第五章_国际企业的组织控制

第五章国际企业的组织管理 第一节国际企业的组织结构第二节国际企业的组织控制 第一节国际企业的组织结构 一 国际企业组织结构的形式 一 出口部结构出口部结构是企业在国内组织结构的基础上 在营销部之下设立一个独立的出口部 或是设立一个与营销部平级的出口部 全面负责企业的出口业务 国际企业的出口部结构 一 国际企业组织结构的形式 一 出口部结构企业成立出口部的优点能够接触到海外消费者 以及及时获得国际市场的信息和消费者的反馈 有利于提高出口产品的竞争力 企业成立出口部的局限东道国的关税 限额和其他进口壁垒会限制出口业务的发展 出口部门与其他部门会产生利益冲突 一 国际企业组织结构的形式 二 母子公司结构母子公司结构是企业在国外建立子公司 在该阶段 企业刚刚开始建立国外子公司 数量少 规模小 其经营的成败对母公司影响不大 同时母公司也缺乏国际生产和经营的经验 无力控制这些新建的国外子公司 所以 这个时期子公司基本上是独立活动的 子公司的经理们实际上拥有行动和决策的全权 母公司对子公司没有什么直接控制 只是定期按股权收取红利实际上只起着控股公司的作用 在母子公司结构中 母公司和子公司之间存在着松散的 非正式的联系 这种联系有时是母公司总经理和子公司总经理之间的个人联系 后者对前者负责 国际企业的母子公司结构 一 国际企业组织结构的形式 二 母子公司结构母子公司结构的优点国外子公司通常具有东道国法人地位 具有很大的独立性与自主权 可以根据东道国市场环境变化作出决策并及时调整经营策略 经营灵活 有利于子公司积极性的发挥 有利于加强子公司领导者的权威和反应能力 使子公司的管理具有稳定性和较高的工作效率 母公司投入资源少 负担小 经营风险低 一 国际企业组织结构的形式 二 母子公司结构母子公司结构的局限由于母公司无专门机构与子公司联系 母公司总经理仅靠个人能力进行控制 当公司规模很大时 势必难以及时 有效地对子公司进行管理 子公司难以得到总部在资源 技术上的支持 子公司经理只是根据自身的利益作出决策 这种决策对子公司可能是最优 但对整个企业的全球性经营不一定最优 一 国际企业组织结构的形式 三 国际部结构国际部结构就是企业在公司组织结构中单独设立一个职能完整的部门 来协调和控制企业的国际经营活动 国际部与其他国内事业部处于同等地位 由企业副总经理负责 并接受总经理领导 总管母公司在海外的投资与产品销售 监督与协调海外子公司的业务活动 国际企业的国际部结构 一 国际企业组织结构的形式 三 国际部结构国际部结构的特点存在一个有实权的国际部 有自己的职能机构 主要职责是制定国际经营的政策和全球战略规划 负责出口 技术转让和对外直接投资业务 以及监督海外子公司的经营活动 海外子公司与母公司的联系都经由国际部进行 有关海外子公司运作的重大决策 都需向国际部报告后才能实施 国际部这一专门机构的出现 将原来母子公司结构中那种子公司与母公司总经理之间非正式的 个人接触式的工作关系 转变为正式的 规范的组织关系 一 国际企业组织结构的形式 三 国际部结构国际部结构的优点海外子公司与总部的联系密切 便于总部有效地了解和增强对海外子公司的控制 在国际经营活动中实施全面监控 能够统筹安排海外子公司的活动 使各子公司之间在战略管理 市场营销 筹资融资 内部交易 互通情报与信息等方面可以进行有效的协作 以实现企业整体利益的最大化 由国际部集中管理复杂广泛的跨国经营业务 有利于提高国际部对海外业务的管理水平 提高海外公司的经营能力 一 国际企业组织结构的形式 三 国际部结构国际部结构的局限该结构下 国内部门仍是主体 在整个公司决策中占较大比重 企业经营活动所需的各种资源大部分掌握在国内部门手中 国际部无支配权 因而该部门协调和支持海外经营活动的能力有限 该结构将国内部和国际部截然分开 使二者各成一体 信息沟通不畅 因此可能相互争夺资源 技术与业绩 甚至产生目标冲突 以及经营策略与管理风格不一致 相互间很难协调和配合 国际部并非国际企业的最高决策机构 因此信息上的上传下达易拖延时间 贻误市场机会 影响决策效率 并最终影响海外企业在国际市场上的竞争力 一 国际企业组织结构的形式 三 国际部结构国际部结构的局限当海外子公司数量多 规模大时 国际部在不可能完全了解和掌握子公司所处国际经营环境的信息和特点的情况下 统一对国外市场的经营活动进行决策 往往会限制子公司针对当地情况作出灵活经营的能力 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构全球性结构是指把国内一般企业的分布组织形式扩展到全球范围 从全球角度来协调整个企业的生产和销售 统一安排资金和分配利润 相对于以前的国际企业的组织结构 全球性结构的特点 把国内和国外的经营决策权都集中于公司总部 总部的任何组织部门都是按照全球范围来设置 既管理国内分支机构 又管理国外分支机构 总部从全球战略出发 统筹安排国内和国外业务 以期在全球范围内取得最大效益 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构1 全球性职能结构全球性职能结构 指根据各种不同的职能划分组织结构 一般在母公司总部下分设生产 营销 财务 人事和研发等部门 各部门之间依存度较高 并由母公司总部协调相互间的关系 在这种组织结构中 母公司总部确定全球目标和战略 由各副总经理管理的职能部门分别负责本职能在国内和国外的一切活动 如生产部负责产品的开发 制造和质量控制等活动 营销部负责产品在国内外的营销 管理和控制国内外的销售机构和经销商 财务部负责总部在全球的资金筹措 调拨以及风险管理工作等 国际企业的全球性职能结构 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构1 全球性职能结构全球性职能结构 适合于规模较小 产品系列较为单一 产品高度标准化 市场需求和市场环境都比较稳定的企业 很大西欧国家或地区以及中国香港 新加坡的中小型国际企业都采用这种形式 例如 瑞典轴承公司SKF生产单一的轴承类产品 产品标准化程度高 产品的使用与销售受地区差别的影响较小 就采用全球职能结构管理公司在全球的业务 四 全球性结构1 全球性职能结构全球性职能结构的优点强度公司总部的集权管理 控制企业各个部门的业务 有利于树立总部的权威性 以及加强企业的统一成本核算和利润考核 各个业务职能部门实现充分的专业化 有利于提高各个职能部门的经营效率 增强企业整体的竞争力 各个业务职能部门都从本企业的全球战略出发开展业务 彼此没有直接的利益冲突 有利于部门间的相互协调和配合 与其他结构形式相比 能以精简的机构和较少的人员来实施对整个组织的全球控制 有利于减少重叠管理 四 全球性结构1 全球性职能结构全球性职能结构的局限生产经营活动中的各个管理职能分开的特点 给管理人员提出了很高的要求 要求各个职能部门的管理人员熟悉企业生产的所有产品 这无疑会加大管理的难度 由于各个职能部门分管不同的管理工作 分析处理问题的角度和出发点不同 因此 在解决某些具体经营问题时会出现意见不一 从而影响整体决策 由于企业的最高决策层必须经常协调设在不同国家的各个职能部门的活动及其存在的分歧与矛盾 容易使企业的生产经营脱节 降低效率 各个职能部门同时主管国内和国外业务 有时会导致大量重复工作 而且由于信息沟通不及时 各职能部门的工作容易相互脱节 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构2 全球性产品结构全球性产品结构 指按产品生产线在全球范围内设立相应部门 每一部门负责该产品种类或生产线的全球经营 在该组织结构中 公司总部负责制定企业的整体经营目标和战略规划 各产品部根据总部的经营目标和战略规划制定计划 并报送总部审查 然后根据计划对本部门的所有全球职能活动进行管理与控制 在该组织结构下 各个产品部都能得到公司总部各个职能部门的协助 同时 各个产品部又设立各种相应的职能结构 从而能根据所在地的具体情况 从事经营活动 国际企业的全球性产品结构 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构2 全球性产品结构全球性产品结构 适合于那些经营规模庞大 产品种类与产品线繁多 生产技术复杂 消费市场分散 适宜于在当地就地制造 并且需对用户提供技术服务的国际企业 这种结构多为汽车行业以及工业设备制造业的企业所采用 如通用汽车公司 四 全球性结构2 全球性产品结构全球性产品结构的优点有利于促进各产品部进行国际性的产品规划与产品决策 在世界范围内有效合理地安排生产 全面提升其产品的国际竞争力 有利于新产品的研发和企业的技术进步 有利于树立各产品部的全球竞争意识和追求企业在全球范围内的最大利益 有利于产品部经营行为的长期化 注重原材料采购 研发 生产 成本 人事等各个环节的有效协调 能确保国内外经营一致 促使本产品部范围内的生产向成本最低 效率最高的地点转移 从而避免了国际部下国内经营和国外经营的冲突 四 全球性结构2 全球性产品结构全球性产品结构的局限企业为开拓国际市场 必须依据不同的产品种类在海外建立其系统的职能部门 导致其与总部的管理职能与机构重叠 造成资源浪费 运营成本过高 各个产品部需同时负责产品的国内外经营 但由于产品部的经理一般是技术专家 不一定熟悉国际经营业务 因此不一定适应国际经营的管理重担 部门之间协调困难 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构3 全球性地区结构全球性地区结构 是指按地区设立分部 由母公司副总经理任地区分部经理 负责企业在世界某一特定地区的一切生产经营 销售和财务等活动 公司总部则负责制定全球性经营目标和战略 并监督各地区分部活动 国际其企业的全球性地区结构 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构3 全球性地区结构当公司的产品种类有限 产品高度标准化 而市场延伸到许多国家或地区 每一地区又显示出明显的市场特色时 适宜采用该结构 一般说来 未采用大量多元化经营的饮料 食品加工 化妆品 医药和石油企业较多采用这种组织形式 例如 美国玉米制品国际有限公司现在分设北美 欧洲 拉丁美洲和亚洲四个部门 控制着全球20多个国家的一百多个大大小小的子公司 四 全球性结构3 全球性地区结构全球性地区结构的优点有利于国际企业对各地区的管理 地区总部能在同一市场上协调产品的生产 销售 可以简化总部对全球业务的管理 一些非战略性问题由地区总部迅速加以处理 提高了管理效率 地区分部成为利润中心 有利于调动各地区的积极性 有利于新技术在同一区域内的转移 四 全球性结构3 全球性地区结构全球性地区结构的局限不利于整体经营战略的实施可能会阻碍公司内各地区之间在产品生产 销售以及资金融通方面的一体化 难以协调地区间的产品和技术转移以及技术协作 地区之间在研发上的沟通更是困难 各地区部门机构设置 小而全 导致管理成本的大量增加 且不利于公司总体的国际化分工协作 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构4 全球性混合结构全球性混合结构 是指国际企业综合地根据职能 产品 区域的实际管理需要来设置部门的组织结构 例如 若国际企业使用的是全球地区结构形式 为克服地区结构的劣势 可以考虑设立相应的职能管理委员会以协调不同地区的部门间的关系 若国际企业使用的是全球职能结构形式 则可以考虑设立产品委员会以协调不同职能部门的运作 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构4 全球性混合结构全球性混合结构 适用于那些规模庞大 产品线众多 销售地理范围分散的国际企业 并且企业不同的业务还需要面对不同的全球市场供求和竞争状况 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构5 全球性矩阵结构全球性矩阵结构 是将产品部门与职能部门两者的优势结合起来 而形成的一种组织结构形式 采用该结构 大多是既受到产品竞争压力 又受到要求适应各国目标的强大压力的大型国际企业 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构5 全球性矩阵结构全球性矩阵结构的优点能够使国际企业在全球范围内进行有效的资源配置 且对任何地区市场上的竞争做出快速反应 可以在地区管理者或项目管理者与最高管理者间建立垂直信息沟通渠道 进而有效保障了准确及时的信息反馈 而清晰的横向信息沟通网络 又使跨职能的协调成为可能 从而改善了垂直沟通效果 也改善了横向沟通的效果 一 国际企业组织结构的形式 四 全球性结构5 全球性矩阵结构全球性矩阵结构的局限由于地区管理者与项目管理者都具有 控制 资源的倾向 所有矩阵结构常常在他们之间造成冲突 这将会损害公司内部的合作气氛 引起 争权夺利 的后果 由于矩阵结构强调灵活性 企业需要为此付出巨大的管理成本 常常需要增加额外的管理人员 同时由于企业双重管理的存在而将增加组织的模糊性 一 国际企业组织结构的形式 五 全球网络结构全球网络结构是由不同的公司 子公司 供应商等组成的一个全球范围内的产品研发 生产和销售网络系统 该结构代表着对具有当地反应能力 利用全球规模经济 寻求全球创新来源等新环境新竞争的要求 是一种跨国经营的全新解决方法 与传统的组织结构不同 全球网络结构不具备基本形式 一般由网络的一些核心节点来协调整个网络的资源 创新和信息 二 国际组织结构的选择 一 影响国际组织结构选择的因素1 企业外部的环境因素东道国的政策和法律规定竞争者的行动2 企业本身的因素国际化经营在企业业务中的地位企业以往从事国际商务的历史和经验企业的业务性质和产品策略企业的管理风格企业的管理能力企业适应组织变化的能力 二 国际组织结构的选择 二 国际企业组织设计的主要原则1 结构紧跟战略原则2 有效控制与沟通原则3 精干高效原则4 全球化与本地化平衡原则5 文化适应性原则 第二节国际企业的组织控制 一 国际企业典型的组织控制模式国际企业无论采取哪一种组织结构形式 在内部管理体制上都必将涉及到如何处理企业总部与各个子公司之间的关系 按总部与各个子公司间在集权与分权程度上的不同 可划分为三种组织控制模式 一 母国中心组织控制模式 二 多元中心组织控制模式 三 全球中心组织控制模式 第二节国际企业的组织控制 一 国际企业典型的组织控制模式 一 母国中心组织控制模式母国中心组织控制模式 是指母公司对海外子公司的管理采用集权式的管理体制 国际企业出现的初期 一般都以母公司为主对子公司进行管理 这是最传统的管理体制 它的基本思想是以本民族为中心 视本民族为最优秀的民族 别的民族为较差的民族 所以去别处投资生产时 一切管理方式以母公司的制度为标准 一 国际企业典型的组织控制模式 一 母国中心组织控制模式在该管理体制下 母公司是最高决策机构 也是唯一的利润中心 负责制定母公司和海内外子公司的经营目标和战略规划 各个子公司的一切决策权力包括生产权 人事权 销售权 资源调配权等基本集中于母公司 各个子公司必须在母公司的统一控制下运作 必须服从母公司的整体利益 共同分担风险 分享利润 以使公司获得全球范围内最大的整体利益 一 国际企业典型的组织控制模式 一 母国中心组织控制模式在该管理体制下 为了加强对子公司的控制 母公司建立起完善的 复杂的组织 而要求子公司仅保持简单的组织形态 母公司大量向子公司输送控制标准包括人事与业务标准等 要求各子公司必须依次执行 而不考虑这些控制标准是否符合子公司的需要 母公司派遣母国人士担任海外子公司的各层主管 而不任用子公司所在国人员 母公司定期或不定期地检查 监督各海外子公司是否完全依照母公司的指令行事 一 国际企业典型的组织控制模式 一 母国中心组织控制模式该管理体制下 强调的是公司整体目标的一致性 以及在协作生产中节约资源与提高效率 其好处是能充分发挥出母公司的中心调整功能 更优化地使用资源 但该体制不利于发挥子公司的自主性与积极性 较易激发母公司与子公司间的矛盾 且东道国往往不太欢迎此模式 第二节国际企业的组织控制 一 国际企业典型的组织控制模式 二 多元中心组织控制模式多元中心组织控制模式 是指母公司对子公司的管理采用分权式组织管理控制 该管理体制下 母公司允许子公司根据自己所在国的具体情况 独立地确定经营目标与长期发展战略 而不加以干涉 各个海外子公司都是独立的核算单位和利润中心 在产品设计 原材料采购 成本控制 生产和销售 市场开发等业务方面拥有自主的决策权 母公司除了负责制定总体战略 发展规划和高层管理人员的任免外 其余绝大部分的经营权都下放到各个子公司 一 国际企业典型的组织控制模式 二 多元中心组织控制模式该管理体制中 子公司的组织随着权力的增大逐渐完善 但各个子公司的组织复杂程度并不统一 子公司依当地情况建立起各种控制标准 而不是僵化地沿用母公司的标准 母公司较少地向子公司输送命令与信息 海外子公司起用当地人担任子公司的要职 该管理体制 强调的是管理的灵活性与适应性 其优点是 能充分发挥各子公司的积极性和责任感 且易受东道国的欢迎 不足之处是 母公司难以统一调配资源 各子公司除了自谋发展外 完全失去了利用公司内部网络发展的机会 局限性很大 第二节国际企业的组织控制 一 国际企业典型的组织控制模式 三 全球中心组织控制模式全球中心组织控制模式 是指一种将集权管理和分权管理相结合的管理体制 分权是为了更好地考虑世界各地的实际情况 集权则是为了公司的整体利益 该管理体制吸取了集权与分权两种管理体制的优点 事关全局的重大决策权和管理权集中在母公司的管理机构 但海外子公司可在母公司的总体经营战略范围内 自行制定具体的实施计划 调配和使用资源 子公司有较大的经营自主权 母公司对子公司的控制则通过公司的目标 战略规划 控制准则等进行 若子公司偏离了母公司的战略目标 违背了母公司的整体利益 则母公司随时可以予以干涉 修正 第二节国际企业的组织控制 一 国际企业典型的组织控制模式 三 全球中心组织控制模式该管理体制中 母公司制定控制标准时 即充分考虑母公司的情况 也考虑子公司的需要 母子公司间 各个子公司间信息相互交流增加 相互依赖性增加 任用最合适的人士担任母公司及子公司的要职 而不管其是母国或东道国还是第三国人士 三种控制模式的比较 第二节国际企业的组织控制 二 国际企业组织控制模式的选择 一 不同国家国际企业的控制模式1 日本国际企业传统的控制模式日本的文化背景和价值观 使得日本企业非常适合选择由总部集权和协调的管理模式 由于其文化中重视协调 共识和控制的成分 日本企业一般都采用总部控制的组织结构 子公司通常只扮演企业总部政策执行者的角色 第二节国际企业的组织控制 二 国际企业组织控制模式的选择 一 不同国家国际企业的控制模式