 53 人力资源负荷图 人 月 54 人力资源管理纪律 项目部工作纪律 1 所有发文通报XXX项目部全体同事 2 工作任务完成后4小时内报告直接上级 3 自上而下 不允许越级指挥 允许越级检查 4 自下而上 不允许越级报告 允许越级申诉 5 为同一事项同时请示两位以上领导 视为挑拨领导关系 6 不允许越权处置 允许越权检查 55 人力资源培训 通过本项目管理的过程 将培养人才和项目管理本身结合起来 从而达到提高人员素质 为企业后续发展提供人才储备的目的 56 11 0项目可控成本计划 项目的可控成本是项目的组成要素之一 也是项目的主要约束条件之一 所以在保证质量 进度的前提下 项目的可控成本对项目的成功与失败起着至关重要的作用 如何在有限的预算费用内完成项目工作 做到优质 高效 低耗 进行项目可控成本 费用管理是必不可少的 本项目的成本 费用管理主要从以下三个方面进行 项目可控成本费用分析表项目可控成本费用负荷图项目可控成本费用累积曲线 57 项目可控成本费用分析 针对项目的总投资结合工作分解结构 工程进度计划 历史资料及人力资源使用计划 我们对该项目费用进行分解 如下表所示 估算的总费用为14600万元 其中前期工程费用614万元 商住建安工程费用9837万元 可控配套设施费3213万元 可控开发间接费用257万元 合计13921万元 另外可控成本风险预备金679万元 5 58 可控成本费用分析表1 59 可控成本费用分析表2 60 可控成本费用分析表3 61 项目可控成本费用负荷计算 根据项目进度计划和参考桂芳园项目合同付款方式 进行可控成本费用负荷计算 供资金调度计划使用 62 项目可控成本费用负荷图 根据项目进度计划和参考桂芳园项目合同付款方式 绘制项目可控成本费用负荷图 供资金调度计划使用 63 项目可控成本费用累积曲线 根据项目可控成本月累积费用 绘制项目可控成本费用累积曲线如下 作为挣值分析的基准 64 12 0质量计划 12 1质量方针秉承公司 让生活更有风格 的宗旨 以高度的责任感与使命感对待质量问题 在关注产品固有质量的基础上 进一步关注质量在利益相关者主观意识上的感觉 在与此有关的关键部位及关键环节 特别加强控制 同时也可以降低质量成本和避免因质量问题对进度的负面影响 提高管理效率 65 12 0质量计划 12 2质量控制的主要手段 建立与完善适合本项目的质量标准体系 建立以质量样板为参照的量化标准 并采取 对照标准进行检查 的措施 作为主要控制手段 在关注成果质量的同时关注过程 特别是关键线路上的过程质量 建立与完善适用的并具有本项目特色的质量管理体系 重点加强方案定案质量 加强预防 66 13 0项目风险管理 1 成立领导小组2 确定管理目标3 制定管理制度4 按排工作流程5 举例说明实施过程6 汇报风险管理状态我们团队认为 项目风险管理是一种综合性的管理活动 项目风险防范意识提高 抵御风险事故能力的增强 对项目总目标的实现起着重要的作用 为此我们在项目规划阶段就成立项目风险管理领导小组 67 项目风险管理领导小组 68 确定项目风险管理的目标 对项目活动涉及的风险实行有效控制 防患于未然 妥善地处理风险事件造成的不利后果 以最小的成本保证安全 可靠地实现项目的总目标采取主动行动 创造条件 以扩大风险事件的有利结果 69 制定项目风险管理的制度 风险管理每周例会制度交纳风险金抵押金制度签定各职能部室的风险责任状制度风险管理奖励制度 70 领导小组 风险规划 风险分析 风险识别 风险控制 风险评估 情况反馈 风险监控 项目风险管理流程图 71 风险管理的实施过程 收集各种与本项目有关的信息资料 应用头脑风暴法制定出本项目风险识别表 在风险识别的基础上进行分类 估计 并对风险发生的概率与影响程度进行评价 确定风险对项目目标的影响程度 在风险评估的基础上制定风险应对计划 在风险应对计划实施过程中进行跟踪监控 对实施过程中的变化进行反馈并及时修正其应对计划 72 风险管理实施过程举例 例 以下举例是在项目实施阶段中 一次团队例会上研究分析的一张风险识别评估表 73 项目实施阶段风险识别表 风险类性风险风险危险规避方法采取措施风险原因概率费用识别不可抗力极小大C预防预防为主技术风险小小C接受请专家论证方案 资金风险小小C减轻及时与领导沟通 进度风险小小C减轻增加力量控制关键线路安全风险小小C预防加强安全管理 组织风险大中A减轻加强沟通管理进行团队接受文化建设创造良好氛围成本风险大小B减小加强责任成本管理质量风险大小B接受开展全员质量管理环境风险大中A接受加强外部沟通 74 项目风险管理的状态举例 举例 项目现在进行了12个月 完成工作量近70 召开例会52次 解决防范了实施过程中的各种风险 顺利地完成各项预定目标并呈现出良性的发展势头 可以预计 按照这种管理模式发展下去 完全可以实现项目总目标 让利益相关者都满意 75 项目的进度管理过程由于费用 质量目标的实现均通过进度加以掌握 所以进度的控制是项目的首要内容 本项目的进度管理过程遵循PDCA循环的原则 具体控制流程如下图 14 0项目进度控制管理和进展报告 76 77 针对工程实际 成立项目进度管理领导小组 为进度计划顺利实施提供组织保证 小组成员同风险管理领导小组 进度管理组织机构的建立 78 根据公司要求的总工期 结合各项作业工序的特点 制定整个项目的进度计划 与供方通过签定承包合同的形式 明确各自的任务和工期 对可能会影响进度的关键工作 如桩基设计与施工 要求选派专业性强 素质高的队伍集中突破 计划的制定与分解 79 实施进程中 对供方每月所应完成的计划进行进一步的分解 每半月下达一次 事先由项目经理或管理人员与供方项目经理逐个单独面谈 对半月计划达到协商一致 并履行签字画押的承诺手续 以实现计划的正规和庄严性 计划的制定与分解 80 实施过程由进度管理领导小组率现场工程师等相关施工人员 随时对计划的执行情况进行检查 跟踪 对各工序的进展情况收集 整理准确的信息 跟进 81 生产调度会由进度管理领导小组主持召开生产调度会 参加人员主要是项目部相关管理人员和各供方项目经理 技术负责人 对进度计划的执行情况进行总结 分析 对产生偏差的原因共同进行探讨 并针对各供方实际进展情况进行严明的奖惩 同时下达调整后的下阶段计划 执行1 82 现场协调整个施工过程中设一名有经验的施工调度 重点负责协调施工生产中的各种关系 主要体现在供方与供方之间 项目部与供方 项目部与政府及地方之间的关系 及时正确的处理好各种矛盾冲突 排除干扰