管理工具--行销管理

管理工具之一營銷管理 隨著消費者需求的日益多樣化 大多數產品供大於求 競爭進一步加劇 市場行銷在企業中的地位和作用越來越重要 同時 市場行銷也是企業最難決策的一個領域 市場行銷問題不像生產 財務上的許多問題那樣具有明的數量特性 行銷過程是動態的 非線性的 滯後的 隨機的 互為影響和極其難以掌握的 縱使關於行銷過程的信息量它提出了要改進行銷理論和要有更為銳利的分析工具的要求 基於這一要求 我們將當前較為流行和有實用價值的行銷工具整理出來 一一介紹給大家 在介紹行銷管理工具時 我們所遵循的主線是行銷管理的過程 這個過程主要包括行銷戰略規劃 產品策略 價格策略 管道策略 促銷策略的制訂和行銷調研 環境威脅機會矩陣 來源背景 環境掃描日益成為一種重要的公司職能 公司必須識別環境中哪些是可能造成重大威脅或帶來重大機會的要素 許多公司創立了問題管理程式 包括收集資訊 以瞭解掌握有關可能影響企業未來的問題 內容 環境發展趨勢基本上可分為兩大類 一類表示環境威脅 另一類表示環境機會 1 環境威脅環境威脅是指環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰 如果不採取果斷的行銷行動 這種不利趨勢將導致公司市場地位被侵蝕 威脅矩陣 公司應該在其行銷計畫中把自己所面臨的威脅識別出來 這些威脅應按其嚴重性和出現的可能性分類 如上圖 左上角是關鍵性的 因為它們會嚴重地危害公司的利益 並且出現的可能性也最大 公司需要為每一個這樣的威脅準備一個應變計畫 這些計畫將預先闡明在威脅出現之前 或者當威脅出現時 公司將進行哪些改變 右下角的威脅比較微弱 可以不加理會 右上和左下角的威脅不需要應變計畫 但是需要密切加以注視 因為它們可能發展成重大威脅 2 環境機會環境機會是指對公司行銷行為富有吸引力的領域 在這一領域裡 公司將擁有競爭優勢 這些機會可以按其吸引力以及每一個機會可能獲得成功的概率來加以分類 公司在每一個特定的機會中成功的概率取決於它的業務實力 即獨特的能力 是否與該行業成功所需要的條件相符合 經營最佳的公司將是那些在滿足該行業成功條件中擁有大量競爭優勢的企業 這些優勢形成公司為顧客創造價值的能力 機會矩陣 如上圖 公司所面臨的最佳機會是圖左上角的那些機會 管理當局應該準備若干計畫以尋求一個或幾個機會 右下角的機會太小了 可以不必考慮 右上角或左下角的機會應該密切加以注視 其中任何一個機會的吸引力和成功概率都可能發生變化 適用範圍 行銷戰略分析工具 用於對行銷環境的分析 以發現機會和規避風險 總結與分析 把某個特定公司所面臨的威脅和機會集中圖解出來 就能勾勒出整個情況的特徵有四種可能的結果 第一種理想的業務 是指擁有很多大好機會 而很少甚至可以避免威脅 第二種投機性的業務 是大好機會和威脅的出現率同樣高 第三種成熟的業務 是大好的機會和威脅都很少 第四種麻煩的業務 是機會很少 而威脅卻很大 適應能力強的公司不會坐等環境發生劇烈變化 它們將預見重要的環境威脅和各種機會 並準備各種計畫以迎接挑戰 實例 通過環境威脅機會矩陣 對某個生產汽車的公司所有面對的環境威脅分析如下 1 競爭者發明了一種高效電動小汽車 嚴重而且出現概率高 2 嚴重的漫長的經濟蕭條 嚴重但出現概率低 3 汽油價格提高 不嚴重但出現概率高 4 更嚴格的汽車污染控制法令 不嚴重而且出現概率低 該公司所面對的環境機會如下 1 公司發明一種高效電動小汽車 吸引力大而且出現概率高 2 公司發明每加侖行駛96 56公里的節油汽車 吸引力大但出現概率低 3 公司發明一種更有效的減震汽車 吸引力小但出現概率高 4 公司發明一種更有效的汽車污染控制系統 吸引力小而且出現概率低 品牌 投入模式 來源背景 現代行銷是以滿足消費者的需求為核心的 但消費者的消費需求和消費行為卻不是輕易就能覺察到的 它受到各種內外在因素的影響和制約 在這些影響消費者行為的因素中 選取其中最主要因素 建立消費購買行為模式 有助於更深入地理解消費者的需求 以便制定相應的行銷策略 內容 消費者購買行為是指消費者為滿足其需求而購買商品的行為 它是消費者關於購買時間 購買地點 購買商品等一系列決策結果 同時也受到經濟 心理和社會等因素的制約和影響 在影響消費者購買行為的各因素中 選取所購買商品品牌的差異度和消費者購買該商品的投入兩個因素來考慮 以此分別作為縱坐標和橫坐標 可以把消費者的購買行為分為複雜的 尋求心理平衡的 尋求多樣化和習慣性的購買行為 模型圖如下 消費者購買 品牌 投入 模式圖 1 複雜的購買行為 當消費者所要購買的商品投入高而且品牌差異明顯時 消費者比較謹慎 需要認真考慮和分析之後才能作出購買抉擇 購買過程比較長 2 尋求心理平衡的購買行為 當消費者所要購買的商品投入高而品牌差異不明顯時 消費者比較關注商品的細節 因此在購買時要經過反復的比較才能作出最後的選擇 3 尋求多樣化的購買行為 當消費者所要購買的商品投入低而品牌差異明顯時 消費者不願花時間和精力在不同品牌的商品中進行比較選擇 屬於衝動型的購買 4 習慣性的購買行為 當消費者所要購買的商品投入低而且品牌差異不明顯時 消費者常常根據過去的使用習慣和偏好來選擇 為此投入的時間和精力較少 而且對自已所熟悉的商品忠誠度較高 適用範圍 用於研究消費者購買行為 指導新產品開發 行銷策略的制定等 總結與分析 品牌 投入模式讓我們對消費行為有了一個直觀的認識 但它只考慮了兩個主要的因素 品牌差異和購買投入 實際上 消費行為並非消費者個人的孤立行為 它受消費者的心理 個性 社會文化 經濟 產品特性等諸多因素的影響和制約 並且在不同的情況下側重點各有不同 因此 在運用此工具分析消費行為時 要注意針對具體分析的商品 考慮是否有其它影響消費者購買的重要因素 實例 下面 我們用品牌 投入模式來分析消費者購買商品房 飲料 彩電 衛生紙等幾種商品時的購買行為 消費者購買 品牌 投入 模式圖分析圖如下 1 購買商品房屬於複雜購買行為 針對這種購買行為 行銷人員應該讓消費者充分瞭解商品的性能 特點以及可能帶來的利益 幫助消費者作出購買決策 2 購買彩電屬於尋求心理平衡的購買行為 針對這種購買行為 行銷人員應該爭取在定價或售後服務及其它細節等方面優於其它企業 以幫助消費者達到心理上的平衡 3 購買飲料屬於尋求多樣化的購買行為 針對這種購買行為 行銷人員通過把自己商品排列在貨架顯眼位置 採用美觀的包裝和吸引人的廣告 來刺激消費者購買 4 購買衛生紙屬於習慣性的購買行為 針對這種購買行為 行銷人員可以運用優惠價格或其它促銷方式來吸引顧客使用產品 並注意強化消費者對該企業產品的偏好 市場地位分析法 來源背景 市場競爭是市場經濟的基本特徵之一 企業要生存和發展 除了要瞭解競爭對手的狀況 還要分析自己在競爭中的地位 以便制定正確的競爭戰略 內容 根據市場地位分析法 企業的市場地位大致可以分為四種 市場領導者 市場挑戰者 市場跟隨者和市場補缺者 1 市場領導者 一般每個行業都有一家或幾家企業處於市場領導者地位 它們在自己所處的行業有明顯的競爭優勢 在企業的整體實力 市場佔有率 新產品開發 定價 管道及推廣等方面都佔據主導地位 2 市場挑戰者 市場挑戰者是那些在市場上僅次於市場領導者的企業 它們儘管在市場上的總體優勢不如市場領導者 但也具有不可忽視的實力 在某些方面的優勢接近甚至超過市場領導者 3 市場追隨者 在一些產品同質性高的行業 由於新產品的開發需要花費大量的人力 財力和物力 因此 存在相當數量實力較弱的企業通過模仿和改良等方式來追隨市場的領導者和挑戰者 以獲得較為穩定的收益 這些企業可以看做是市場追隨者 4 市場補缺者 市場補缺者都是一些小型企業 它們通過服務於大企業所忽略或無暇顧及的細分市場 通過自己的靈活性和特色化服務來獲得收益 適用範圍 用於分析企業在行業所處競爭地位 以制定相應的行銷戰略 總結與分析 市場地位分析法有助於企業的經營者和行銷人員認清自身在市場中的競爭地位 在制定行銷戰略時 必須綜合考慮市場環境 消費者需求等因素 因此 市場分析法只是為分析競爭地位提供了一種思考模式 但沒有也不可能為所有企業提供一種決策和行動的模式 實例 下面 我們用市場地位分析法來分析一下茶飲料市場 在茶飲料市場中 市場領導者是康師傅 它佔有最大的市場份額 通過明星代言 投入大量的宣傳和推廣費用 強調其口感 清新與活力 同時 它不斷豐富其產品線 連續推出冰紅茶 綠茶 冰綠茶 烏龍茶等品種 同時推出各種容量和形式的包裝 統一是茶飲料的市場挑戰者 它採用的競爭策略是全面進攻型的 它針對康師傅 不但產品線基本重合 而且在產品研發 生產和推廣等各方面投入巨大的費用 強調其自然 年輕而充滿活力的品牌特徵 它的市場份額已經接近甚至在某些區域超過了領導者 茶飲料市場有眾多的市場跟隨者 它們大多都是靠飲料起家的 在茶飲料市場成長迅速之時進入市場 並且都有其自身的品牌定位 如娃哈哈 強調其來自 天堂水 龍井茶 的高品質 加多寶強調健康 維他茶飲料強調文化 第五季強調流行等等 市場補缺者多為一些市場不知名的新出現的茶飲料 它們通常都只在較小的區域銷售 在包裝或命名上模仿一些領導品牌 其惟一的優勢就是價格低廉 市場細分法 市場背景 市場細分是美國市場學家溫德爾 斯密在20世紀50年代中期總結了企業界市場行銷的實踐經驗後提出來的新概念 市場表現為消費需求的總和 任何企業無論其規模和實力多大 都不可能贏得整個市場和以一種方式來吸引所有消費者 細分市場為企業解決這一問題提供了可能 內容 市場細分是行銷人員依據某些特性將消費者劃分成若干個對產品有著明顯不同需求特徵的群體的過程 目的在於説明行銷人員做到能夠依照各個群體之所需提供能夠滿足其特別需求的產品 並推出以這些群體消費者的不同需求為訴求點的廣告或其它的行銷活動策略 市場細分的成敗關鍵在於行銷人員的分析能力 譬如設計時充分考慮各種可能性的能力 分析中對各種變數的理解力與統計分析技術水準 以及對行銷的理解 一般來說 市場細分分析中可會考慮的變數如下表 市場細分的考慮因素 市場細分有以下四個步驟 1 確定細分目標 必須把將要細分的市場與企業的行銷目標結合起來考慮 2 選擇細分標準 劃分細分市場 把市場細分的各種考慮因素都列出來 根據這些因素將選定的市場劃分為若干細分市場 3 初步分析 剔除共同因素 在這些細分市場中 找出其中的共同考慮因素加以剔除 而其中的差異性作為再次細分的基礎 4 衡量獲利能力 確定目標市場 深入分析各個細分市場的規模和性質 結合本企業的實際情況 衡量其贏利前景 選擇合理的細分市場 針對細分市場 可以制定以下三方面的行銷策略 1 統一大市場策略 企業對所有潛在使用者採取同一產品即同樣行銷策略 結果可能是看起來市場很大 但是由於不同用戶需求不同 大多數潛在用戶流失 2 差異化市場策略 企業針對不同細分市場提供適當產品與行銷 追求某一個細分市場的佔有率 結果可能是雖然抓住某一個小市場 但丟掉了大市場 適用範圍 用於分析與評估市場狀況 確定目標市場及採取相應的行銷策略 總結與分析 在做市場細分時 針對以上提到的各種變數 採用不同的變數細分市場時 得到的結果也會不同 市場細分結果是否成功 需要進行四個方面的檢驗 1 可測量性 即細分出的幾個市場的大小 購買量等關鍵指標是可以進行測量的 2 可到達性 即細分出的市場是看得見的 行銷手段是可以到達的 3 量的大小 即每個細分市場的量應該足夠大從而能夠支持商家有利潤 4 可操作性 即每個細分市場應該是能夠允許商家開展隨後的行銷活動 實例 萬豪酒店的市場細分策略萬豪酒店是與希爾頓 香格里拉等齊名的酒店鉅子之一 總部位於美國 現在 其業務已經遍及世界各地 萬豪酒店成功的秘決之一在於 偏向於使用多品牌策略來滿足不同的細分市場需求 這家著名的酒店針對不同的細分市場成功推出了一系列品牌 Fairfield 公平 Courtyard 庭院 Marriott 萬豪 以及MarriottMarquis 萬豪伯爵 等等 在早期 Fairfield 公平 是服務于銷售人員的 Courtyard 庭院 是服務于銷售經理的 Marriott 萬豪 是為業務經理準備的 MarriottMarquis 萬豪伯爵 則是為公司高級經理人員提供的 在原有的四個品牌都在各自的細分市場上成為主導品牌之後 萬豪酒店又開發了一些新的品牌 現在 萬豪酒店一共管理著八個品牌 這些品牌都是針對不同細分市場而開發的 萬豪酒店的高層領導一旦發現有某個價格點的市場還沒有被佔領 或者現有價位的某些顧客還沒有被很好地服務 他們就會馬上填補這個 空白 位於亞特蘭大市的RitzCarlton 波特漫 麗嘉酒店 現在已經被引入上海等國內城市 經營得非常好 而且發展得很快 現在 該酒店甚至根本不用提自己是Marriott 萬豪 麾下的品牌 萬豪酒店一直致力於尋找其不同品牌間的空白地帶 如果調查顯示某細分市場上有足夠的目標顧客需要一些新的產品或服務特色 那麼 萬豪酒店就會將產品或服務進行提升以滿足顧客新的需求 如果調查表明在某一細分目標顧客群中 許多人對一系列不同的特性的有需求 萬豪酒店將會把這些人作為一個新的 顧客群 並開發出一個新的品牌 通過不斷地市場細分來發現市場空白 並為這些市場空白提供相應的服務成了萬豪酒店成長的動力和源泉 四象限定位法 來源背景 產品要被消費者所接受 必須能滿足消費者的需求 而其中最必須關注的是那些對消費者來說重要而且急需的需求 四象限定位法為我們提供了一種簡單有效的定位方法 內容 消費者需求有很多種 如果從這些需求的重要性和急需性來考慮 可以將這些需求分為四種 以需求的急需性作為橫軸 需求的重要性作為縱軸 可以建立如下的消費者需求四象限圖 消費者需求四象限圖 如上圖 消費者的需求特性層次 歸結起來可分為四個部分 我們稱之為 需求特性四象限 即重要又急需 不重要但急需 不重要也不急需 在新產品開發或品牌定位時 我們應該首先要從消費者四象限中的第1象限 即對消費者來說重要而且急需的需求方面去考慮 適用範圍 應用於新產品上市 品牌定位等方面 總結與分析 憑感覺尋找消費者的興奮點與在四象限中尋求最合適的消費者未被滿足的需求點 兩種定位方法有著本質的區別 而且有時這一區別甚至是方向性的 四象限定位法認為 只有品牌的定位滿足於第1象限的 重要又急需 之特性時 品牌才能迅速被消費者關注與認可 而一般的品牌定位往往忽視了 第1象限 的原理 結果往往造成了品牌定位對於消費者來說 可能不重要也不急需 所以銷售狀況不好也在所難免了 實例 利用四象限定位法為衛星定位系統定位GPS 簡稱衛星定位系統 是20世紀50年代後期美國出於自身的政治 軍事和經濟利益的考慮 歷時30多年而建立起來的 隨著時代的進步 現在GPS已發展成為一個高速成長的產業 廣泛應用於車輛定位 航海航空 測量等民用行業 特別是移動目標的定位監控 防盜報警和指揮調度 通過大量的資料調查與消費者深度訪談 調查者發現消費者感興趣的功能利益點主要有以下幾個方面 對系統的一級需求 重要且急需的 為 安全 對於本系統的許多功能和服務 受訪司機最感興趣是安全功能 一級需求 無論是司機本人還是家裡人 都希望自己的親人 高高興興出門去 平平安安返家來 出車時能保證安全 成為司機與親人之間最重要的需求 對系統的二級需求 重要但不急需的 為 通訊消費者的二級需求 雖然在品牌運作初期 不能作為品牌主要訴求的利益點進行傳播 但在以後的品牌發展的過程中 作為品牌的廷伸與附加性服務功能 亦很重要 作為經常呆在車裡的計程車司機 尤其是在下半夜 如果沒有手機 與家人朋友聯繫就成了件非常不方便的事 另外 車載電話不單純是解決通訊問題 而且本系統的許多其它服務功能是通過它來實現的 並且還具有免提功能 如果有當然是一件好事 所以通訊功能成了消費者的二級需求也自然正常不過了 不重要或不急需 預約叫車 資訊接收等 對於本系統提供的預約叫車服務功能 受訪司機普遍認為 預約叫車作用不大 但對於惡劣天氣 偏僻地區等特殊情況 預約叫車還是能起一些作用 至於資訊接收等 更主要是通過聽收音機或看報紙 已成習慣 所以 這兩項功能已屬於第3 第4象限 不宜作為主要利益點進行訴求 對品牌延伸的意義也不是很大 通過以上分析我們發現 安全 成了眾多受訪司機的首選概念 因為 安全 是司機最關心的話題 所以 向司機介紹能為他們的安全提供保障的系統服務 他們個個都表現出濃厚的興趣與普遍持歡迎的態度 分析調查到此 品牌核心內涵的提煉已基本完成 那就是以 安全 作為品牌的核心內涵 作為品牌傳播的主體概念 所有功能的開發 深度服務等 也主要會圍繞著這一概念進行運作 來對品牌進行整體規劃與設計 產品生命週期 來源背景 產品生命週期是市場行銷學中的一個重要概念 它是無數產品從誕生到退出市場的自然過程中總結出來的 其中 古德曼 Goldman 和穆勒 Muller 在前人經驗的基礎上對產品生命週期理論進行了進一步的完善 而波里和庫克等人提出了可操作的衡量方法來劃分產品的各個階段 使之具有更強的指導性 內容 產品生命週期是指一種產品從投入市場到被淘汰退出市場過程 典型的產品生命週期可分成四個階段 導入期 成長期 成熟期和衰退期 關於生命週期的討論 大多數把一種典型產品的銷售歷史描繪成一條S形曲線 如下圖所示 產品生命週期曲線圖 1 第一階段 導入期在這一階段 由於產品剛剛引入市場 銷售增長緩慢 幾乎沒有利潤甚至是負增長 其主要市場特徵有 與市場同類產品相比 新產品在經濟 技術技能上表現出一定優勢 在產品性能方面有所改進 生產批量小 生產費用和行銷費用較高 銷售緩慢 消費者對新產品還比較陌生 缺乏全面的瞭解和信任 市場需求量較小 同類產品較少 市場競爭環境較為寬鬆 導入期是使產品被市場認可的關鍵一步 產品進行市場順利與否關係到新產品推出的成敗 2 第二階段 成長期成長期是產品被市場迅速接受 利潤大量增加的時期 本階段的主要市場特徵是 產品在市場上有較大的吸引力並已普遍被消費者接受 銷售量迅速增長 大批量生產產品 生產成本下降 企業經濟效益明顯提高 由於產品市場迅速打開 銷售量迅速增長 致使競爭者紛紛加入 市場競爭日趨激烈 3 第三階段 成熟期成熟期是指產品進入大批量生產 市場競爭最為激烈的時期 該階段的市場特徵主要為 產品的市場供應量雖然有所增長 但市場需求基本趨於飽和 銷售增長率下降 市場上同類產品增多 市場競爭更加激烈 同類企業競相開展多種多樣的促銷策略 試圖擴大產品銷售 銷售增長率開始下滑 利潤由緩慢增長趨向緩慢下降 原消費者的興趣開始轉向其它產品或替代產品 4 第四階段 衰退期該階段主要表現為 產品老化 不再適應市場需要 隨著科技的不斷發展和消費需求水準的提高 老產品在技術工藝和經濟性能上處於落後狀態 市場上出現了性能更好的替代品 企業利潤急劇下降 消費需求迅速轉移 老產品銷售由緩慢下降變為急劇下降 產品處於被淘汰的過程中 判斷產品處於其生命週期的哪個階段 可在採用類比法 即根據以往類似產品生命週期變化的資料來判斷企業產品所處市場生命週期的哪個階段 如要對我國彩電市場進行判斷 可以借鑒類似產品如黑白彩電的資料作為依據 也可以借鑒其它家電產品的資料 或者借鑒其它國家或地區的相關資料進行判別 適用範圍 用於企業某一產品種類 形式或品牌乃至所處行業的預測與戰略分析 總結與分析 產品的生命週期並不是絕對的 對有的產品來說 如果沒有實用性 可能在其引入期就已經夭折 對有的產品來說 可能其生命週期的某個階段很長 以致不易覺察到其生命週期的存在 有的產品處於生命週期的某個階段 而隨著科技的發展或產品本身作了較大的改進而進入新的生命週期階段 產品生命週期還有一些不足之處 例如 生命週期的形式偏多 行銷者常常不能指出產品進入哪一個階段 如一種產品似乎進入了成熟期 而實際上它只是達到在成長階段另一個高潮以前的某一段暫時的高漲期 實例 旅遊產品的生命週期旅遊產品生命週期理論認為 旅遊產品的發展過程要經歷開發 發展 繁榮 衰退四個階段 在開發階段 旅遊產品還未被廣大消費者所認識 產品在旅遊市場上知名度較低 通過修建旅遊設施 改善交通條件 加強宣傳促銷 市場逐步打開 遊客增加速度很快 從而進入到發展階段 在繁榮階段 遊客增長速度趨於平穩 在旅遊旺季 遊客人數開始出現超過當地居民的趨勢 對旅遊的投入已開始產生良好的經濟效益和社會效益 隨著旅遊產品的特色逐漸為更多的人所熟悉 其吸引力會隨之逐漸下降 遊客人數達到峰值後開始出現慢下降趨勢 旅遊企業或有關部門應進一步改善旅遊設施 開發新旅遊專案 擴大接待規模 在衰退階段 旅遊目的地的社會和環境承載力已達極限 由於市場競爭和新的旅遊產品的吸引 加上嚴重的環境和社會問題 遊客人數明顯回落 特別是長線的團隊遊客下降 一些旅遊設施閒置和改作他用 這一階段可採取延長旅遊產品生命週期策略或更新策略 通用電氣公司法 來源背景 一般來說 企業不能僅僅經營單一的產品 世界上很多企業經營的產品往往種類繁多 一個企業應該生產和經營哪些產品以及這些產品之間應該有些什麼配合關係 這就是產品組合問題 通用電氣公司法是規劃產品組合的一種企業經營方法 因通用電氣公司於1970年在公司戰略計畫中首先應用而得名 內容 通用電氣公司法是美國通用電器公司引用波士頓諮詢集團法原理 擴大其考核內容而形成的一種規劃企業產品組合 評價企業發展方向的戰略分析方法 通用電氣公司法可以用三維分析圖來分析產品組合的產品 在三維空間座標上 以x y z三個坐標軸分別表示市場佔有率 銷售成長率以及利潤率 每一個坐標軸又為高 低兩段 這樣就能達到九種可能的位置 如下圖所示 通用電氣公司分析法三維圖 1 第1象限區域產品 銷售前景好 企業實力雄厚 應採用力保優勢戰略 集中資金 擴大規模 實現高品質 高價格 高收益 2 第2象限區域產品 銷售前景好 企業實力中等 應採用發展戰略 從長遠出發 以領先於同行業為目標 在重視收益的同時 力求迅速提高市場佔有率 3 第3象限區域產品 銷售前景好 但目前企業實力較弱 應採取扶持戰略 以提高產品市場地位為最大目標 為追求長遠收益 應盡可能提高當前投資量 雖然眼前收益較低 但可以迅速提高企業實力 4 第4象限區域產品 銷售前景一般 企業實力雄厚 應採取維持現有產品市場地位的戰略 注意抓住市場機會 維持與擴大收益性 為此 所需的資金應優先投入 5 第5象限區域產品 市場引力與企業實力均屬一般 應採用穩定平衡戰略 重視確保收益和選擇風險較小的投資 6 第6象限區域產品 市場引力一般 企業實力較弱 應採取有選擇性地投資的戰略 而且將投資控制在一定限度內 即選擇那些能夠迅速地探明問題所在 並且有希望儘快解決的產品 以便明確產品發展方向 防止不必要損失 7 第7象限區域產品 市場引力較小 企業能力很強 應採用收穫戰略 即以實現收入最大化為目標 以便將由這類事業中所獲收益轉到有前途的事業上去 對這類產品應盡可能減小投資 除非有希望進一步提高利潤 8 第8象限區域產品 毫無銷售前景 企業實力一般 應採用坐吃山空戰略 停止投資 力爭短期內收入最大 不參加低價競爭 允許市場佔有率下降 為撤退做好準備 9 第9象限區域產品 市場引力和企業實力均很小 應堅決採取撤退收縮戰略的 要以回收資金 減少損失為目標 果斷地加以淘汰 將剩餘資源投入到其它事業上 綜觀上述各象限產品的特點 企業應將產品的發展重點放在第1 第2 第3象限區域內 採用積極發展戰略 重點投資 重點經營 而對於市場引力弱的第7 第8 第9象限區域 應採取維持收益或收縮退卻戰略 適用範圍 產品組合分析工具 確定哪些產品線需要增設 加強 簡化或淘汰 以此來確定最佳產品組合 總結與分析 如果企業的大多數產品專案或產品線處於第1 第2 第3 第4象限的位置上 就可以認為產品組合已達到最佳狀態 因為任何一個產品的利潤率 成長率和佔有率都有一個由低到高的變化過程 不能要求所有的產品同時達到最好的狀態 企業所能要求的最佳產品組合 必然包括 目前雖不能獲利很多但有良好發展前途 預期成為未來主要產品的新產品 目前已經達到高利潤率 高成長率和高佔有率的產品 目前雖仍有較高利潤率但銷售成長率已趨降低的維持性產品 已決定淘汰 逐步收縮其投資以減少企業損失的衰退產品 隨著市場需求和競爭的變化 產品組合中的每個產品必然會在各個象限發生變化 有一部分產品獲得較快的發展 也有一部分產品逐步走向衰落 企業必須通過新產品的開發和衰退產品的剔除 才能使產品組合保持動態平衡 爭取保持最佳產品組合 實例 通用電氣法 在通用電氣通用電氣作為一家大規模多種經營型的公司 在20世紀50年代率先採用了分權化的事業部管理體制 隨之公司事業有了驚人的增長 但沒過多久 隨著美國經濟於20世紀60年代中期進入低速增長時期 公司業務也在20世紀60年代後半期至70年代期間增長緩慢 其中公司每股平均利潤及投資利潤率甚至呈現下降趨勢 造成這種局面的部分原因是公司新領導人在引入核動力及商用噴氣式飛機引擎等資本密集產品時造成巨額虧損 其根本原因是公司發展超出了控制範圍 到1968年 全公司的業務單位增加到200個 劃分成50個事業部 各部門間的業務與計畫互不銜接 甚至完全脫節 使經營效率迅速下降 在這種情況下 公司上層認識到為達到減小風險 提高收益的戰略目標 非得有一種能夠統一規劃 指揮各項事業經營的手段 使公司各種分散的業務從總體上取得平衡與銜接 實現產品 投資組合的最優化 為達到以上目標 通用電氣公司以當時負責財務工作的副董事長R 約翰為主 開始加強計畫體制 制訂新的戰略事業計畫 其核心之一就是採納由波士頓集團公司顧問小組提供的 波士頓諮詢集團法 對公司業務進行分析 並在此基礎上 由公司諮詢部長羅斯 查爾德把本公司的有關指標按 公司實力 和 市場引力 兩大類因素進行細分 並重新組合 將其整理成可進行多種因素分析的九象限圖 以便能切實地根據當時的環境變化 從多種因素中及時地找出主要影響因素 由此 誕生了企業產品戰略分析的新方法 通用電氣公司法 通用公司對企業產品通過 通用電器公司法 加以定量分析 評價 劃分出九種類型 針對每一種類型列出相應的發展 維持及淘汰等對策 在此基礎上調整產品結構 確定企業產品發展方向 通過堅持應用這些策略 通用電器公司極大地提升了公司的競爭優勢 重新獲得了高速增長 產品 市場擴展方格圖 來源背景 公司推出新的業務計畫 管理當局首先要審視一下是否存在改進其現有業務成效的各種機會 安索夫提出了一種探測新的密集型成長機會的有用構架 這就是產品 市場擴展方格圖 內容 根據安索夫的產品 市場擴展方格圖 針對產品和市場的不同 企業可以採取市場滲透戰略 市場發展戰略 產品發展戰略和多樣化戰略 首先 企業應該考慮 在現有市場上 現有產品是否還能得到更多的市場份額 市場滲透戰略 然後 應該考慮是否能為其現有產品開發一些新市場 市場發展戰略 最後 考慮是否能為其現有的產品發展若干有潛在利益的新產品 產品發展戰略 它還應考慮為新市場開發新產品的種種機會 多樣化戰略 如下圖 安索夫的產品 市場擴展方格圖 1 市場滲透戰略 企業設法在現有市場上增加現有產品的市場份額 市場滲透有三種主要方法 以銷售錄音帶的公司為例 可以盡力鼓勵現有的顧客多買 在一定時間內使用更多的盒式錄音帶 如果大多數顧客都是偶爾購買錄音帶的 向他們顯示多買錄音帶用來錄製音樂的好處 這種做法尤為奏效 還可以將競爭對手的顧客吸引到自己的產品上來 或者盡力說服那些目前不用的人使用該產品 2 市場開發戰略 企業可以尋找一些新的市場 即用企業現有產品就能滿足其需要的新市場 第一 在當地尋找潛在顧客 這些顧客目前尚未購買產品 但對產品的興趣可能被激發 第二 公司可以考慮利用當地的新管道把商品分銷給其它用戶 第三 公司可以考慮在當地或外地增加新的銷售店 3 產品開發戰略 企業應該考慮開發新產品的可能 4 多元化戰略 如果在目前業務範圍以外的領域發現了好的機會 就可以採用多元化成長戰略 當然 好機會是指行業吸引力很大 公司也具備成功的各種業務力量 多元化成長有三種類型 包括同心多元化戰略 與現有產品相關產品 水準多元化戰略 現有顧客需要的新產品 還有跨行業多元化戰略 適用範圍 行銷戰略規劃工具 適用於企業進行新產品或新業務的規劃 總結與分析 公司可以通過運用產品 市場擴展方格 系統地尋找各種新的業務機會 首先在現有產品市場上尋找擴大業務的途徑 然後考慮與目前業務有關的後向一體化 前向一體化和水準一體化戰略 最後可在目前業務之外的領域中尋找適當的機會 實例 春蘭多元化 是餡餅還是陷阱剛剛拼殺完2002空調冷凍年度的春蘭 又在放飛新的希望 2002年秋天 春蘭集團在北京召開 高能動力鎳氫電池及應用發佈會 高能動力鎳氫電池 一個當今最具環保意義 對春蘭來說又是跨度更大的新產業 正式成為春蘭多元化產業集團的 新軍 同時 以此類高能動力鎳氫電池作為動力的春蘭電動自行車 也成為春蘭多元化戰略的一支 輕騎兵 沒有空調 就沒有春蘭 春蘭集團CEO陶建幸這樣說過 話中不僅包含了創業者難以描述的情感 也清楚地表達了春蘭對空調產業運作成功的欣慰 有資料表明 1994年 春蘭在當時還只有單一的空調產品時 曾創下過一個月回籠20億元資金的記錄 春蘭沒有止步于這種欣慰 1994年底 春蘭投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線 邁出了春蘭多元化經營的第一步 也創下了這樣的創舉 春蘭一舉進入摩托車發動機製造領域 第一次改變了當時中國摩托車企業以整車組裝為主的生產模式 春蘭向市場推出了以 春蘭虎 春蘭豹 為代表的雙缸四衝程水冷摩托車 春蘭摩托車問世後不久 1977年春蘭兼併了南京東風汽車製造廠這樣一個也曾有過輝煌歷史的中型卡車專業生產基地 至此 春蘭的多元化輪廓彰顯 直到2001年2月 幾乎讓所有人眼前一亮的春蘭豪華卡車得以面世 氣派的春蘭豪華卡車徹底改寫了中國卡車的低俗形象 也讓外界對春蘭的多元化另眼相看 一時間 春蘭卡車名聲鵲起 春蘭特色的多元化模式也呼之欲出 據國家有關部門公佈的國內中型載貨汽車生產廠家產銷情況 2001年 春蘭中型載貨汽車產銷量在全國範圍內僅次於一汽 東風 名列第三 據國家統計局中國行業企業資訊發佈中心有關統計調查結果 春蘭在2001年中國家電製造業綜合實力排比中名列第一 價格 促銷方格圖 來源背景 企業在推出一種新產品時 必須確定產品的價格 促銷等行銷要素水準 價格 促銷方格圖就是一種與此有關的戰略分析工具 內容 當企業推出新產品 如果只考慮價格 促銷的高低水準時 可以形成快速撇脂 緩慢撇脂 快速滲透 緩慢滲透等四個戰略 企業只能在這四個戰略中擇一而行 如下圖 價格 促銷方格圖 1 快速撇脂戰略 用高價格和高促銷的方式推出新產品 公司採用高價格是為了在每單位銷售中盡可能獲取更多的毛利 同時 公司花費巨額促銷費用在市場上說明雖然該產品定價水準是高的 但有其值得的優點 高水準的促銷活動加快了市場滲透率 採用這一戰略的假設條件是 潛在市場的大部分人還沒有意識到該產品 知道該產品的人渴望得到它並有能力照價付款 公司面臨著潛在的競爭和想建立品牌偏好 2 緩慢撇脂戰略 以高價和低促銷方式推出新產品 推行高價格是為了盡可能地回收每單位銷售中的毛利 而推行低水準促銷是為了降低行銷費用 兩者結合可望從市場上撇取大量利潤 採用這一戰略的假設條件是 市場規模有限 大多數的市場已經知曉這種產品 購買者願出高價 潛在競爭並不迫在眼前 3 快速滲透戰略 以低價格和高促銷水來的方式推出新產品 這一戰略期望能給公司帶來最快速的市場滲透和最高的市場份額 採用這一戰略的假設條件是 市場是大的 市場對該產品不知曉 大多數購買者對價格敏感 潛在競爭很強烈 隨著生產規模的擴大和製造經驗的積累 公司的單位制造成本會下降 4 緩慢滲透戰略 以低價格和低促銷水準推出新產品 低價格將促進市場迅速接受該產品 同時 公司降低其促銷成本以實現較多的淨利潤 公司確信市場需求對價格彈性很高 而對促銷彈性很小 採用這一戰略的假設條件是 市場需求是大的 市場上該產品的知名度較高 市場對價格相當敏感 有一些潛在的競爭 適用範圍 產品決策工具 適用於在產品引入期制定行銷戰略 總結與分析 對一個企業來說 特別對市場開拓者而言 不應該貿然地選擇快速撇脂 緩慢撇脂 快速滲透 緩慢滲透等四個戰略中的某一個 相反 這個戰略必須作為行銷生命週期總體計畫中仔細選擇的第一步 如果開拓者選擇的第一步戰略是 賺一筆大錢 那麼它將為了短期利潤而犧牲長遠收益 如果市場開拓者有長遠的發展目標 則他們一定會抓住成為保護市場領先地位的最好時機 實例 高路華的 大起大落 1997年 廣東江門高路華電視機廠推出低價位彩電 其市場定位銷售對象以中低收入 工薪階層買得起 的價格銷售 並投入相應的促銷活動 當年實現銷售收入60多億元 一舉躋身國產彩電三甲 但企業原有的產品品質 技術 管理 行銷等未能隨著產銷規模的急劇擴大而迅速跟進 第二年產銷量直線下滑 企業從此一蹶不振 而高路華也率先成為中國彩電業低價高促銷策略搶佔市場份額的一個 標本 成本加成定價法 來源背景 企業要獲得生存和發展 必須賺取足夠利潤 因此 在為產品進行定價時 必須使產品價格高於生產經營該產品的成本 成本加成定價法就是在這種思想指導下的定價方法 內容 完全成本加成定價法是按產品單位成本加上一定比例的利潤制定產品價格的方法 大多數企業是按成本利潤率來確定所加利潤的大小的 計算公式為 價格 單位成本 單位成本 成本利潤率 單位成本 1 成本利潤率 可見 在產品單位成本一定的條件下 制定產品價格的關鍵在於確定成本利潤率 不同的產品加成比例不同 企業一般以同類產品的加成比例為參考依據進行加成 適用範圍 定價工具 適用於各行業 總結與分析 完全成本加成定價法是企業較常用的定價方法 它有以下優點 1 計算方法簡便易行 資料容易取得 2 根據完全成本定價 能夠保證企業所耗費的全部成本得到補償 並在正常情況下能獲得一定的利潤 3 有利於保持價格的穩定 當消費者需求量增大時 按此方法定價 產品價格不會提高 而固定的加成 也使企業獲得較穩定的利潤 4 同一行業的各企業如果都採用完全成本加成定價 只要加成比例接近 所制定的價格也將接近 可以減少或避免價格競爭 但是 完全成本加成定價法是典型的生產導向定價法 現代市場需求瞬息萬變 競爭激烈 產品品種日益增多 只有那些以消費者為中心 不斷滿足消費者需求的產品 才有可能在市場上站住腳 因此 完全成本加成定價法在市場經濟中也有其明顯不足之處 1 完全成本加成法忽視了產品需求彈性的變化 不同的產品在同一時期 同一的產品在不同時期 產品生命週期不同階段 同一的產品在不同的市場 其需求彈性都不相同 因此 產品價格在完全成本的基礎上 加上固定的加成比例 不能適應迅速變化的市場要求 缺乏應有的競爭能力 2 以完全成本作為定價基礎缺乏靈活性 在有些情況下容易作出錯誤的決策 3 不利於企業降低產品成本 實例 某企業會年生產某種產品10萬件 產品的單位變動成本10元 總固定成本50萬元 如果該企業要求的成本利潤率是20 則該產品的價格P 10 5 1 20 18 元 目標利潤定價法 來源背景 企業為自己的產品制定價格時 如果從目標所要獲得的利潤來考慮而忽略其它因素 那麼這種定價方法就叫做目標利潤定價法 內容 目標利潤定價法是企業試圖確定一個這樣的價格 它能帶來企業正在追求的利潤 目標定價法要使用保本圖這一概念 保本圖顯示在不同銷量水準下預期的總成本和總收入 如下圖 決定目標定價的保本圖 從上圖可以看出 不管銷售量為多少 企業總要為之付出一定的固定成本 而變動成本是在固定成本之上 隨著銷售量增大而直線上升的一條直線 固定成本加變動成本就是總成本 而總收入曲線從零開始 隨著售出的每個單位而直線上升 總收入曲線的斜率反映價格 當企業為產品制定一個價格 則總收入曲線的斜率就已經確定 總收入曲線和總成本曲線的交點就是盈虧保本點 而企業要達到它所期望的利潤 則必須在一定的銷量下才可以達到 適用範圍 定價工具 不但為企業所採用 也被公用事業單位所使用 這些單位受到對於它們的投資只能獲得一個公允報酬的限制 總結與分析 目標定價法有一個重要的缺陷 即企業以估計的銷售量求出應制定的價格 殊不知價格又恰恰是影響銷售量的重要因素 因此 採用目標利潤定價法 企業必須考慮不同的價格和估計它們對銷售量和利潤的影響 如企業企圖將產品的價格提高 則要達到目標利潤就不需要銷售同樣多的數量 然而 即使是這樣一批較少數量的商品 市場也可能不會出較高價格來購置 這在很大程度上要取決於需求的價格彈性 實例 假設企業的固定成本是600萬元 變動成本5Q Q為銷量 目標利潤為200萬元 假設該企業年生產能力為80萬單位 而且生產能力和銷售量相同 則該企業應該為自己的產品定價多少 設 定位定價成本為P由 銷售收入 固定成本 可變成本 利潤即 P 80 600 5 80 200可得 P 15 元 單位 即企業應該為自己產品的定價為每單位15元 認知價值定價法 來源背景 根據行銷學的觀點 客戶最終購買的是產品的使用價值而不是產品 只有使用價值與價格接近的情況下 定價才是成功的 使用價值又往往表現在用戶能夠認可的價值上 因此可以說 其重要的定價應用是認知價值定價法 內容 所謂認知價值定法 就是企業根據購買者對產品的認知價值來制定價格的一種方法 企業在制定價格時 考慮到買主對產品價格的評判 買主在購買商品時總會對其進行比較與鑒別 買主對商品價值的理解不同 會形成不同的價格限度 如果價格剛好定在這一限度內 買主就會順利購買 為此 企業應當搞好產品的市場定位 突出產品的特性 將產品按照能給消費者帶來的效應 權衡確定能為用戶所理解的價值和可以接受的價格 認知價值定價的關鍵在於準確地估計買主對產品的認知價值 如果估計過高 定價就會過高 這樣銷售就會減少 如果估計過低 定價就會過低 這樣固然可以多銷 但收入就會減少 為準確把握市場認知價值 必須進行市場行銷研究 實際操作過程中 市場行銷的研究是相當困難的一件事情 要進行對客戶的市場調查 並請專家進行諮詢 事實上對於絕大部分產品而言 並不能夠直接提高用戶的經濟效益 而且往往是一種可有可無的錦上添花的產品 其使用者認可的使用價值極難確認 這是大家深感頭痛的問題 實踐中我們可以使用替代法來分析產品對於使用者的價值 比如 對於某種節電產品來講 這種產品對於企業的作用是能夠為客戶節省能源 從而節約成本 進而提高經濟效益 也可以通過間接的為客戶提供的價值 來認定產品的價值和價格 因此 定價策略通過測算使用該產品能為客戶節約的電費 以及多長時間能夠收回成本來確定其價格 適用範圍 定價工具 適用於新產品 尤其是高新技術產品定價 總結與分析 認知價值定價法與現代產品定位思想能很好地適用起來 公司計畫好的品質和價格為一個特定的目標市場開發一種產品概念 在那種情況下 行銷人員應估計一下期望以這種價格能出售的數量 這表明要估計必需的工廠能力 投資額和單位成本 此外 行銷人員還要計算出按計劃的價格和成本 產品將能否產生一個令人滿意的利潤 若回答是肯定的 公司就進行產品開發 否則 公司就要放棄這種構思 實例 阿爾法提高客戶認知價值阿爾法電腦公司主要生產網路服務器用微型計算器 該公司有高超的技術能力 產品價格合理 技術性能卓越 阿爾法電腦公司曾經推出一種新型電腦 在為自己的產品定價進 阿爾法電腦公司認為 客戶選擇微型電腦的依據是兩個技術特徵 一個是處理器速度 另一個是二級讀取速度 阿爾法公司針對主要競爭對手艾斯公和基康普公司等的產品價格和在上述兩方面的特性 制定了具有競爭力的價格 產品投放市場以來 阿爾法公司這種電腦產品的銷售情況和預想的恰恰相反 這令阿爾法公司的管理層大惑不解 自己的產品明明比基康普的好 而且價格低 怎麼就不能大獲成功呢 阿爾法公司遇到的問題有普遍性 阿爾法公司並不知道客戶認知的特徵才是客戶選擇微型電腦的真正依據 阿爾法公司的行銷部門請人進行調查 瞭解處理器速度和二級讀取速度是不是像自己假想的那樣 是電腦最重要的特徵 根據調查的結果 在客戶心目中 電腦軟硬體相容性 穩定性 銷售商技術服務品質排在了單純的高速度之前 甚至使用者材料 用戶手冊等 品質的重要性也排在二級讀取速度之前 調查還表明 基康普公司計算器的相容性 穩定性 銷售商服務和使用者材料都受到了客戶的高度評價 而阿爾法公司產品在這些方面相形見絀 阿爾法的電腦作業系統軟硬體接入配置常常會造成相容問題的發生 有些客戶還對阿爾法公司上一代產品穩定性的低下記憶猶新 這也影響了他們對阿爾法公司新產品的認識 客戶還指出 很難得到阿爾法公司的技術支援 該公司的用戶材料更是處在全行業的最低水準 針對這些問題 阿爾法公司開展了一個大規模的整改項目 改進那些備受客戶重視而自己表現欠佳的項目 公司改寫了作業系統軟體 並對硬體接入配置進行了重新設計 從而解決了相容問題 公司還發動了一場雄心勃勃的行銷活動 說明最新產品的可靠性 公司還增加了服務代表和免費電話線路 提高技術支援水準 另外還重新編寫了用戶材料 通過這些行動提高自身產品在客戶心目中的認知價值 同時把產品的價格提高了8 僅僅6個月內 阿爾法公司就大大提高了客戶認知利益水準 雖然價格有所提高仍得到了不菲的市場份額 由於價格的提高和銷售量的增加 公司的營運利潤提高了一倍多 通行價格定價法 來源背景 企業在為自己的產品定價時 除了要考慮消費者需求 自身的生產水準和能力以外 還有一個重要的因素是競爭者的定價 通行價格定價法是一種基於市場價格的定價方法 內容 通行價格定價法是企業根據行業的價格水準和自身的競爭戰略來制定價格的一種方法 企業的價格主要基於競爭者的價格 很少注意自己的成本或需求 這個價格可能與它的主要競爭者的價格相同 也可能高於競爭者 在少數製造商控制市場的行業 例如鋼鐵 紙張 化肥等商品 企業通常收取相同的價格 那些小型號企業是 跟隨著領先者 的 它們變動自己的價格 與其說是根據自己的需求變化或成本變化 不如說是依據市場領先者的價格變動 有些企業可以支付一些微小的獎贈或折扣 但是它們保持著適當的差異 比如 較小的汽油零售商通常比主要的汽油公司調低一點點價格 適用範圍 定價工具 一般適用於競爭比較激烈或產品同質化程度較高的行業 總結與分析 值得注意的是 通行價格定價法並不是採取完全和市場通行價格一致的定價 而只是把其作為一個重要的參照 再結合自身的實力和市場策略來制定合理的價格 通行價格定價法具有明顯的特點 首先 這種定價方式能產生一種公平的報酬 而且不會擾亂行業的協調 充分反映了行業的集體智慧 其次 對企業來說 如果測算成本有困難 或者競爭者不確定的情況下 適宜採用這種定價方式 實例 針對企業的不同情況 通行價格定價法有不同的表現形式 如下面兩個例子 萬科房地產是深圳房地產市場上處於行業領導者地位的開發商 借助其品牌形象好 市場動員能力強的優勢 使產品價格超過同類物業的價格水準 萬科房地產在深圳住宅市場的力作 俊園 就是在大勢趨於平淡的情況下 以每平方米超過萬元的高價昂首入市 取得良好的銷售效果和經濟效益的 1998年廣州祈福新村推出時 針對自身具有向行業領導者挑戰的實力 但缺乏品牌認識度的情況 決定以更好的性能 更低的價格將看得見的優惠