地方税务局绩效考评系统项目方案

马鞍山市地方税务局绩效考评系统项目投标 朗科软件公司马鞍山 投标方案内容 项目建设目标建设内容系统特点功能与模块设计功能模块的详细说明设计原则与技术框架数据接口功能人员配备项目组织与阶段成果提交 软件及系统配置资料一览表硬件要求软件要求工期培训与服务成功案例对标书技术要点响应汇总实施步骤建议系统展望 项目建设目标 对项目的理解 不仅仅是帮助地税建立一套绩效评价系统 更重要的是为地税通过管理咨询 引入现代人力资源管理理念和方法 帮助地税建立透明 公正 科学的绩效管理体系 结合地税的现状 特点 借鉴国内外一些先进的绩效管理思想与方法 按照 依靠信息系统 建立评价体系 改善绩效管理和管理协同 的开发思路 规范业务流程管理 建立分类 分层次评价模型 以工作业绩为考核主体 实现量化考核 通过考核中多元化 多角度 360度考评 的评分机制 达到对员工考核的公开 公平 合理 透明 通过信息平台进行在线管理 实时跟踪 通过绩效契约的建立 监控 考核 评价 反馈的循环过程来不断改善绩效 从而不断提升地税的管理和服务水平 具体目标 对岗位评价 对工作评价 避免对人评价 借助本次项目系统这个平台来提高工作效率 规范绩效管理流程 促进各项工作的标准化及管理精细化 建立马鞍山地方税务局的KPI 关键业绩指标 指标库 通过对KPI指标的建立 提取 分解 应用 结果统计分析 反馈 改善等活动 以达到考核的目的 促进绩效改进和提高 提高员工的素质和能力 建立日常工作的闭环处理 为绩效考评提供了客观基础和全面衡量标准 进而更加全面地反映员工的工作表现 以关键绩效指标与工作目标相互结合 从而使各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识 建立以岗位为基础的评价体系 正视不同岗位工作的差异化和贡献的差异化 将岗位差异通过岗位系数的标准化 进一步加强评价与考核的标准化 通过此次项目系统 实现马鞍山地方税务局领导对所有人员工作状态及绩效的监控 实现信息流 工作流 业务流的合一 改善绩效管理及工作协同管理 为马鞍山地方税务局建立科学的绩效评价管理体系 来最大限度地挖掘人力资源潜力 充分调动管理人员的才智和创新能力 提升马鞍山地方税务局的整体管理水平 功能与模块设计 根据对马鞍山地方税务局的初步需求分析以及提供的功能需求书 并结合其实际情况 建议系统总体模块设计如下 总体架构 项目业务逻辑流程 项目建设内容 根据对地税需求的分析 本项目主要建设内容有 工作管理 包含日志分析 工作跟踪反馈 结果评价改进 监控分析等 日常考评 包含个人考核得分查询 个人考评打分 特殊加减分等 绩效管理 包含指标库 考核表 报表查询 考核纠偏等 综合查询 包含积分统计查询 信息发布待处理消息平台在线提醒小助手数据接口功能系统管理 包含组织结构 人员档案 权限设置 数据字典等 功能模块清单列表 对标书技术要点响应汇总 评价权重设计方法 针对评价权重的设计 根据我们以往实施的案例 主要从两方面确定考核权重 一 各个指标重要程度的定量分配1 对日常工作进行分析 形成工作日志频量图 作为指标权重分配的重要依据 2 利用专用工具进行专家测评 二 考核人的权重分配1 对科室之间关联度的分析 关联度越强 评价权重越大 反之 评价权重则越小 而关联度的分析 主要是分析各科室工作业务之间的关系 业务联系越紧密 关联度越强 业务往来少 则关联度越弱 这样对于需要跨科室打分的人员 在权重上的划分有了一定的科学依据 2 对角色关系的分析 主要是分析对你的工作岗位有直接管理和影响的人员 关系越紧密 评价权重越大 反之 评价权重则越小 例如 上级领导 直接领导 平级同事 直接下属 一般同事 采用工具 德尔菲法与层次分析法 首先 也是最重要的是避免纠偏 制定严格 详细的打分标准 比如 什么情况给什么分 在你考核的团队里 必须做到正态分布等等 通过培训 考核 逐步形成良好的评价氛围 根据以往实施的案例 我们主要采取两种纠偏方法 一 强制分布法此种方法主要是采用考核总成绩排名决定成绩等级 不以分数论高低 只看相对分数的高低 考核人只负责对各类指标进行评分 然后由某负责部门统一汇总考核成绩并按一定的比例进行正态分布决定成绩等级或奖金系数 解决问题 考核分数过于靠近 考核结果分档 避免引起矛盾 考核纠偏方法 二 偏差值纠偏法此种方法主要是算出两个偏差值来对考核结果进行纠偏 第一个偏差值 是整个部门的总平均分和各科室的平均分两者之间的偏差值 第二个偏差值 是科室的平均分和个人考核得分两者之间的偏差值 解决问题 不同科室领导掌握考核标准不一的情况 另外 针对标书提出的在测评过程中打分出现的四种情况 我们提供解决方法如下 1 针对给所有人打相同分 包括满分 零分 的问题 我们现有案例的解决方法是提供系统自动判断功能 当考核人打分完毕 结果进行提交时 只要出现以上情况中的任何一种 一律不允许提交 2 给所有人打分过于相近 未拉开适当差距的问题 我们现有案例的解决方法是提出强制分布的概念 即对考核结果设置等级 例 我们划分五个等级 每个等级限定名额数 按照考核结果的排名划入到每个等级中 这样会在一定程度上解决考核结果差距过小问题 3 针对自评分过高 对他人评分过低的问题 我们的解决方法是对自评分有一个高低幅度的概念 控制自评分的高低幅度在对其他人评分总评均分的5 左右 4 针对恶意给个别人打过低分问题 我们现有案例的解决方法是在系统中对于过低 过高分 必须写说明 系统才允许进入下一个流程 同时 给出打分具体情况查询功能 这样可以监控到每个人打分的具体分数 不过从我们实施的多家单位来看 一般很少出现恶意评分这种情况 员工激励 针对团队成员的激励 我们提供红榜 蓝榜的设计 数据接口功能 对于地税提出的征管软件数据接口 只要掌握其底层数据结构 可以直接采用数据库底层访问的方式 也可以朗科提供中间件抽取所需的内容 朗科在过去十年有进行过如下数据接口案例可供参考 1 马钢设备总库立体库PLC堆垛机控制数据接口 2 马钢股份公司设备系统与SAPERP系统 财务成本接口 物料库存接口 3 青岛卷烟厂数据采集系统实时DCS数采设备状态 停机时间采集接口 4 青岛卷烟厂MES系统生产 运行时间 产量 运行时间采集接口 5 铜陵有色与财务核算系统材料核算 合同结算接口 6 马钢技术中心OA系统接口 7 鞍钢股份与SAPERP系统 8 鞍钢股份冷轧厂与MES系统接口 9 鞍钢股份三钢轧与MES系统接口 实施步骤建议 针对马鞍山地税的实际情况 我们建议整体实施过程采用 总体设计 分步推进 的方式进行实施 按照先易后难 稳步推进的思路投入实施内容 主体实施过程分为三个阶段 第一阶段 实施目标 通过工作分析 明晰部门岗位职责 形成规范的岗位说明书 为明确绩效目标奠定基础 第二阶段实施目标 建立地税KPI指标库 考核表 考核标准 第三阶段 通过信息化手段 固化 优化管理流程 实现绩效管理闭环 第一阶段 组织结构 部门设置 业务流程 职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础 也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提 1 梳理部门职责 主要业务流程 分解落实科室 岗位职责 将每个单位 部门 处 科 室以及每个岗位的职责 任务 目标要求等内容具体化 定职能 定责任 定岗位 确定了总体职责 处 科 室职能和职位说明书 并要求落实责任到具体岗位和责任人 如 办税服务厅岗位说明书 税务管理岗位说明书 税收稽查岗位说明书等 2 对地税工作人员日常工作进行分析 形成工作日志频量图 用来完善岗位说明书和未来考核指标的权重设计打下数据基础 3 对科室和岗位进行综合评价 确定科室和岗位的相对重要性 我们可以通过多个角度来进行综合评价 例如 工作起点要求 创新性程度 工作强度 工作结果影响力等因素 尝试建立岗位系数 按照工作的难易程度 责任大小 所需专业知识的多少和工作强度来确定不同岗位的权重系数 工作责任大 工作难度高 专业知识要求高 工作强度大 岗位权重系数就大 反之就小 参见 市国税局各岗位权重系数标准 我们的成功经验 需求 某钢铁企业企管部对所有员工进行岗位系数测评 该部门有 综合科 企业管理科 考核科 法规科 经济研究室和体制改革科 23个岗位 方案 通过层次分析法进行测评参与专家 公司领导 企管部领导 全部员工 行业专测评要素 通过工作创新要求 工作强度要求 工作结果影响力 工作专业要求这四个准则进行测评比较 结果 第二阶段 1 收集地税的所有KPI指标 形成指标库 为建立评价体系 构建考核模型提供数据基础 以征管软件数据为基础 加强KPI指标层层落实 2 确定每位员工的考核指标 形成每位员工的一张考核表 确定考核指标的考核人 周期 权重 指标的信息来源等 根据地税系统的不同岗位设置不同的考核指标 还可以根据不同级别和不同层次的差异来设置考核指标 然后在职位分类制度的基础上 建立科学的绩效考核指标体系 对不同等级的公务员要按照管理权限实行分级分类考核 也就是说 在对地税员工考核有一个基本的内容和尺度的了解的基础上 又根据不同职务的要求 制定出详细的职位说明书 设计出具体的量化考核指标 这样将使考核的指标更加集体明确 也使考核的指标更具有针对性 将绩效考评指标分解成量化指标和细化指标 量化指标 指可通过数学模型或数学公式计算的指标 如出勤率 工作时间 请销假 日常工作质量 税收任务完成数等指标 这些指标可以通过日常工作记录进行考评 细化指标 指无法使用数学模型或数学公式计算的指标 如工作态度 征管资料报送质量等 由考评人根据被考评人的日常工作表现进行考评 总之 考评指标能量化的一定要量化 不能量化的也要提出明确的质的要求 参见其他税务局考核表 市国家税务局各岗位考核表 一 税收征管岗位 二 政策法规岗位 4 建立全方位多角度的考核主体 一般而言 效率最高的当属来自上级的绩效考核方法 但仅仅依据直管领导进行垂直考核 很可能形成 对上负责 对下不负责 因此考核主体中 除了直接上级外 应该引入下级 同级以及纳税人等多个考核主体进行全方位的考核 外围评价引入的思考5 明确考核原则 方法及流程 协助地税制定考核细则及评分规则 并通过在系统中设计评分纠偏程序 解决社会心理的一些普遍现象而干扰绩效评估的客观性和科学性 考核期限的建议 由于计算机网络技术的引入 大大降低日常考核的工作量 使按月考核成为可能 同时 税务业务数据也大都按月统计 使得按月考核成为实际业务的需要 所以建议按月进行考核 6 以绩效管理为核心 设计工作协同管理功能 部门工作任务能在系统中下达 回复 批示 监控 评价 形成完整的工作管理闭环 进一步固化绩效评价系统 造就绩效管理与工作管理的无缝对接 第三阶段 系统展望 1 绩效管理在人力资源中的地位 通过系统扩展 逐步可以形成员工的知识学习平台 能力素质模型 培训体系以及干部任用管理等等 形成地税人力资源全面解决方案 2 绩效管理在业务管理中的地位绩效考评通过目标的设定与实现目标的计划过程 使全局总体目标被有效地分解到所属各单位和个人 进而对全局总体目标和所属单位的目标进行监控并按月 按季对绩效结果进行评价 可以及时了解目标完成情况 及时发现存在的问题和影响整个绩效的原因 形成融岗责体系 操作规程 业务考评 责任追究为一体 管理 控制 预防三者有机结合的 税务人员与税收管理制度有机融合的 各征管环节协调高效运转的管理体系 通过相应的绩效管理 以现代管理方法和信息化技术为依托 实现税收的科学化 精细化管理 全面提高征管质量和执法水平 成功案例 我们这个团队自2005年开始接触 开发和实施绩效考核系统 第一个项目是马钢第二炼铁总厂 当时马钢刚刚实行二级单位整合 将一烧结 二烧结 原大高炉整合成马钢第二炼铁总厂 对中层干部的管理迫切需要一个工具 在这种情况下 系统历时一年上线 较好地完成了业主单位的需求 获当年马钢管理创新一等奖 经过这六年的不断努力 该项目成功拓展到鞍钢 成钢 山东中烟青岛烟厂 以下是我们实施的部分案例 1 马钢股份公司机关24个单位2 马钢第二炼铁总厂3 马钢一钢轧总厂4 马钢机电公司5 马钢 合肥 公司6 鞍钢股份公司设备部7 鞍钢股份冷轧厂8 鞍钢股份三钢轧厂9 山东中烟青岛烟厂 系统演示 演示用户 领导 0004419秦长荣 部门领导 167027王文宝 管理员演示内容 领导操作 1 打分 待处理平台提醒2 考核分数查询 注 部门领导在左边菜单 绩效考核评分 下的 本部门浏览查询 中查看 3 关于考核结果的统计分析 可以在左边菜单 绩效汇总报表 下查询4 工作任务的监控 在左边菜单 工作任务管理 中查看 管理员对考核表的操作1 指标的增加 在左边菜单 绩效考核设置 下的 基本指标