QC小组讲座-扬力集团品质管理部

QC小组讲座扬力集团品质管理部编 QC小组讲座2010年10月 1 QC小组活动的基本回顾一 概况二 QC小组活动程序三 QC小组成果发表四 QC小组活动成果报告编写要求 2 QC小组活动实施步骤一 如何选择课题二 如何进行现状调查三 如何设定目标四 如何进行原因分析五 如何确定主要原因六 如何制订对策七 如何实施对策八 如何进行效果检查九 如何制订巩固措施十 如何自我评价和提出下一个课题 1 QC小组活动的基本回顾 一 概况1 由来与发展 解放初期 机械工业 马恒昌小组 纺织工业 郝建秀小组 20世纪60年代 鞍钢宪法 两参一改三结合 干部参加劳动 工人参加管理 改革合理规章制度 领导干部 技术人员 工人三结合 20世纪70年代 三自一检 自检 自分 自盖工号 控制自检准确率 质量信得过 自己 检验员 用户 国家 信得过 质量信得过小组 20世纪70年代末期 针对日本于1962年将每12名工人组成一个训练小组 并起名QC小组 63年在东京组成全国性QC小组总部 1976年在东京召开了第一次国际质量管理小组大会 QC小组得到了国际上的公认 中国于1978年导入日本的TQC 引进了QC小组活动 1979年 机械工业召开了第一次优秀QC小组代表会起 至今已开了32次 年 发展 由国家质检总局等 编制了 QC小组活动指南 建立了QC小组注册制度 累计注册3100万个 累计经济效益6563亿 参加了国际QC小组交流 达到了周边国家的优秀水平 定义 指由企业广大员工围绕企业的经营战略 目标和现场存在的问题 组成团队 运用一定的程序和方法 开展改进和创新的活动 宗旨 a 提高员工素质 激发员工积极性和创造性 b 改进质量 降低消耗 提高经济效益 c 建立文明有序的生产 服务 工作现场 特点 a 明显的自动性 b 广泛的群众性 c 高度的民主性 d 严密的科学性 2 现状 选题 提高产品 工作 服务质量 降废减损 安全环保 节能降耗 结合企业经营目标 与合理化建议 班组建议 创建青年文明号 青年技术能手活动结合 领域 生产 服务 管理现场 研发部门 IT领域 营销部门及医院等特殊行业 领先仍以国有大中型企业占主导地位 如中国石油 中国铝业 冶金 电力 通信等集团公司 QC小组普及率20 如中国石油90 企业开展QC小组活动 小组普及率17 6 活动率89 2 成果率75 6 实现可计算经济效益10 5亿 电力行业QC小组与行政班组建设相结合 普及率60 中国通信 中国联通QC小组活动已成制度 方向 从电力 钢铁 建筑 通信 石油 石化向商业 酒店 旅游 学校 医院 政府拓展 转移 从制造和服务现场向研发 管理 营销和销售服务部门延伸 坚持 小 实 活 新 鼓励员工在活动中学习 提高 为企业 部门 社会创效益 作贡献 对课题拓展 关注资源节约 环保 质量 安全和社会责任 3 作用 基本理念 发挥员工能力 强调尊重人 建立有价值而愉快的工作环境 为企业改进和发展做出贡献 例一 宝钢 QC小组普及率63 成果率85 年创经济效益4 12亿 与日本 韩国的QC小组活动水平相当 做法 建立QC小组领导班子 党委领导 行政运作 工会推进 确保 制度到位 QC小组管理办法 成果申报及奖励办法 管理到位 纳入目标管理 季度 年度考评 激励到位 采纳奖 鼓励奖 成果奖及精神奖励 例二 日本丰田 员工6000名 汽车生产占世界第6位 开展QC小组持续40余年 1964年起 现建 2006年 QC小组854个 完成1400个课题 包括品质提升占44 生产效率提升占3 安全占1 技能提升占2 其它占6 二 QC小组活动程序 1 QC小组为什么要按程序进行活动 程序 为进行某项活动 或过程 所规定的途径 QC小组活动程序 就是解决 完成 小组活动课题的科学途径 是对活动规律的认识和总结 并在此基础上概括出来的科学思维和行为模式 程序每一步骤之间存在着内在的逻辑关系 想 省事 绕过 省略 某些步骤的作法 都会适得其反 QC小组按程序活动 不是 新八股 花架子 形式主义 2 QC小组活动程序简介 QC小组活动课题类型 现场型 服务型 课题目标指令型 攻关型 创新型 管理型 课题目标自定型 QC小组活动改进对象是什么要求 简单精练 直截了当必须收集有关数据 还要用适当的 工具 对数据整理 为设定QC小组目标提供依据 为检查改进活动的效果 提供对比标准具体 明确 直接针对课题 加以量化 既能达到 又具有挑战性 从 人 机 料 法 环 检测 按因果关系整理 直至找出能直接采取对策的末端原因为止 从找出的全部末端原因中去逐一加以确认 确认的方法应现场调查 测量 试验而不能主观确定 不能以该原因是否容易解决为准 至少有2个及以上对策 选出一个准备实施的对策 明确对策 对策目标 具体措施 实施地点 负责人 完成时间 按对策表要求及措施规定逐项实施 确定实施结果 未达到目标时 评价措施有效性 必要时修正所采取的措施 是否达到课题目标值 计算课题成果的经济效益 如有 只计算活动期 巩固期内带来的效益 扣除本次活动的投入 如有明显社会效益 也可简要说明 经效果验证是行之有效的措施 应具体明确 可考核 纳入标准 规程 规章制度或管理办法中总结专业技术 管理知识 方法和能力方面收获 经验及不足 下步打算既可以是本次活动遗留 也可以是QC小组面临的更急迫需解决的新问题 体现了持续改进 P D C A 三 QC小组成果发表 1 为什么要组织成果发表交流经验 相互启发 共同提高鼓舞士气 满足QC小组成员 自我实现的需要现身说法 吸引更多员工参加QC小组活动提高QC小组成员科学总结成果的能力使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础 2 如何组织成果发表发表形式服从于发表目的积极引导对发表成果的提问和答辩组织评委专家对成果进行讲评邀请主管领导参加成果发表会 3 QC小组如何发表成果 做好发表前的准备 一人发表 多人发表 配合图 表 实物发表 模拟式表演发表 预演 处理好发表时的细节 语音简明 语气自信 语速有节奏 仪态自然大方 不拘谨 紧张 出现错 漏 加以纠正 补充 避免使用专业性很强的技术用语 简要 恰当回答提问 回答提问简洁明了 没听清楚的提问 可请提问者再重复1次 对提问者要有礼貌 实属技术保密问题 要婉言谢绝 不要视提问为挑刺而冷待 两人共同探讨 互相学习 以求改进来对待 发表用 道具 应简单 实用 每张片子上的字 图 表要少 投影胶片 幻灯片或电脑软盘 应以有用的数据和图表为主 配以结构的层次标题与必要的文字说明 切忌成果报告全文 搬家 每张片子上文字密密麻麻 不主张用放录像带的录音方式 而未体现真正发表的亲切感和真实性 四 QC小组活动成果报告编写要求 1 为什么要编写整理成果报告 汇报 发表与交流小组活动成果的需要了解如何将活动过程和取得的成果用事实和数据反映在成果报告中了解如何收集与整理数据了解分析和解决问题可以用些什么方法 怎样应用这些方法 工具 提高小组成员科学总结活动成果能力的需要通过条理化 系统化 科学化总结培训思维习惯和行为习惯是QC小组活动善始善终的一个组成部分 不是可做 可不做的事情 2 怎样整理 编写成果报告 QC小组全体成员开会总结回顾活动的全过程 按活动步骤一步一步分析总结经验和不足包括各步骤运用的方法是否适当 正确回顾 畅谈活动过程中体会最深的是什么确定 整理成果报告的分工 谁负责收集 整理哪方面资料 何时交执笔人确定修改成果报告初稿的时间和方式 分工整理成果报告文稿收集整理原始数据和记录 包括 QC小组集体活动会议记录现状调查数据和调查记录要因确认和对策实施过程中试验 检测 分析数据和记录活动前后对比资料 讨论 修改 定稿初稿经QC小组全体成员审查 全体成员是第一听众和评审者修改 完善 补充后定稿 3 整理成果报告应注意的问题 应严格按QC小组活动程序进行整理不是杜撰出来的 而是通过对实践经验加以总结提炼出来的每一个活动步骤所得到的结论是否有充分证据和说服力每一个活动步骤之间的衔接及所用的方法是否恰当 要重点突出不要每个步骤用同样的笔墨平铺直叙 而体现出本次活动的特点本次活动众下工夫最大 最能表现处小组成员协作努力和创造精神部分 较充分反映出来 要条理清楚 简明扼要成果报告以图 表 数据为主 尽量做到标题化 图表化 数据化成果报告要清晰 醒目图表化 指反映必要数据和方法的图表 而不是为了美观而增加的图画数据化 指必要的 有用的数据 并不是数据越多越好 删除与本次活动无关的数据标题化 配以少量的文字说明来表达 要尽量不用专业技术性很强的名词术语防止外行人很难弄懂 影响交流效果实在要用 须先用通俗易懂的语言解释 企业概况不要做成广告式 与本课题无关 则不必介绍 小组概况切忌罗列历年活动课题及获得荣誉 荣誉只能说明过去 2QC小组活动实施步骤 一 如何选择课题1 课题来源 指令性课题 行政指令向QC小组下达 指导性课题 综合管理部门公布 供QC小组选择 自选课题 QC小组根据 现场 现状 现实 自己确定 2 自选课题选题要点 选题宜小不宜大 要尽量选择能让特性值表达的课题 从班组完成任务 考核指标的难点 长期困扰班组的问题 用户反馈及抱怨 加强班组管理等方面来找课题 用表决法 评议 评价方法 确定可供选择的课题 重要性 迫切性 难易度 经济性 可实施性 预期效果 时间性 可推广性 最终选择针对性强 时间短 见效快 小组成员都能发挥作用的课题 作为QC小组的活动项目 3 如何确定课题名称 课题名称要以 小 实 活 新 以 实 为主如 工程创 奖就 不实 课题名称要简明 扼要 直接针对所解决的问题如 降低 返修率 缩短 交付时间 降低 消耗 防止课题名称为 方式 不能 拔高 抽象 如 适应市场需要提高销售业绩 防止课题名称为 手段 目的 不能将对策内容列入课题名称如 加强设备管理减少停机故障 4 如何确定选题理由 阐明选此课题目的性及必要性上级要求 考核标准是什么实际达到程序怎样 差距多少用数据表达 切忌长篇大论 喋喋不休陈述背景 而目前差距有多大 未描述属于选题理由不充分 用工具陈述选题理由的方法折线图 柱状图 饼分图 排列图 直方图 过程能力指数 控制图等工具作为选题理由中数据表达的方法 作为编写 整理QC小组成果报告的常见形式 例一折线图在选题理由中应用实例 车间质量指标 产品机加工不合格品率 1 本部门问题点 2006年1 4月 产品机加工不合格品率实际情况 降低 产品机加工不合格品率 小组选题 例二排列图在选题理由中的应用实例 二 如何进行现状调查 1 现状调查的任务 把握问题的现状课题确定后 必须对问题现状全面 彻底调查 才能制订小组活动目标按每月或每批生产时所发出具体情况中提出规律性 发现解决问题的线索 找出问题 现状症结的所在从企业的统计报表中调查到生产现场实地调查 2 现状调查的要求 现状调查就是对数据收集 整理 分析 调查 收集数据时应注意 收集与所解决的课题有关数据 删除无关数据收集数据要有客观性 真实性 不能只收集有利数据而忽略其它数据收集数据要有时间约束 离QC小组活动开始最近时间的数据 才能真实反映现状 3 现状调查 收集数据的方法 分层法 什么是分层法分层法是数据归类 整理和汇总的方法 如何分层按人 机 料 法 环 测 检 时间 缺陷内容 缺陷部位进行分层 人的分层按班 组 个人 熟练程度 性别 年龄等分层 机器的分层按型号 机 台 号 结构 新旧程度 工夹模具等分层 作业方法的分层按工艺 操作参数 操作方法 生产速度等分层 原材料 零部件的分层按规格 成分 产地 供应商 批次等分层 时间的分层按班次 日期等分层 测量 检查的分层按计量器具 测量人员 检查方法等分层 环境的分层按温度 湿度 清洁度 照明度 地区 使用条件等分层 缺陷的分层按缺陷内容 缺陷部位等分层 4 现状调查应用 分层法 和 排列图 方法的应用 分层法 用 调查表 或 统计表 来表达 分层法 和 排列图 结合起来应用 成为 分层排列图 用 案例 表达现状调查如何应用 分层法 统计表 调查表 排列图 分层统计表 调查表 分层排列图 案例1 产品不合格调查表 统计表 现状调查 某产品2000年1 4月不合格情况调查表 案例三 分析该产品共有10道工序 每一道工序都可能产生不合格品 共有315件不合格品是哪些工序产生的 进行工序分层统计表 现状调查 案例四 在工序分层统计 调查表基础上 作出各工序产生不合格品排列图 各工序产生不合格品排列图 案例五 对9工序及2工序不合格品的分层分析 作出统计 调查表及排列图 第9工序不合格品项目统计表 第2工序不合格品项目统计表 案例六 将案例四 案例五三个不合格品分层排列图合并成 分析 1 9工序2个部位及2工序1个部位产生的不合格品占整个不合格品的 62 5 30 26 53 33 87 62 33 33 78 72 2 如果将这3个部位问题全部解决 则该产品加工不合格品率就能大幅度降低到 1 8 1 78 72 0 38 3 即便解决70 也能下降到1 8 1 78 72 70 0 74 低于0 8 考核指标 三 如何设定目标 1 设定目标的依据 上级下达的考核指标 或标准的要求 顾客提出的需求 条件相当的同行业的先进水平 历史上曾经达到过的最好水平 对于问题解决程度的测算分析等 2 如何设定目标 目标应与课题名称一致 目标要量化 目标设定只有一个 不宜多个 针对所解决的问题设定目标 如果该问题解决后相关问题得到改善 可在检查效果时加以说明 而不要增设目标 例 1 故障停机率由原来25 降低到1 以下 2 故障停机次数20此 月降低到8次 月以下 3 停机时间从44小时 月降低到15小时 月以下分析 2 和 3 都为 1 服务 只要设定其中1个目标即可例 1 班组不合格品率从原来1 6 降到0 8 以下 2 不合格品损失从原来24000元 月降低到12000元 月以下分析 实现了目标 1 不一定能实现目标 2 因为班组有几个产品 必须对目标进行可行性分析例 某制药厂生产 骨痛贴膏 废片率达9 8 超过了部门考核指标 3 5 的要求 小组选择了 降低骨痛贴膏废片率 的课题 通过现状调查找出 膏面色泽不均匀 造成的废片占整个废片率的87 6 于是 小组设定的目标 废片率由目前的9 8 降低到3 该目标值的依据是 1 部门考核指标 3 5 必须达到 而3 低于部门考核指标 2 过去生产中废片率曾有低于3 记录 3 调查表明 膏面色泽不均匀占废片率的87 6 如果完全解决废片率 可下降9 8 87 6 8 6 即使解决80 废片率也可下降9 8 87 6 80 6 87 也就是降低到2 93 因此3 的目标是可以达到的 3 设定目标案例某 提高浓缩生产效率 QC小组活动目标 1 确定目标 2 目标可行性分析 四 如何进行原因分析 1 原因分析应用的工具 因果图 树图 系统图 关联图 如何选择工具 2 因果图的应用 图形 图形分析 因果图的结果分析就是QC小组进行分析的问题症结 结果就是问题 也是QC小组的课题一个因果图只能有一个结果 所以 一个因果图只能对一个问题进行分析 不同的两个问题分别用两个因果图来各自进行分析 否则 分析的问题就没有针对性 造成逻辑上混乱 原因类别分析要将所有可能影响问题的原因都分析到因果图上去 展示造成问题原因的全貌 用 5M1E 人 机 设备 料 材料 法 方法 工具 测 测量 环 环境 等6个原因展开分析 原因层层展开分析大原因 中原因 小原因 细原因第一层原因 第二层原因 第三层原因 第四层原因原因展开到末端原因 分析到直接采取对策的程度为止 因果图原因展开举例 3 因果图应用的注意事项 因果图的应用场合对单一问题进行原因分析 如果对两个以上问题一起进行原因分析 则改用关联图 原因之间的关系 原因之间没有交叉影响 如果原因之间相互缠绕有交叉影响 则改用关联图展开层次 一般不超过四层次 大原因 中原因 小原因 细原因 如果原因层次太多 因果图会受图形空间较小的影响 不便于使用 可改用树图 系统图 或关联图 要展开原因的全貌只要对问题有可能造成的影响的原因 都要分析到 不能漏掉有影响的原因 客观 全面分析原因 不能主观想象 漏掉真正有影响的原因 原因要分析到可直接采取对策的程度为止原因分析要一层一层展开分析到末端原因末端原因必须是 非常具体 不是抽象的 可以确认的 直接采取对策一个理想的因果图至少应有二层 三层或更多层 如 没有分析到末端原因的因果图 如 五 如何确定主要原因 1 确定主要原因的确认程序 末端原因 明确确认内容 明确确认方法 明确判别标准 取得数据 客观事实 与标准比较 符合标准 不是要因 是要因 不符合标准 2 末端原因较多 可以制订确认计划 逐条确认 3 确认方法 现场测量 测量例 加工某产品尺寸误差的末端原因是 设备主轴跳动大 确认时 到现场实测主轴跳动量0 05mm 标准要求是不大于0 01mm 说明设备主轴跳动失控 可判断为主要原因 现场试验如果末端原因是不能通过直接测量 测试得到的 就要安排试验验证 取得数据 作出判定 例 轧钢厂轧制钢板 弯曲率达30 末端原因之一是 压下量大 工艺规定 压下量25mm 是否过大 安排试验 压下量 改为20mm 试轧后弯曲率为8 判定 压下量大 为主要原因 现场调查如果末端原因是属于人的原因类别 不能从现场测量或现场试验得到数据 可以从现场调查中得到数据加以确认 例 对 操作者未及时修整砂轮 这一原因 工艺规定每磨10件修整砂轮1次 通过3天调查10人次 执行工艺规定的只有20 判定 操作者未及时修整砂轮 为主要原因 4 确定主要原因不能采取4种不正确的确定方法 少数服从多数法经验有时不能代表客观事实 0 1 打分法主观认定而不是客观事实 分析认证法理论分析或经验分析不能代表客观事实 以 是否容易解决 为原则应以事实和数据为原则 5 确定主要原因的案例 因果图 要因确认 要因确认计划表 注 末端原因 气温升高 及 用电量急剧增加 小组认为无法解决不进行要因确认 末端要因的确认过程确认一 人员技术培训不到位 确认二 设备线夹和导线搭接而压力不均匀 确认三 压接螺栓表面处理工艺落后 确认四 搭接面涂导电膏 确认五 缺少处理发热的工艺规程 六 如何制订对策1 制定对策就是对已确认的主要原因 逐条提出改进的措施计划 包括两个步骤 对策方案的评价和选择 对策表的制订2 对策方案的评价和选择 为什么对策要评价和选择针对每一条主要原因 必然有多方案的解决方法例 采用 头脑风暴法 必然有多种方案出台 例 例 如何对对策方案评价和选择评价项目 5或4各评价目标评价方法 确定每个评价指标分值 5分 3分 1分评价准则 综合分值最高为最佳对策 例 3 制订对策表 涵义 根据方案选择评价后 确定的对所有影响的主要原因采取的对策计划 该计划能指导实施按对策表要求就可以明确如何去实施操作 格式 如何确定对策目标目标是对策的实施结果 表明主要原因已得到改进设定改进的目标 必须满足该主要原因的判别标准应是量化 能够检查的目标 如果目标值不能量化 要制订出可以检查的目标 如何确定对策的措施措施是实现对策的具体做法对策和措施不应混淆不能将对策和措施合在一个栏目 而成为 对策措施 措施杜绝采用 坚持 提高 减少 争取 尽量 随时 等抽象词语 这些词语 无法指导实施 4 对策表的案例 七 如何实施对策 1 实施对策的要求 按对策表的要求逐一实施 按对策表中措施项目逐条实施 每条对策表实施完成后要立即确认其效果 如果没有达到对策表中所定的目标时 要评价措施的有效性 必要时要修正所采取的措施 每条对策实施后 除确认该条对策的目标外 还需对是否影响安全及环境 是否影响相关处的质量等方面进行检查 包括影响管理制度 费用及成本的增高等 2 实施对策的常用工具 头脑风暴法 正交试验 调查表 优选结果 过程决策程序图 PDPC法 等 3 实施对策的案例例 见上例对策表实施一 改进线夹 2004年2月15日小组成员根据各变电所竣工安装图纸 统计等 变电所10千伏线路穿墙套管铝质搭接面的尺寸及钢芯铝绞线的规格 初步选定和导线压接面压力较平均的SY系列的SY A SY B SY C三种型号设备夹 略 略 略实施二 螺栓表面处理工艺改进 2004年2月16日小组对各类螺栓表面工艺处理的外加工厂进行比较 经过调查分析发现 温州泰昌铁塔制造有限公司的镀镍车间处理过的大号铁塔制造材料 至今没有发生锈蚀 小组初步暂定该公司为螺栓表面工艺处理的外加工厂 略 略 八 如何进行效果检查 1 与小组设定的课题目标进行对比 用柱状图进行效果对比 用折线图进行效果对比 2000年月份 对策前 对策后 用直方图和过程能力指数进行对比 略 2 与对策实施前的现状对比 用排列图进行对策前后现状对比 3 效益的计算 效果计算的期限只算活动期 包括巩固期 计算实际产生的效益实际效益 产生的效益 投入的费用 社会效益如绿化