管理学基础第二版06

第六章 组织,主要内容,先导案例,知识体系,学习目标,思考练习,案例分析,掌握组织职能的概念及作用；掌握组织结构设计的基本原则；熟悉组织结构设计的内容；了解组织结构的基本类型及其特点；理解组织文化的概念；掌握组织文化的结构及内容；理解学习型组织的概念；了解学习型组织的特征及学习型组织必须具备的五项技能；理解学习力的含义及作用。,能够对小型的组织进行工作分析和组织机构设计；增强组织文化意识，提高对组织文化的理解能力；培养团队协作意识，提高组织能力；学会提高自己的学习力。,第二节组织结构的基本 类型,第三节组织文化,第一节组织职能及组织 机构设计,第四节学习型组织,第一节 组织职能及组织机构设计,一、组织职能及作用,二、组织结构设计的 基本原则,一、组织职能及作用,（一）组织职能的概念 1. 实体组织 所谓组织，是指一群人为了某个共同的目标而结合起来协同行动的集体。一个实体组织要有如下构成要素，如表6-1所示。,表6-1 实体组织的构成要素,2. 组织职能 即职能组织，是指在特定环境中，为了有效地实现实体组织的共同目标和任务，合理确定组织成员、目标任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容（见图6-1）。,一、组织职能及作用,图6-1 组织职能,（二）组织的作用,组织的基本作用可以概括为以下两个方面（见图6-2）。,图6-2 组织的作用,二、组织结构设计的基本原则,设计者在设计时应当遵循一些最基本的设计原则（见图6-3）。,图6-3 组织结构设计的基本原则,三、组织结构设计的内容,职能设计是以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。 1. 职能设计的目标（见图6-4）。,图6-4 职能设计的目标,2. 职能设计的主要工作（见图6-5）。,三、组织结构设计的内容,图6-5 职能设计的主要工作,（二）部门设计,部门设计也叫部门化，就是在工作分工和职能分解的基础上把整个组织划分成若干个相互依存的基本管理单位。部门设计的任务有两个，一是确定组织应该设置哪些部门，二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体。,1. 按职能划分。就是根据业务活动的相似性来设立管理部门。以企业为例，按照这种形式，可分为生产、营销、财务等部门（见图6-6）。,（二）部门设计,图6-6 按职能划分部门,2. 按产品划分。它是把生产一种产品或产品系列的所有必须的活动组织在一起，从而形成相应的部门（见图6-7）。,（二）部门设计,图6-7 按产品划分部门,3. 按地域划分。是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划给不同部门的主管人员（见图6-8）。,（二）部门设计,图6-8 按地域划分部门,部门设计的第二个任务是规定部门之间的相互关系，即确立合理的部门结构。以企业为例，所有业务活动，大体可以分为四类（见图6-9）。,（二）部门设计,图6-9 贡献分析法的类型,1. 依据组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次，这类设计一般把组织的管理层次分为三个层次，如表6-2所示。,（三）管理层次设计,表6-2 经营管理层次划分,2. 依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。高效率的组织主要表现为：下属有明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够向下属提供安全与地位，使每个人都有发展机会；下属能够依靠集体的团结与协作，有效地完成工作。 3. 依据组织不同部分的特点，实行管理层次的差异化设计。在一个组织内，管理层次不可能也不应该在所有部门都整齐划一，在不同部门，应根据实际需要体现差异。,（三）管理层次设计,职权设计的内容主要有两项，如表6-3所示。,（四）职权设计,表6-3 职权设计的内容,横向联系设计包括的基本内容主要是横向协调方式的设计，如表6-4所示。,（五）横向联系设计,表6-4 横向联系设计,（六）管理规范设计,1. 管理制度。这类管理规范主要规定各个管理层、管理部门、管理岗位以及各项专业管理业务职能范围、应负责任、拥有的职权，以及管理业务的工作程序和工作方法（见图6-10）。,图6-10 管理制度的类型,2. 工作标准。它是对组织业务活动应达到的技术、经济、管理水平所作的规定。其分类（见图6-11）。,（六）管理规范设计,图6-11 工作标准类型,第二节 组织结构的基本类型,一、直线制,二、职能制,三、直线职能制,四、事业部制,五、超事业部制,六、矩阵制,七、模拟分散制,直线制，又称“军队式组织”。这种组织结构形式是人类社会各种组织存在的最基本形式。其特点是：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理由各级行政领导直接行使，不设专门的职能管理部门。命令系统单一直线传递，管理权力高度集中。优点是：决策迅速，指挥灵活，效率高。缺点是：缺少专业分工，权力过于集中，领导负担较重。,一、直线制,这种组织形式适用于规模较小、任务比较单一，人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构（见图6-12）。,一、直线制,图6-12 直线制组织结构形成,二、职能制,职能制形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。其优点是：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级行政领导的工作负担。缺点是：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理上的混乱。,这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项管理工作需要具有专门知识的企业管理组织。以制造业企业为例，职能制的组织结构（见图6-13）。,二、职能制,图6-13 职能制组织结构形式,直线职能制，又称直线参谋制，这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。这种组织形式以直线制为基础，既设置了直线行政领导，又在各级行政领导之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。优点是：既发挥了职能机构专业管理的作用，又便于领导者统一指挥，避免多头领导。缺点是：各职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适应环境变化差。,三、直线职能制,直线职能制是一种普遍适用的组织形式，以制造业企业为例，直线职能制组织结构形式（见图6-14）。,三、直线职能制,图6-14 直线职能制组织结构形式,事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。它在公司总部下增设一层半独立经营的“事业部”，事业部长负责其全面工作，并设相应的职能部门（见图6-15）。,图6-15 事业部制组织结构形式,四、事业部制,事业部的主要特点是：经营单一产品系列，对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算。 其优点有： （1）有利于发挥各事业部的积极性、主动性； （2）有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略； （3）有利于锻炼和培养部门管理人员。 事业部制要求管理者精干得力，知识面广，经验丰富，如果管理者素质达不到要求，则会造成事业部管理的困难。此外，事业部制还存在着分权所带来的一些不足。,四、事业部制,超事业部制，又叫“执行部制”。这种组织形式就是在事业部的上面，增加一层管理组织。其结构（见图6-16）。,五、超事业部制,图6-16 超事业部制组织结构形式,超事业部制的特点是：它在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理体制在分权的基础上又适当地再度集中。这样可以更好地协调和利用几个事业部的力量搞产品开发和市场开拓。但它的适用范围相对缩小，对规模很大的公司才较为适宜。,五、超事业部制,矩阵结构又叫规划目标结构，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务划分的管理系统（见图6-17）。,六、矩阵制,图6-17 矩阵制组织结构形成,矩阵制组织结构的优点是：打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。而且，组织对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。其不足之处是：由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。,六、矩阵制,七、模拟分散制,这种组织形式的特点是把企业按生产阶段划分为许多相对独立的生产经营单位，在保证生产过程连续性的条件下，给他们尽可能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。这些模拟存在的“责任单位”，拥有自己的职能机构，负有模拟性的盈亏责任，各个组织之间按转移价格进行产品和劳务交换，用内部结算价格计算盈亏。,这种组织形式的优点是可以调动各个模拟单位的积极性和主动性，缺点是难以明确责任。模拟分散制组织结构形式（见图6-18）。,七、模拟分散制,图6-18 模拟分散制组织结构形式,第三节 组织文化,一、组织文化的概念,二、组织文化的结构,三、组织文化内容,四、组织文化的功能,一、组织文化的概念,组织文化是组织在发展实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与组织对外形象的体现的总和。其核心是组织的精神和价值观。,组织文化的结构划分有多种观点。较为普遍的观点是三层次说，即把组织文化划分为三个层次，即物质层、制度层和精神层（见图6-19）。,二、组织文化的结构,图6-19 组织文化结构图,组织文化的三个层次是紧密联系的，物质层是组织文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础；制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。,二、组织文化的结构,三、组织文化内容,组织化文化具有非常丰富的内容，如表6-5所示。,表6-5 组织文化内容,三、组织文化内容,续 表,组织文化是以人为中心，以文化为引导手段，以增强员工自觉行为为目的，激发组织内在活力，塑造组织形象的管理思想和方法，它在组织发展中具有不可替代的重要功能（见图6-20）。,四、组织文化的功能,图6-20 组织文化的功能,第四节 学习型组织,一、学习型组织理论的起缘,二、学习型组织概念与特征,三、学习型组织必须具备五 项技能,四、学习型组织的真谛,一、学习型组织理论的起缘,从20世纪80年代开始在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。1997年世界管理大会认为，“学习型组织”是未来成功企业的模式；由我国80多位专家学者编著的21世纪世界预测一书称：未来最成功的企业将是“学习型企业”。,二、学习型组织概念与特征,所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。,学习型组织具有下面的八个特征（见图6-21）。,二、学习型组织概念与特征,图6-21 学习型组织的特征,图6-22 学习型组织必须具备的技能,彼得圣吉认为学习型组织必须具备五项技能亦称作“五项修炼” （见图6-22）。,三、学习型组织必须具备五项技能,四、学习型组织的真谛,1. 学习力学习型组织的真谛之一 所谓学习力就是学习动力、学习毅力和学习能力三要素的集合（见图6-23）。,图6-23 学习力的模型,学习力也是企业竞争最终的决定力（见图6-24）。,图6-24 学习力企业竞争最终的决定力,四、学习型组织的真谛,2. 快乐工作学习型组织真谛之二 学习型组织是能让组织成员体会到工作中生命意义的组织。所谓能体会到生命意义，也就是能够实现快乐工作。 对于一个组织来说，只有当组织的成员能通过工作体验到自己生命意义的时候，他们才愿意、才能够把自己所有的潜能都发挥出来。只有在学习型组织中，员工和组织才会共同发展，共同进步。,四、学习型组织的真谛,3. 创新学习型组织真谛之三 学习型组织是通过学习能创造自我、扩大创造未来能量的组织。学习可分为三种类型： （1）转化为创造力的学习； （2）无效的学习； （3）转化为破坏力的学习。 我们在现实生活中一定要有意识地摒弃后两种学习，一定要积极推行第一种学习，也就是要力争把学习转化为创造力。,四、学习型组织的真谛,组织的含义是什么？组织的作用是什么？组织结构设计应坚持哪些原则？组织结构设计的内容有哪些？ 什么是组织文化？主要内容是什么？组织文化具有哪些功能？,1,2,3,4,5,管理创新使我市警力大增 本月2