物流系统的建设

一、连锁经营的物流系统连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收集、整理、传递和利用过程。完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面：(1)物流基础设施系统。包括物资流通基础设施(如仓库、装卸机器、运载机具等)和情报流通基础设施(如电脑、收银机等)，这些是物流系统的物质技术基础，属硬技术系统。(2)物流作业方式系统。这是物流的软技术系统，包括作业流程、作业规范及其他管理制度，是物流系统的管理技术基础。(3)物流作业执行系统。这是物流基本职能的执行过程，主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行。这一系统职能是为商流系统服务的，而其他系统又是为这一系统服务的。(4)物流情报流通系统。包括信息传递、储存、整理、分析和使用，依靠情报流通基础设施实现其职能，促进物流合理化和物流效率化。(5)物流职能附加系统。随着现代物流系统的多功能化和专业化，一些商流职能，如订货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行，成为物流系统的附加职能。物流系统在连锁经营中的作用物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用，主要有集中采购、集中储备和统一配送三大作用。(1)集中采购在连锁经营中，除特殊情况外，各分店所需要的商品均集中进行采购。这是连锁经营的生命力所在，通过集中采购，可以极大地降低采购成本，增强对供应商的吸引力，减少流转环节，稳定供货渠道，从而实现企业效益和社会效益双增加。(2)集中储存储存是物流系统的主要职能之二。连锁经营中将供货集中起来，可以尽可能增加销售门店的营业面积，大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量。此外，集中储存通过储销的职能分工及专业化管理，可以减少库存总面积，提高库存周转率，从而降低库存成本。(3)统一配送集中采购与集中储备都属于商品“集中”的物流过程，“散”则由配送职能来完成。配送的质量好坏直接反映了物流系统的服务水平。统一配送相对于各自提货来讲，可以更好地解决效率问题，从而使物流系统更加趋于完善。连锁经营的成败，从一定程度上取决于能否建立起一套完善有效的物流系统，这是连锁企业走向更大成功的前提和保障。而评价物流系统效用的标准，就是看上述三大作用的实现情况。二、物流模型及其作业流程不同业种的连锁企业有着不同的流通模式，体现在物流管理上也有着不同的物流模型。目前，我国零售商业在连锁经营上主要发展的是超市连锁、便民连锁和百货连锁，其物流模型因经营方式的不同各具特点。但从发展的角度来看，每一业态的目标流通模式是一定的，其物流模型基本上是可以确定的。1超市连锁的物流模型及其作业流程在西方一些发达国家中，超级市场已成为零售业的第一主力，其在发展的初期主要经营食品，后来经营范围由食品逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展。其涉及的物流活动作业流程如下：(1)地区本部向连锁总部订货后总部配送统配商品。(2)地区本部从生鲜食品产地直接订购生鲜食品。(3)地区本部委托所选择或总部指定的厂商制造专有商标商品。(4)地区本部自行订货并取得厂商供货。(5)地区本部从当地批发商处订购商品。(6)各地区本部物流中心对供货进行出入库、装卸、分类加工、保管等管理。(7)针对各店铺订货组织配送。(8)货物在各店铺售给消费者。2便民连锁的物流模型及作业流程便民店所经营的商品以消费者购买频率较高的食品和日用杂货为中心，同时向附近居民提供洗印、复印一类的便利服务，并在营业时间上充分体现其便利性。便民连锁单体经营面积较小，且靠密度经营，一般都采取本部集中统一购货，本部通过OS信息系统对所属的各便民店的商品结构、销售情况等信息进行统一的收集和处理，并利用计算机系统自动显示的数据把握各便民店的实际商品补充需要量，向厂商、批发业者或流通中心发出供货指示，及时对各店铺所需商品进行配送。3百货连锁的物流模型及作业流程百货商店是综合经营与人们衣、食、住、行相关的多种多样商品的大型零售商店，其在进货种类和方式上较前两种连锁形态更为多样化和复杂化，往往对批发业的依存度较高。其有关物流活动如下：(1)向批发商购入商品，不能退货。(2)百货商店受批发商委托代为其销售商品，售不出去可退货。(3)批发商入店自销，余货自行撤回（4）本部根据总店及各分店需要统一购入商品。（5）本部委托制作专有商标商品并取得供货。（6）本部根据分店需要直接进行配货。三、物流组织结构设计一般来说，连锁企业的物流管理职能往往同配送中心的管理合并在一起，或单独进行管理，或归于总部的商品部统一管理，对于后一种情况，商品部集采购和配送管理于一身，肩负起物流组织与管理的任务。如何对采购、保管、出人库、运输和加工等物流活动进行组织管理呢?这便需要对商品部进行科学合理的物流组织设计。1按物流过程来进行组织设计这种组织方法实质上是以物流活动中的生产性活动作为组织基础。即设立采购组负责订购事宜；设立保管组负责库存管理；设立运输组负责运输与车辆调度，设立出入库组负责收发货。2按物流活动的管理职能进行组织设计这就是按物流管理职能的性质进行划分，如设置计划组负责确定最适宜的物流模型和设施，编制物流成本的预算等；设置分析组根据计划组的各种计划和预算对各种物流生产活动的业绩进行评价；设置调整组负责协调各种物流活动，从而降低物流总成本；设置技术组为物流活动提供流通技术和设施支持。3按生产与管理综合性进行组织设计成立计划科负责物流规划、设施筹备、编制预算、成本分析等；技术服务科负责装卸、运输、设备管理、加工及包装标准制立等；物流运行科负责商品出入库、保管、配送、运输、卫生等；采购科负责有关采购事宜。商业连锁企业物流服务系统的设计 一、以顾客为核心的物流系统 商业连锁企业中物流的作用就是满足顾客的需要。这里的顾客是指商业连锁企业的所有服务对象，包括直营门店、加盟门店、以批发为主的客户以及具体的消费者。因此商业连锁企业的物流系统应该是以顾客为核心的物流系统，是根据既定服务目标设计的系统，而不是单纯以成本为定位的系统。 但是在具体的实践中，经常可以看到许多商业连锁企业在设计物流系统时总是强调内部成本目标，而不强调外部顾客服务目标。例如，一些商业连锁企业采用价格定位策略希望从生产商那里获得更低价格，但单纯地追求低价格、低进货成本，会给商业连锁企业带来一些负面影响，甚至低价所带来的好处会给它所带来的坏处完全抵消掉；为了获得低价优惠，商业连锁企业不得不大量进货，造成库存积压；而且生产商为降低自己的成本，常常等待整装运输，造成递送延迟，使商业连锁企业丧失许多销售机会，影响商省。出现以上现象的原因就是商业连锁企业没有注意到顾客服务的重要性。所以，对于商业连锁企业而言，更有效的物流系统的设计应该是市场定位、服务定位的。换言之，就是必须充分理解市场对服务水平的需求，然后在此基础上开发出低成本的物流系统来达到目的。理想的物流服务系统设计的步骤是识别顾客需求、定义顾客服务目标、设计物流服务系统。 许多商业连锁企业在改造或重新设计物流系统时，只是为了达到降低成本的目的，这样的作法是不对的。商业连锁企业的目标是提供合适的物流服务，满足顾客的需要。所以商业连锁企业必须首先详细地了解顾客的需求。通过对市场进行调查可以发现，不同的顾客对商品的可得性、配送频率、配送速度等物流服务的要求是不同的，商业连锁企业应该对这方面做出详细的规划，而不是对所有顾客提供千篇一律的服务。这些都是物流系统设计的基础。 二、识别顾客的服务需求 通过上面的分析，可以知道没有任何两个顾客在服务需求方面是完全一致的。然而，顾客总是以群体出现的，彼此互相影响，最后形成某些共同的特性，所以就这个群体而言，顾客有着相似的服务需求。物流经理的任务之一，就是区分出什么因素使顾客群的服务需求有所不同。这可以通过市场调研来发现，但是在这方面很少有企业认真去做过。在调查之前，有两点是需要强调的。 首先，要认识到顾客对服务的感觉是知觉性的。知觉是个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。知觉是主观的东西，虽然个体看到的是同样的客体，却会产生不同的认知。所以无论商业连锁企业内部的绩效衡量程序是多么严格，但重要的是看顾客对物流服务的感觉，例如有的配送中心自认为对门店的服务已经到家了，可是一些门店仍旧认为所提供的物流服务并不完美。因此，在物流系统设计时，必须从外部顾客的角度考察物流服务，只有门店、客户和消费者认为满意的物流服务才是有意义的物流服务。 其次，要建立完整的物流服务绩效衡量指标体系。商业连锁企业常使用一些绩效指标来衡量物流服务水平。但这些指标都是从内部来衡量物流服务水平的，它们可能对财务控制等是很有用的，但是却反映不出康客的价值。例如“库存可得性”是内部绩效衡量指标，面对于外部，从顾客的观点而言应该是“准时递送”。因而，商业连锁企业不但要在内部，还要从外部建立一系列对顾客来说有意义的指标。 三、定义顾客服务目标 商业连锁企业物流的目标，是以最低的供应链成本提供给顾客一定水平和质量的服务。在制定物流战略时要达到的目标就是以低成本持续提供“优质服务”。优质服务目标的定义可以通过“完美订货”来格述。完美订货。就是完全满足顾客服务需求。这样的定义一般是针对个别顾客的其实它也可以用于顾客群但是必须要识别顾客群所需要的关控服务是什么。只有当顾客对每一项服务要求的完成都满意，才是“完美订贷”。 另外，还可以用在一定时间内完成所有顾客服务要求的百分比来衡量服务完成情况。一种经常使用的方法是OTIF法，它是准时(ON?TIME)，订货完成(IN一FULL)、无错(ERROR?FREE)的缩写。无错是指文件、标签、货物、包装方面没有出错的情况。为了计算出实际的服务绩效，需要监控订货过程中的每一项内容的完成情况，并以百分比形式表示出来，然后将所得百分比相乘就可以了解总的物物流服务情况。 例如，如果一年所有订货完成情况是：准时率90，订贷完成串80，无错率70，那么实际的订贷完成绩效就是9080x70504。换言之，该年订贷完成绩效只有504。四、设计物流服务系统 虽然商业连锁企业物流系统的目标是向所有的门店提供他们所需要的服务，但是因为预算是有限的，不可能对任何门店都提供令人满意的高水平服务，所以必须区别门店服务的优先级。可以根据巴雷特的8020规则来有效制定的成本?服务战赂，根据该规则可以知道井非是所有的门店、所有的商品对企业的利润贡献都是相同的。 20的商品(门店)取得80的销售收人(或利润)，核定为A类；50的商品(门店)取得15的销售收人(或利润)，镇定为B类；虽后的30的商品(门店)只取得5的销售收人(或利润)，被定为c类。这些比率不是固定不变的，它们根据企业的不同而有所变化。 选用的指标最好是利润指标，而不是销售收人或销售量指标。因为这两个指标会掩盖相当大的成本变化。就门店而言，成本就是“物流业务成本”。在计算商品的利润时，要识别商品中与物记服务有关的成本。因为不同商品的物流服务成本是不同的如有的商品需要拆零配送有的商品需要领外的加工等。但是困难在于用通常的会计方法无法识则这些成本。在传统会计中，是用全部成本分摊的方法来处理固定成本。 在这一步的分析中还要注意识别每一种商品的利润贡献(以为单位)。这里的贡献指的是商品收入与在物流系统中移动商品的直接成本的关系。 商品的利润车是不同的对商品进行A、B、C分类是库存控制分类的基础。库存的可得性是顾客服务中的重要内容。重要的商品的库存水平(以安全库存表示)可定为A类，其次是B类；最低水平是C类。然后在此基础上确定库存政策：A类商品，存货可得性；B类商品存货可得性97；C类商品存货可得性90 也可以使用另一种库存控制政策。我们可以将A类商品储存在离门店尽可能近的地方而将B类、c类商品集中储存在供应链中较远的少数几个地点。这样，B类、c类商品节省的库存成本会高于在需要时将商品配货快速运输增加的成本，那么最终总成本还是降低了。 所以，管理商品服务水平的员佳方法是既考虑某类商品利润贡献，也考虑商品本身的要求。现在综合两种方法，得到一个矩阵，如图1所示。 对图1的说明如下： 象限1：降低成本。这个象限中的商品周转率高，库存数量大但是这些商品的利润贡献低，在ABc分类中也处于较低的级别。对于这些商品的管理是重新检查这些商品的目录以及它们的物流成本，看是否有增加利润的可能。 象限2：提高可得性。这个象限中的商品不但周转率高，且利润贡献大。由于这些商品的种类不是很多，所以要对这些商品提供最高水平的服务，包括保证库存可得性将这些商品储存在靠近门店的地方等。 象限3：重新评价。这个象限的商品周转车低，且利润贡献也低。这样的商品应该从商品目录中剔除，除非他们对于企业战略有重要作用。 象限4：JIT递送。这个象限中的商品，有着高的利润贡献，但是周转率低，对它们应该实行JIT递送。也就是说，将它们集中储存在供应链较远的地方，以减少库存成本，当需要时，以快递的方法直接送到门店。 门店优先级的概念与商品优先级概念是类似的。因为巴雷持8020规则同样适用于门店分类(如图2所示)。 图2表明，如果把8020规则同时用于商品和门店，那么就会发现商业连锁企业的利润是由少数门店销售相对高利润的商品所产生的。下面的计算表明；20的门店x20的商品交易4的门店商品交易；产生的利润是：808064的利润。 通过上面的计算可以看出，4的交易为企业带来了的利润。 我们如何根据这些内容来进行管理呢?首先，要将最高的服务水平提供给销售关键商品的关键门店。然后，要不断的评价那些产生利润少的门店与商品，看它们是否还值得公司继续为它们提供服务。处于中间状态的门店与商品，按照他们的重要性分别决定服务的级别。这些可通过打分的方法得出结论。如图3所示，先按照产出利润的大