企业战略管理(2012,下)

第六章企业基本竞争战略 6 1成本领先战略 成本领先战略 就是寻求企业的总成本低于竞争对手的成本的竞争战略 问题 是单位总成本还是总量总成本 实施条件 产品和市场的同质性较强 企业有强大的生产能力 企业有以成本控制为中心的内部运作管理系统 企业有丰富的生产资源保障 有能力进行大规模的现代化高效率设备投资 成本领先战略的循环 经济规模 高市场占有率 高设备更新率 高额受益 成本领先战略的优点 有效抵挡竞争对手的价格竞争 增强与供应商讨价还价的能力 有利于消化大买主施加的压力 有利于阻止竞争者的加入 对于替代品生产商构成巨大压力 成本领先战略的风险当相关技术领域发生革命时 企业大规模的有形资产投资就会归于沉没 当竞争者购买更高效率的设备以更低的成本生产时 企业的优势就会丧失 当企业过分专注于降低成本时 可能会丧失对技术和市场变化的敏感性 使企业响应市场需求变化的能力降低 当市场发生革命性变化时企业现有生产和管理系统就会受到毁灭性打击 对于成本领先战略的应用 千万要区分中国作为发展中国家与发达国家之间成本要素和成本结构之间的差异 区分中国的成本优势和发达国家成本优势的差异 不能盲目地应用机器替代人力 6 2产品差异化战略 产品差异化战略的概念产品差异化战略的指导思想是 在价值链的某些环节上 企业提供的产品和服务在产业中具有独特性 包括产品设计 技术特性 产品牌号 产品形象 服务方式 销售方式 促销手段等方面的独特性 其目的在于减少其他企业的产品和服务对于本企业产品或服务的替代性 差异化战略适应了当今社会人们消费需求个性化的时尚和潮流 差异化竞争战略的实施条件企业有很强的研究与开发能力 研究人员有敏锐的市场眼光 企业具有以其质量和技术领先的社会声望 企业有很强的新产品市场推广能力 企业内部各个部门有很好的协调性 企业有吸引高素质人才的科学研究条件和物质生活条件 差异化战略的优点有利于建立起客户对产品和企业的认知和信赖 培养顾客忠诚 提高顾客的转换成本 有利于形成对竞争者 新加入者而言的进入壁垒 差异化战略生产的产品的高边际收益增强了企业与供应商和客户讨价还价的能力和余地 降低顾客对价格在比较基础上的敏感性 差异化战略的缺点差异化战略的研究与开发及市场推广成本通常较高 不利于抵挡竞争者的价格竞争攻势 消费者变得更加精明 理性思维会使人们降低对差异化的需求 当竞争者采取更加差异化的竞争手段时 企业就会陷入被动境地 差异化战略不利于节约社会成本 面临可持续发展所要求的节约资源和成本的约束 技术信息的高度分享和广泛传播使差异化的优势难以长期维持 实施差异化战略的途径产品内在因素因素差异化 通过性能 设计 质量 附加功能为顾客创造价值 产品外在因素的的差异化 通过定价 包装 宣传 服务 渠道因素实现差异化 美国泰麦克斯手表的销售方式别具匠心 20世纪初茅台酒在巴拿马博览会上的 表演 也是一个例子 6 3集中战略 概念集中化战略是将企业的经营活动集中于特定购买集团 产品线或特定的市场的竞争战略 集中化战略不能算是一个独立的战略 因为它要通过差异化或低成本来实现 优点及不足 便于更加有效地提高资源的使用效率 更加有效地进行战略控制 更好地服务于特定的市场 风险比较集中 技术革命和消费者需求转移时 当竞争者采取更加集中化的战略时 企业就会陷入被动 思考题 什么是成本领先战略 它有什么有限和不足 实施这一战略 企业应该具备什么条件 什么是差异化战略 它有什么优点和不足 实施这一战略企业应该具备什么条件 什么是集中化战略 它有什么优点和不足 适用于什么条件 第七章成熟产业中的企业竞争及动态竞争 7 1关于成熟产业的竞争战略行业进入成熟期企业面临的变化行业增长速度下降 买方市场形成 行业盈利能力下降 价格战开始出现 企业各职能策略面临新的调整 研发 生产 营销策略面临调整 国际竞争激烈 7 2行业进入成熟时期企业竞争战略选择三种通用竞争战略的选择单位产品成本特色经营战略成本领先战略Q某种产品产量 产品结构调整与优化 工艺方法的改进与创新 用户的选择与优化 国际市场开发 退出或实行多元化经营 廉价购买竞争厂商 成熟产业中企业战略选择应当注意的问题企业必须客观理性审视行业和自身的变化 不能将成长期企业的思维和行为模式带入成熟期 要注意自己的战略特色避免陷入 中庸战略 的陷阱 防止盲目投资 不要为眼前利益轻易放弃阵地 重视工艺改革 不能过多强调新产品开发 避免过多使用生产能力 重新教育和激励员工 企业给员工提供的发展机会较成长期少 待遇也可能下降了 7 3关于动态竞争 动态竞争根据Hitt Michael A Hitt 的定义 动态竞争是指 在特定行业内 某个企业采取了一系列竞争行动 引起竞争对手的一系列反应 这些反应又会影响到原先行动的企业的再行动 动态竞争实际上是指的竞争互动过程 特征高强度性 每个竞争者都试图削弱对手强化自己的竞争优势地位 高速度性 竞争对手战略的互动速度正在加快 即竞争频率在加快 竞争优势的暂时性 有时攻击者还没有将对方 击倒 自己先倒了 竞争的有效性取决于企业的竞争能力 先发制人 预测对手 及时反应 改变行业结构的能力 改变竞争规则的能力 行业特性 不同行业 动态竞争的特性是不同的 中国企业已经进入动态竞争阶段全球信息化网络时代 企业的规模乃至核心能力已经不能成为企业获得长期竞争优势的充分条件 全球信息化对企业竞争模式作了如下的改变 1 企业之间的距离更近了 2 需求趋同化 吃同样几种快餐 喝同样几种饮料 穿同样几种牌子的衣服 甚至旅游也在几个集中的地方 3 竞争反应速度加快 4 全球性企业和虚拟企业的出现 全球经济一体化要素配置和产品流通全球化 新产品 新技术开发速度加快莫尔定律 梅特卡夫法则 盖茨文化霸权法则的作用 使知识 人才的竞争成为竞争取胜的关键之关键 中国加入WTO使中国企业进入动态竞争阶段中国企业必须进行制度创新 组织创新 管理创新 重塑和再造自己 才能够在动态竞争时代避免陷入被动的境地 7 4动态竞争与静态竞争的区别动态竞争要考虑的问题静态竞争不考虑或很少考虑竞争对手的反应 但动态竞争必须考虑以下问题 1 企业应当选择谁为竞争对手 2 竞争对手会不会作出反应以及作出何种反应 3 企业应当采取先动策略还是跟进策略 先动或跟进策略各有什么好处和坏处 4 竞争对手反应会给企业造成何种影响 5 竞争行为对行业市场及竞争结构会造成什么影响 动态竞争与静态竞争的区别归纳 静态竞争条件下动态竞争条件下不考虑或很少考虑竞争对手反应 要预测竞争对手的反应能力 扬长避短 以已之长攻人之短 后动企业可以通过学习获得后发优势 战略目的 要保持长期竞争优势 战略目的 创造新的竞争优势 管理重心 外部环境分析 管理重心 企业本身的战略行为 分析方法 SWOT分析等传统方法 分析方法 博弈论等新方法 思考题 产业进入成熟期企业所面的环境是什么状态 产业成熟阶段企业一般性的战略或策略是什么 在成熟期 企业战略选择一般应该特别注意哪些事项 什么是动态竞争 它有什么特点 它与静态竞争有何差异 第八章企业多角化战略 8 1多角化战略 概念及类型 多角化战略的概念观点一 一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动 同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略 观点二 一个企业同时生产或提供两种或两种以上的经济用途基本不同的产品或服务的战略 观点三 一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动 同时生产或提供两种以上的经济用途基本不同的产品或服务的战略 在现实中 人们强调多元化经营的跨行业属性 8 2多角化经营的发展历程第一阶段 19世纪中叶至20世纪20年代 多角化的情况很少 多为纵向多角化 第二阶段 1920 1940 多角化经营在多数企业起步 在美国的近100家大企业中 1919年产品种类在5个以上的比重占23 6 1929年达到44 第三阶段 热潮阶段 20世纪50 80年代 1987年美国大企业实行多角化经营的占41 4 原因是 科技发展 企业研发实力增强 美国的反垄断法禁止横向兼并迫使企业多角化 第四阶段 20世纪80年代以后 多角化经营退潮 出现 归核化 在多角化经营方面做得最好的GE 将60多个行业归并为13个行业 1978年在美国纽约上市的公司采用多角化经营的达到63 8 全部企业的平均经营方向达到4 17个 而1989年 企业数只有36 1 全部企业的 方向数 下降到1 72个 8 3企业多角化战略类型按照产品组合特点 可以分为以下6类 单一产品战略 该产品的销售额占95 以上 优势产品战略 企业一项产品的销售额低于销售总额的95 但高于销售总额的70 技术相关产品战略 企业一项产品的销售额低于销售总额的70 但技术相关产品群体的销售总额高于销售总额70 市场相关产品战略 企业一项产品的销售额低于销售总额的70 但市场相关产品群体的销售总额高于销售总额的70 市场和技术相关产品战略 企业一项产品的销售额低于销售总额的70 但技术市场相关产品销售额高于销售总额的70 非相关产品战略 技术和市场相关产品的销售总额低于70 8 4多角化战略选择关于多元化经营 国内一些学者提出了一些原则 康荣平 柯银斌 刘冀生等 如何选择 要考虑哪些因素 多角化经营的前提 企业有剩余资源 这是一个必要条件而非充分条件 企业多角化经营的规模起点是在不断提高的 多角化经营规模起点 企业多角化经营的规模起点 低中高 行业的技术特性的影响 以家电和汽车为例 理解 一般来说 如果行业产品的技术结构呈现收敛型 产品有众多的不同种类的技术构成 则适宜于专业化 如汽车 计算机行业 虽然涉及到的技术非常复杂多样 但它们只能由多种技术 合成 才能形成完整的产品 如果行业产品的技术结构呈现发散型 则适宜于多角化经营 如电器 化工 一种技术可以生产多种产品 譬如工业制冷技术可以生产空调和冰箱 现代电子技术的应用 可以同时生产的东西就更多了 从行业生命周期的影响幼稚期和成长期 适宜于专业化 成熟期 可专业化也可多元化 衰退期 可以多元化 专业化 专业化多角化 多角化 行业销售额 行业生命周期 8 5多元化战略利弊分析 优点协同效应 两个或两个以上的活动或过程互补 多元化经营能够产生生产 市场 技术 财务 管理的协同 分散风险 高度相关的产品不能够分散风险 只有价格负相关的产品才能有效分散风险 增强市场竞争力 一是应用掠夺性价格打击对手市场内部化效应 整合利用资源 以避免交易费用 企业持续增长 当A业务萎缩 还有B C业务顶上去 多元化经营战略的缺点管理冲突 造成不同业务领域里的管理冲突 管理冲突还体现在文化 集权与分权界定 不同管理单位的协作等方面 企业要在更加广泛的领域冒风险 风险面增大 风险源增多 分散企业资源使用 可能造成企业资源紧缺 规模不经济 管理者素质瓶颈约束 要求管理者有很好的战略眼光 市场直觉 组织 计划 协调能力等 对于多元化经营的业绩不能估计过高 第一 多元化投资的初创业务难以实现必要的利润 难以产生分散风险的作用 第二 当多元化为紧密相关多元化时 风险风险的作用减弱 第三 多元化容易产生规模不经济性 第四 多元化一般不能快速进入和退出 企业采用多元化战略应当注意的问题企业规模小 产品及市场处于成长期时不搞多元化 企业若实施多元化战略 要对多元化的类型和程度作深入研究 以既最大限度发挥资源潜力 又尽量控制管理的复杂性 亚科卡在进入克莱斯勒后 毅然将年收益5000万美元的坦克厂卖掉 专注于汽车 值得企业思考 处理好多元化与专业化的关系 对于一个集团来说 可以搞多元化 充分发挥协同效应和范围经济性 但对于集团内的公司或生产单位来说 要强调专业化 以提高效率 简化管理 多元化战略失败原因分析对新进入领域预测错误譬如 将成长期的产业误认为是成熟期的产业 将降低企业资源利用强度的产业当成是在资源利用上具有协同效应的产业 多元化领域过于宽泛企业过高估计了自己在多元领域里经营的能力 盲目进入自己没有资源保证 没有必要的经营经验和和他人可资借鉴的经验 没有风险控制能力的领域 最后遭致失败 思考题 什么是多元化战略 它的发展历程是怎样的 多元化战略有哪些类型 各有什么特点 如何多元化战略的利弊 如何认识或评价这一战略 选择多元化战略应该考虑哪些因素 第九章企业一体化战略和企业集团 9 1一体化战略的概念一体化战略是指企业获得对销售商 供应商及竞争者的所有权或对其加强控制 通过资产纽带或契约方式 企业与其业务的输入端和输出端的企业联合 或与相同的企业联合 形成一个统一的经济组织 从而达到降低交易费用及其它成本 提高经济效益的目的的战略 9 2纵向一体化战略后向一体化 企业向其原材料方向延伸的一体化 应当指出 今天由于一些企业发展到了在全球采购的程度 它们希望在全球范围选择供应商 因此不希望将供应商纳入自己的体系 以获得供应商竞争带来的好处 因此出现了一种 反一体化战略 的情况 全球竞争也使企业的供应商竞争激烈 一些企业减少了自己的供应商 如摩托罗拉公司将其供应商由10000家减少到3000家 施乐将供应商由5000家减少到乐500家 前向一体化 企业向其用户方向发展的一体化战略 9 3横向一体化战略通过资产或契约方式 企业与竞争对手企业联合 形成统一的经济组织 从而达到降低交易费用及其它成本和提高经济效益的目的的战略 纵向一体化战略的优点和缺点优点1 对提高经济效益的贡献 1 保持生产的连续性而提高效率和效益 2 加强内部控制与协调提高效益 3 促进信息有效利用提高效益 4 节约交易费用 5 稳定的供应链管理 6 合理避税 2 对技术开发的贡献 企业对上下游技术细节更清楚 有利于技术开发与完善 3 提高进入壁垒 缺点1 提高企业的行业投资 增加商业风险 特别是在行业低迷时 2 纵向一体化的效率依赖企业内部活动而不是外部资源和竞争 这可能降低效率和效益 3 可能出现价值链上各个环节生产能力的不平衡 带来管理困难 资源利用不经济 4 价值链上不同业务需要不同的技能和业务能力 可能受到企业及其人员技能的制约 使企业不能充分专注于核心优势领域 5 降低经营的灵活性 延缓企业的市场反应速度 9 4纵向一体化向全程供应链方向发展全程供应链管理就是要供应链各个环节进行协同管理 包括外协设计机构 外部零部件供应商 外包加工商 物流服务商 分销商之间的协同 职能部门管理 关注生产效率 内部供应链管理 关注企业效率与效益 全程供应链管理 关注企业响应速度 协作程度 对市场的响应 静态 动态 决策层 企业战略 创新 品牌 文化等管理 企业信息 人力资源 财务 质量 技术等管理 管理层 操作层 供应商 采购供应 产品研发 物流配送 生产制造 市场营销 转向 第三方物流 外包 转向 直接营销CRM 转向 协同开发知识管理 转向 外包与合同制造 转向 第三方物流 客户 全程供应链管理模式 9 5横向一体化战略的优点与缺点优点1 有利于提高规模经济效应 规模扩大 获得竞争对手的专利 专有技术 品牌资源等 2 较少了竞争对手 降低了行业内的竞争强度 3 巩固了市场地位 提高了竞争优势 缺点1 协调工作量大 管理成本增加 不同的企业文化 历史 思想 理念 体制 技术流派等协调难度大 2 质量难以保证 3 法律的限制 会否触犯反垄断法 9 6企业集团 企业集团的概念和特征企业集团经历了从卡特尔 辛迪加 托拉斯 康采恩的演变 企业集团是指 以一个实力雄厚的大型企业为核心 以产权联结为主要纽带 将多个企业事业单位联结在一起的 具有多层次结构的 以母子公司为主体的 多法人的经济联合体 企业集团的特征 产权的联结性 多层次性 非法人性 组织规模化 三菱银行 三菱化城 三菱重工 三菱商社 思考题 什么是一体化战略 什么是纵向一体化和横向一体化 它们各有什么优点和缺点 什么是全程供应链管理 全程供应链管理是在什么环境下产生的 企业如何适应全程供应链管理的要求 什么是企业集团 企业集团有什么特征 第十章企业并购与企业联盟 10 1企业并购 企业并购的概念企业合并和收购的统称 它是一种产权交易行为 通过产权交易 达到增强企业竞争优势 实现企业战略目标的目的 有两种形式 吸收合并和新设合并 吸收合并 A B A 新设合并 A B C 收购 一个企业 A 收购其它企业 B 的全部或部分资产所有权的产权交易行为 A将B的产权全部收购 B的法人地位也不丧失 除非A需要将B收购后注销 收购行为发生后 A与B的股权关系有三种情况 A参股B A控股B B是A的全资子公司 10 2股权收购与兼并 吸收合并 的区别1兼并通常是A吃掉B 股权收购除全面收购外 通常是A收购B的一部分股权 实现参股或控股的目的 2A兼并B后 B的法人地位不复存在 但一般收购发生后 被收购企业的法人地位依然存在 3A兼并B后 B的债权债务都转移到了A 但A若收购B的股权 则只承担有限责任 对B的债务不负连带责任 4在企业兼并中 被兼并企业财务状况恶化 甚至已经停产 企业兼并后需要进行整合经营 而收购中 被收购一方的生产经营通常处于正常状况 10 3企业并购的类型从行业角度划分横向并购 同类并购 纵向并购 价值链环节并购 混合并购 即通常指没有产品和市场关系的企业之间的并购 按照并购动机划分善意并购 双方自愿 合作 公开并购 恶意并购 一般不与被并购企业协商 强行收购 或发出收购要约收购 从收购融资方式来划分杠杆收购 收购方A以被收购方B 目标公司 的资产作抵押 通过发行高利风险债券 垃圾债券 融资收购 在收购成功后 以目标公司的赢利或资产变现偿还债务的收购 管理层收购 MBOmanagerbuyout 略 单位产品成本 累计产量 A B C 新建企业产品成本 内部投资进入新经营领域的亏损 价格 目标企业的产品成本 为什么要并购 10 4并购目标企业的确定行业分析行业的地位 政策 周期 发展趋势 竞争结构目标公司法律分析公司章程 财产清查 债权债务 担保与诉讼经营状况分析主要经济指标 经营管理能力 资源分析财务分析资产负债情况 财务结构与安全性分析 10 5并购后对目标企业的整合麦肯锡 1986年对1972 1983年200家最大的公营公司购并案例研究表明 若以公司价值增值为标准 只有23 成功 迈克尔 波特对1950 1980年33家大企业进行了研究 发现它们卖掉购进企业的53 而在不相关领域里的企业有74 被卖掉 并购后整合的内容 战略整合 业务整合 制度整合 组织人事整合 企业文化整合 10 6企业战略联盟战略联盟 StrategicAlliance 在20世纪80年代由美国企业家霍兰德和管理学家罗杰 奈格尔提出 战略联盟这个概念到目前为止没有严格定义 目前在研究企业间合作时 还有一些概念在广泛使用 战略伙伴 美欧在用 战略提携 日本在用 虚拟企业 美日在用 强强联合 中国在用 概念 战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享 风险和成本共担 优势互补等特定目标 在保持自身独立性的同时 通过股权参与和契约联合的方式 建立较为稳固的合作伙伴关系 并在某些领域采取协作行动 从而取得双赢或多赢的效果的企业合作构架 10 7战略联盟的特性1 边界模糊 它介于企业内部交易和市场交易之间 2 联盟成员之间的关系是平等的合作伙伴关系 相互往来的平等性 合作关系的长期性 3 经营收益的协同性 通过优势互补 战略协同 实现收益协同 共赢 4 组织形式呈现网络型 组织没有统一的制度约束 依靠企业高层之间达成的 合作备忘录 之类的形式形成约束 10 8战略联盟的发展特征赫格尔和莫里斯的研究表明 当今战略联盟特征主要如下 联盟的行业 集中在投资大 进入壁垒高 变化迅速的资金密集型行业 在对839个合作联盟研究中发现 汽车占23 7 电气行业13 航空航天19 通讯17 2 计算机14 其他13 在行业发展阶段上 联合开发占37 7 联合生产厂家3 3 联合营销7 9 联合开发及生产占16 8 联合开发及销售2 9 联合生产及销售5 联合开发生产销售6 4 同时他们发现 竞争对手之间建立战略联盟占71 3 在地区方面 战略联盟发展最充分的是美欧日 美欧联盟占25 8 美日联盟占8 4 美与其它联盟占4 2 美国内联盟占8 4 欧内部联盟占30 8 欧日联盟10 1 欧与其它地区联盟占7 0 其它地区之间的企业联盟占5 4 结合方式 股权结合占69 10 9股权式战略联与契约式战略联盟的差异一是联盟成员的独立性不同 股权式联盟不能保持联盟成员之间的独立性 契约式联盟则能够保持独立性 二是契约型战略联盟比股权式战略联盟更具有灵活性 三是股权式战略联盟由统一的组织 制度和规范 契约型战略联盟只有协议或备忘录 四是股权式战略联盟体内有通常有主从之分 契约型战略联盟 成员之间则是平等的关系 五是利益分配 前者由投资比例决定 后者由契约决定 六是股权联盟投资大 灵活性差 政策风险存在等 后者没有这些制约 七是股权式战略联盟增强合作责任感 具有长期性 后者缺乏由强烈的责任感决定的合作长期性和稳定性 10 10战略联盟产生的国际背景世界经济一体化区域经济一体化国际分工深化科学技术迅猛发展 10 11战略联盟的作用促进科技创新避免经营风险避免过度竞争实现优势和资源互补开拓新市场 10 12联盟的十大原则严格界定联盟目标为联盟建立具体结构规定财务与税务事项对公司间的交易作出明确规定给双方投入资产标价双方贡献与收益要对等 交易平等 合同中应有应付重大变化的条款 应当尽量加入维持长期联盟的条款 要有解散联盟的条款要有持续支持联盟的条款 思考题 什么是企业并购 有哪几种类型 企业并购应着重分析哪些问题 企业并购后应该着眼于哪些因素的整合 什么是企业战略联盟 它有什么特征 股权式联盟与契约式联盟的差异有哪些 分析当今企业战略联盟发展的背景分析战略联盟的作用 第十一章企业危机管理 11 1危机管理 企业危机管理的概念以市场竞争中危机可能出现为目标 分析企业危机产生的原因和过程 研究应对危机的规则和方法及企业反危机行为的机制 探讨企业预防危机的手段和策略等理论与实践的一门学问 一般地说 危机有潜伏期 显现期 崩溃期 灾难期四个阶段 11 2企业危机的征兆1 管理者行为征兆 不信任 疑心 固执 不团结 积怨 2 经营策略征兆 重大决策失误 产品开发失败 重大财务损失或困难 3 经营环境征兆 不能应对环境变化和竞争者的攻击 顾客投诉增多 政府 媒体 公众不信任 高层辞职 员工意见大 甚至散布谣言 4 财务管理征兆 财务指标连续下滑 财务结构恶化 支付出现困难 5 工作场所征兆 车间没有工作可做 劳动纪律涣散 职工情绪低落 各方面的事情杂乱无章 11 3企业高层领导难于发现危机的征兆1 企业的危机是潜移默化 悄悄出现的 企业的领导人平时具有很高的权威 下属不愿意也不敢对领导 轻言危机 2 企业家将企业当成自己的孩子 看到其优点多缺点少 听不进也不愿意听 坏消息 3 企业危机往往发生在两个部分 领导层内部和企业外围周边与市场和顾客相接触的地方 这两个地方往往领导者最难发现 前者离其太近 近乎身在其中 后者离其太远 4 越是成功者越是醉汉 成功者生活在电视镜头 政府表彰 论坛演讲 鲜花和掌声中 非常容易得意忘形 11 4企业危机预警1 建立一个组织 这是一个具有非凡洞察力的组织 具有识别危机征兆的能力和灵敏的反应速度 2 经常研究竞争对手 3 深入客户深入基层调查研究 4 重视咨询人员的意见 11 5危机管理策略1 公司内推行无障碍沟通 2 寻求真实信息并有效利用3 及时作出反应 无延迟行为 思考题 什么是危机管理 企业发生危机通常具有哪些征兆 如何应对企业危机 举例分析 第十二章战略选择与实施 12 1企业战略选择 企业战略方案评价1 分析战略方案是否适应国际国内和行业环境性质和变化 2 分析企业经营现状和发展趋势 3 保持现有战略能否达到经营目标 差距何在 4 与企业战略目标相比 各种战略方案的有效性如何 5 各种方案对资源的要求 6 各种战略方案对组织和管理的要求 7 各种战略方案的内部一致性如何 8 各种战略方案的各个战略阶段划分是否恰当9 各种方案的优点与缺点 风险及效果分析 提出战略性补充措施 10 预估战略实施中的困难和阻力 以及克服困难的可能性 12 2战略选择的影响因素战略选择是一种非程序化的决策 一般需要战略决策者具有很高的智慧 1 现行战略继承性的影响2 企业对外部环境的依赖程度 供应商 顾客 政府 联盟伙伴影响战略的选择 3 企业领导人的价值观及对风险的态度的影响 4 企业内部的人事和权力因素的影响 5 时间因素的影响 战略选择有时限问题 时机问题 战略方案显现效果的期限问题 6 竞争对手的反应 12 3企业战略实施的原则 企业战略实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节 是动员企业全体员工充分利用并协调企业一切可利用资源 沿着企业的战略方向和途径 自觉而努力地贯彻战略 以期更好地达成企业战略目标的过程 战略实施的基本原则 一 适度和合理性原则 这一原则包含了协调 妥协 容忍 折衷的成分 这是有人的有限理性决定的 二 统一领导 统一指挥的原则 三 权变原则 12 4企业战略实施的主要任务1 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织 2 合理预算和规划资源 保证对价值链中关键环节的资源投入 3 制定战略实施的政策和程序 4 不断提高价值链各个环节的运作水平 5 建立与新战略相对应的企业信息系统和生产经营运作系统 6 建立与战略目标和实施战略相联系的业绩管理和薪酬管理体系 7 创造一种与企业战略相吻合的企业文化氛围 8 发挥领导作用 提高战略实施水平 12 5企业战略与企业组织结构 企业组织结构企业组织 为了达到特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合 它包含三层含义 第一 组织必须有目标 第二 组织内的人员必须有分工合作 第三 组织要有不同层次的权力和责任制度和信息联系 战略规范着企业的组织结构美国学者钱德勒 A D Chandler 最早对战略与组织结构的关系所进行的开创性研究具有在战略管理思想史上具有重要地位 他在1962年出版了 战略与结构 美国工业企业历史的篇章 一书 企业组织结构要服从企业战略 组织结构是为战略服务的 组织结构制约战略实施首先 历史与现实因素影响着组织变革 组织变革是有成本的 不只是有新增成本 而且还有沉没成本 组织变革的成本越大 变革的阻力也越大 与此同时 组织变革的结果是具有不确定性的 不确定性意味着有风险 不确定性越大 变革的阻力也越大 其次 物质和心理因素影响着组织变革 组织变革必然回改变组织现状条件下的权力 责任和利益格局 影响到相关当事人的物质利益 与此同时 人们对在组织中地位的改变特别是对地位下降以及由此而来导致的社会声望和成就感下降的担心 对在新组织结构中环境适应性的担心 也将导致人们对组织变革持谨慎 保守态 人的惰性使人总是希望在熟悉的环境中以习惯的思维与行为方式行事 战略创新依赖于组织结构上的重大变革 在企业经营的外界环境相对稳定的时期 企业战略的调整与相应的组织结构的变革都以温和的 渐进的方式进行 在这种情况下 战略与组织结构的匹配虽不可能完善 但也大致不会偏离太远 但当企业面临环境的剧烈变化 企业必须实行战略重大创新才能适应新的经营环境时 这就对现成的组织结构形成了严峻的挑战 如果没有组织的革命性变革 就无法实现战略创新 第一种选择 放慢新战略推进的速度 降低新战略实施的要求 第二种选择 冲破各种阻力坚决对组织实行重大变革以适应新战略的要求 1 数量扩大战略阶段 企业的组织结构往往是一个直线制结构 其特点是战略决策与业务决策权高度集中 2 地区扩散战略阶段 形成了直线职能制的组织结构 3 纵向一体化战略阶段 事业部制的组织结构 4 多种经营战略阶段 战略经营单位结构或矩阵结构 12 6组织结构模式与企业发展阶段的对应关系 思考题 不同战略方案评价应该考虑的因素是什么 哪些因素影响了决策者对不同战略方案的选择 战略方案实施的原则和基本任务是什么 企业战略与企业组织之间是什么关系 如何理解这种关系 第十三章战略控制与评价 13 1战略实施控制与评价 必要性 第一 企业现行战略方案所依存的外部环境已经发生了新的甚至可能是很剧烈的变化 譬如当外部环境出现了制定战略方案之初所未能预见的巨大机会或严峻挑战 战略方案与环境性质发生严重的不协调 第二 企业内部条件发生巨大变化 譬如企业已经因兼并 重组 分立 合并 所有权或控制权变化等 现有的战略方案不能得到贯彻 必须修正 完善 补充 第三 战略实施过程中的失误导致既定战略方案无法满实施 必须通过方案修正或调整来加以弥补 13 2企业战略实施控制与评价的含义在企业战略实施过程中 检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况 评价战略实施过程的绩效 将战略实施现状与预定战略目标与标准作对比 发现战略差距 分析产生差距的原因并纠正偏差 使战略实施的过程能更好地与变化着的企业外部环境 内部条件相协调 以顺利实现战略目标 战略实施评价是手段 它着眼于发现战略实施中的问题 战略实施控制是目的 它着眼于解决战略实施中的问题 13 3企业战略实施控制与评价的内容1 定业绩标准 2 绩效监控与偏差评估 3 设计和实施纠正偏差的方案和措施 以顺应客观环境的变化 保证企业战略的圆满实施 4 监控外部环境的关键因素 5 相关主体的激励 13 4企业战略实施控制方式事前控制 设计好正确有效的战略计划 该计划要得到企业最高领导人批准后才能执行 过程控制 企业战略实施的过程中 事前控制没能遇见并加以消除的风险或解决的问题 就必须通过过程控制来应对 过程控制对于任何涉及到较长时间才能完成的战略 规划或活动都是十分重要的 事后控制 事后控制对于已经发生的事件或过程来说 有一点亡羊补牢的味道 但对于后续性的工作有提供经验的作用 思考题 为什么要对企业战略实施过程进行控制与评价 企业战略实施的控制与评价应该关注哪些事项 战略实施的事前 事中 事后控制各自应该关注什么内容 第十四章战略变革管理 14 1企业战略变革管理 所谓战略变革 是指企业在战略指导思想 战略方针 战略目标 战略方案 战略规划或计划等方面的重大变革 这种变革的程度 具有否定既定战略的性质 战略变革的原因是多方面的 概括起来大致有以下几个方面 1 战略环境的性质发生了根本性变化2 企业内部条件发生了深刻变化 14 2战略变革的基本方式 渐进式变革渐进式战略变革 是指企业战略变革逐步摆脱对现有战略的 路径依赖 新的战略与现有战略之间构成某种承前启后关系的战略变革 它不需要摧毁现有的组织体系和组织制度 能够利用现有组织资源 包括利用现有组织的技术 能力 日常惯例 组织信仰 企业文化等来实施新的战略 这样 组织在变革中所遇到的阻力会减少 风险也会降低 使新战略得到平稳的推进 但是 渐进式战略变革也有可能导致战略滞后或战略延误 使企业的经营情况变得比维持现有战略时更糟 转型式变革转型式战略变革 是指企业的战略变革彻底摆脱对现有战略的 路径依赖 新的战略与现有战略之间没有承前启后的关系 而是对现有战略的否定或革命的战略变革 转型式战略变革 发生在企业的战略环境和内部条件发生了性质变化 现有的战略与已经变化了的战略环境和条件缺乏必要通约性的时候 转型式战略变革一般要摧毁现有组织结构 制度或文化 它不能利用现有组织的技术 能力 惯例 信仰和文化 因此会受到现有组织的观念 组织结构