中国石化内部控制案例

内部控制手册介绍目录 内部控制手册架构 业务流程格式 权限指引 编制背景与目的 建立内部控制制度的必要性 遵循的基本原则 内部控制的发展历程 内部控制的定义 控制点及监督检查方法 内部控制手册的架构 从大的方面分为总则 内部控制业务流程实施细则与附则三个部分 总则分前言 内部控制定义 内部控制现状 业务流程格式 领导小组及日常组织机构 手册的生效 更新 监督与检查六个方面的内容 内部控制手册的架构 总则前言主要介绍了手册编制的背景 遵循的基本原则与适用范围三方面的内容 内部控制的现状主要介绍了控制环境 内部风险评价机制 预算管理与控制 信息管理与信息披露 监督五方面的内容 内部控制手册的架构 内部控制业务流程实施细则具体划分为采购业务流程 生产成本管理业务流程 费用支出管理业务流程 销售业务流程 资金管理业务流程 资本支出业务流程 资产管理业务流程 关联方交易管理业务流程 编制合并会计报告业务流程 信息管理业务流程 生产调度运行与统计业务流程 监督与检查业务流程等12个业务流程 内部控制手册的架构 附则包括三个方面的内容 中国石油化工股份有限公司权限指引 财政部 内部会计控制规范 基本规范 试行 美国 萨班斯法案 302 404条款 业务流程格式 业务目标 包括经营目标 财务目标与合规目标 经营目标指与企业有效使用资源相关的目标 财务目标指与企业编制可信赖的财务报告有关的目标 合规目标指与企业遵循法律法规相关的目标 一般物资采购供应业务流程实施细则 经营目标 形成股份公司总部与分 子 公司两级集中采购的体制 江苏油田分公司实行物资供销处集中采购的体制 优化采购方案 优选供应商 优质保量地满足股份公司生产建设物资需求 合理确定采购价格 降低采购成本 及时安排采购资金 保证货款准确支付 一般资采购供应业务流程实施细则 财务目标 存货 付款的会计处理真实 准确 完整 合规目标 物资采购行为规范 过程公开 竞争公平公正 符合国家法律法规 物资采购合同符合合同法等国家法律 法规和股份公司内部规章制度 业务流程格式 业务风险 包括经营风险 财务风险与合规风险 经营风险指可能会导致经济效益流失或资源丧失的风险 财务风险指可能会造成财务信息错报的风险 合规风险指可能会导致监管部分处罚的风险 业务流程格式 业务流程步骤与控制点 内部控制业务流程将企业的经营与财务活动分解成若干业务流程步骤 每个业务流程步骤由一个或多个控制点构成 控制点内容包括每个控制点中涉及该业务的单位及其职务 本步骤工作过程描述 上一步骤和本步骤控制结果等 一般物资采购供应业务流程实施细则 一般物资采购供应业务主要分为 明确物资采购供应职责 需求计划编制 审核与提报 采购计划编制与审批 供应商选择与考核 采购价格确定与控制 采购合同审批 签订与执行 制造过程质量监造 运输及保险 质检入库 货款支付 核算记账 经营活动分析 考核评价 12个步骤及相关的控制点 业务流程格式 业务流程图表 业务流程图表是以图表的形式归集汇总业务目标 业务风险 控制点和相应的监督检查方法 其中流程图反映业务流程步骤 业务流程格式 相关制度目录 指涉及具体流程的企业外部法规 总部或各部门的重要内部管理制度 主要控制点相关资料 包括总部或各部门现行相关的重要报告及业务流程附件 江苏油田分公司权限指引 制定依据 股份公司有关要求 股份公司 内控手册 附件 权限指引 及股份公司对分公司上报的 权限指引 的审查意见 分公司有关规定 按照江苏油田分公司 内部控制制度 中实施细则 业务流程以及清理后汇编的有关制度的要求 进行权限的细分 江苏油田分公司权限指引 制定程序 机关业务部门根据油田实际 以相关文件或制度为依据 确认是否需要进行权限延伸 对需要延伸的权限进一步细分 经本部门负责人审核后由内控办公室进行汇总 分公司经理召开专门会议进行讨论修改 江苏油田分公司权限指引 制定程序 根据讨论修改意见进行完善 并上报股份公司内控办公室审查 根据审查意见进一步修改 修改后经分公司经理办公会审议 并报分公司经理审批 同时报股份公司备案 江苏油田分公司权限指引 权限指引 的结构 权限指引 以矩阵式表格进行描述 由纵 横向两个指标体系构成 横向是具体权限设置 纵向是设置权限的各业务类型 江苏油田分公司权限指引 横向两层 权限指引 表格横向共有两层 分公司经理 经理班子 二级单位经理 经理班子 分公司经理 经理班子层次 再细分为分管副经理 总会计师 处室负责人两级 分公司分管副经理是指各业务主管副经理 分公司处室负责人是指各业务主管处室的负责人 江苏油田分公司权限指引 二级单位经理 经理班子 根据江苏油田的实际 我们将权限只延伸至二级单位经理 经理班子 二级单位无须再进行权限延伸 执行与会签 复核 权限指引 表格横向左端为业务的执行部门 即该项业务的具体办理单位或牵头办理单位 右端为会签部门或复核岗位 执行与会签 复核程序 体系的设置 体现了不相容职责分开和独立监控的要求 这也是整个内控制度的总体精神体现 江苏油田分公司权限指引 纵向 权限指引 中的纵向业务类型序号与 内控手册 中流程的业务类型序号是一一对应关系 对股份公司 权限指引 中已列出而分公司并未涉及流程的权限 本 权限指引 不再列出 江苏油田分公司权限指引 权限的含义本 权限指引 中的权限为该项业务的决定权 审批权 最终处置权 不包括过程中的建议权 拟议权 本 权限指引 所列权限指经总部 分公司 批准的预算 计划项下的授权 权限控制指标包括定性和定量两种形式 定性指标更多地体现在对计划 预算的事先批准 定量指标则是对金额的设定 江苏油田分公司权限指引 特殊符号的含义本表中的 表示该业务在此权限级别上暂未设置具体的权限 表中的 为禁止在本级别设置权限 表中空白为流程的大项分类 无需设置权限 江苏油田分公司权限指引 权限指引 与 内控手册 中相关业务流程的关系 权限指引 是在相关业务流程的基础上 将其中最重要控制点上的管理 决策权限一一对应 单列而成 两者互相匹配 在实际操作时 业务流程和 权限指引 要相互参照 互为引证 把两部分内容结合起来成为一个整体 编制背景 贯彻 会计法 满足资本市场对上市公司的监管要求 内部控制的目的 保护企业资产的安全 完整及对其的有效使用 保证会计信息及其他各种管理信息的存在 可靠和及时提供 保证企业制定的各项管理方针 制度和措施的贯彻执行 尽量压缩 控制成本 费用 减少不必要的成本 费用 以求企业达到更大的盈利目标 内部控制的目的 预防和控制且尽早尽快查明各种错误和弊端 以及及时 准确地制定和采取纠正措施 保证生产经营活动有序有效进行 建立内部控制制度的必要性 建立现代企业制度 完善法人治理结构的需要 提高会计信息质量 满足资本市场监管的需要 加入WTO 参与国际竞争 提高经营管理效率和效果的需要 遵循的基本原则 合规性原则 全面性与系统性原则 内部牵制及不相容原则 权责明确 奖惩结合原则 成本效益原则 可操作性原则 包容性原则 信息反馈原则 内部控制制度的发展历程 内部控制的雏形 内部牵制 20世纪初期 西方资本主义经济得到了较大的发展 生产关系和生产力的重大变化 促进了社会化大生产程度的发展 加剧了企业间的竞争 加强企业的内部控制管理成了关系企业生死存亡的关键因素 因而一些企业在非常激烈的竞争中 逐步摸索出一些组织调节 制约和检查企业生产活动的办法 即当时的内部牵制 基本上是以查错防弊为目的 以职务分离和交互核对为手法 以钱 帐 物等会计事项 也是现代内部控制理论中有关组织控制 职务分离控制的雏形 内部控制制度的发展历程 内部控制的初步形成 以职务分离 帐户核对为主要内容的内部牵制 逐渐演变成由组织结构 职务分离 业务程序 处理手续等因素构成的控制系统 内部控制的该阶段的发展是随着资本主义经济的发展而形成的 在泰罗等管理理论的指导下 企业经营管理者从内部牵制原则出发 尝试着组织结构 业务程序 处理手续等方法采取了一系列控制措施 对其所属部门的人员及工作进行组织 制约和调节 至此 控制系统得以形成 内部控制制度的发展历程 成熟期 内部控制结构 代表是1988年美国AICPA发布的 审计准则公告第55号 它以 内部控制结构 代替 内部控制 并提出内部结构的三要素 控制环境 会计系统和控制程序 也是我国目前CPA沿用的内部控制结构 内部控制制度的发展历程 目前关于内部控制最权威的概念是美国COSO委员会在1992年发布的 内部控制 整体框架 的报告中提出的 内部控制是由董事会 经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性 经营活动的效率和效果 相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程 同时提出内部控制包括控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监控等五个相互联系的要素 指出了内部控制环境是其他因素构建的基础 内部控制定义 内部控制是综合国内外证券机构监管要求 由股份公司董事会 管理层及其全体员工实施的 为经营活动的效率和效果 财务报告的可靠性 相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程 内部控制主要由控制环境 风险评价 控制活动 信息沟通及监督等五个方面构成 内部控制定义 控制环境 指对建立 加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素 包括管理者的经营风格和经营理念 董事会 组织结构与权责分离 管理控制方法及人力资源政策与实务等 控制环境 企业文化 竞争 开放 规范 诚信 行为准则 守法纪 讲诚信 组织结构 股东大会 董事会 监事会 总裁班子 董事会授权董事长决定公司内部管理机构 分支机构的设置 控制环境 董事会及其下设的审计委员会 公司章程明确规定了董事会的职权 性质 董事会议事规则及授权 提名董事会及其下设的审计委员会成员时 充分考虑了以下因素 成员的经验 相对于管理层的独立性 控制环境 外部董事的比例 参与管理的程度 采取措施的适宜性 提出问题的深度和广度 成员与内部 外部审计人员之间的关系 控制环境 责任分配与授权管理 实行不相容职务 关键岗位分离制度 遵循互相制约 权力分割 帐钱物相互独立分管 稽核对证等原则 进行岗位的设置 严格实行授权管理 通过颁布 权限指引 明确在采购 成本 费用 销售 资金 投资 资产 关联交易 编制会计报告 表外事项管理 信息管理 统计 监督与检查13个方面 从股东大会到董事会 董事长 总裁班子成员 总部各事业部与职能部门到分公司授权原则与权限划分的基本标准 控制环境 激励与约束 执行激励与约束相结合的人力资源政策 不断完善招聘与选拨方针及操作性程序 对员工进行企业文化和道德价值观的导向培训 内部风险评价机制 国内及国际同行的竞争 行业监管政策变动 国际原油价格波动 石油和石化市场周期性变化的影响 营运风险 资产