杰出班组长培训-生产速度不能慢

杰出班组长系列专题 生产速度不能慢 管理部 王德课程主讲内容 班组长的定义班组长的素质要求计划决定速度控制生产速度消除迂回环节减少过程障碍 班组长的定义班组是为了共同完成某项生产 工作 任务 而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥 明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体 班组长是班组中的生产 行政负责人 一般由现场 车间主管指派或由群众选举经现场 车间主管批准产生 班组长的地位和使命 班组长是企业最基层的管理者 班组长的水平决定企业的执行力 班组长是品质Q 成本C 交货期D 士气M 安全S指标达成最直接的责任人 班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力 组织的层次 班组长的作用 班组长 下属 公司 上司 同级 是最基层的管理员 是公司QCD目标达成的直接责任人 是工作上的协作配合者 是职务晋升的竞争对手 是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁 是直接领导 是作业教练 是绩效考官 班组长的地位和使命 续 班组长的承上启下 班组长的职责 提高产品质量提高生产效率降低生产成本防止工伤及事故的发生提高团队凝聚力和团队整体素养 课程主讲内容 班组长的定义班组长的素质要求计划决定速度控制生产速度消除迂回环节减少过程障碍 指挥家的手懂管理 会带兵打仗 会使用兵法 专家的脑懂技术 会指导生产 会运用剑法 慈悲家的心懂人情 会体贴员工 会运用心法 班组长的素质要求 提炼 坚持 重复 这是你成功的法宝 韦尔奇 课程主讲内容 班组长的定义班组长的素质要求计划决定速度控制生产速度消除迂回环节减少过程障碍 计划决定速度 抓住生产计划1 将计划区分为长期 中期和短期生产计划 针对长期计划 需要实施产品决策 生产能力决策和发展战略规划 2 以年度订单和年度计划为依据 综合企业最近生产实际情况提前制定 报总经理批准后发行到各相关部门实行 3 生管部门依据生产信息和相关部门的实际准备情况制定的用来安排现场生产的计划 必须具有准备性 更要具有可执行性 具体为 订单被再次确认 生产人员已经到位且接受了必要的技能培训 库存和出货情况基本明确 现场班组长接到计划后 需要做如下事情 确认无误后发给各生产小组长 尽量消除各种变异因素对计划可能产生的影响 比如材料到位 技术指标 工艺更改 机器维修 添置工具 治具等 落实计划项目的执行性 着手准备日生产计划实施方案4 牢牢掌握日生产计划 这是需要绝对执行的一种计划 计划决定速度 掌握执行的诀窍1 执行计划时要有利于减少转换ITEM的频率 从持续生产的角度安排生产计划 将转换ITEM的几率降低到最少的状态 2 优先完成容易生产的产品 即先摘好摘的果实 再集中精力解决难题 这样容易出成果 可以减轻部分工作的压力 3 让熟悉的班组做熟悉的事情 管理者要掌握各班组的做事风格和熟悉的作业 将那些熟练且发生问题少的产品分给他们 以便充分利用孰能生巧的优势 班组长要注意 让自己熟悉的人做难做的事情 以便创造信任 增加员工的信心 4 与相关部门协调好关系 达成共识 比如品质 企划 物控 采购等 只有合作到位 才能使生产的软件 硬件环境对生产有利 进而顺利完成计划 班组长需要有这样的协调能力 问题在于预防 消灭其与萌芽状态 绝不可小事变大 形成恶果 计划决定速度 不能完成计划的对策措施1 分析根本原因 出现类似问题首先要责备的就是班组长 作为杰出的班组长 不可受到这种心情的影响 而必须冷静分析原因 认真采取对策 原因也主要区分如下 机器设备临时故障 导致生产速度下降或停顿 生产制程发生异常工艺问题 不良率增加 产品检验不合格导致返工 人员不稳定等导致作业能力下降 材料供应不及时 品质欠佳 水电供应不佳 环境 天气影响等 2 完不成计划的处理办法 分析原因的目的在于最终减少 消除这些原因 最终一定还是需要协调生产 完成计划 处理方法如下 当产量的欠缺数量小于日计划的25 且不存在阻碍生产的直接因素时 则安排加班来完成生产任务 当加班容易导致人员疲惫时 提出申请 寻求支援 对于欠缺数量较大和仍存在一些阻碍生产的因素的 报生产部安排临时计划 比如依据加班或制定临时计划仍无法解决的则申请生管部调整周计划 计划决定速度 分配加工作业的技巧1 认识加工作业 在日常的流水作业生产过程中 有些工序由于作业时间长 形式复杂或比较另算等 需要安排在线外进行事先作业 比如涂装的部件 有些是需要风干的等 2 加工作业的位置和流程 班组长安排加工作业时需要注意四个问题 加工位置 加工流程 加工时间和加工数量 做到合理的安排和设置 3 加工作业的特点和分派方法 加工作业通常有以下特点 作业场所在生产线外 作业时间要提前 作业量仅能在日计划中有反映 作业人员都是排程后的富余人员 作业位置不固定 所以班组长必须遵守下列方法 掌握必要的提前期 选择位置注重方便就近 减少重复搬运 加工作业的量可依据经验灵活增减 班组富余人员数量可作为灵活调整的依据 若富余人员多 就增加加工作业量 减少加班 富余人员少 则需减少加工作业量 增加加班 计划决定速度 如何安排紧急生产任务1 什么是紧急任务 紧急生产任务泛指那些需打破常规计划节拍 需先行制造 紧急出货的产品生产 其区别于常规生产任务的地方在于 出货时间未定 但越快越好 出货期限紧迫 超出正常作业允许的时间 运输途径改变 比如将海运变成空运 2 紧急生产任务产生的影响 紧急生产任务形式上暂时打乱了正常的计划 但是否能构成真正的影响则要看现场管理者的处理方式 协调能力和整体应变能力了 通常紧急生产任务产生的影响有 各种生产准备不一定就绪 出货紧急 无太多的回旋时间处理争议问题 生产 检验的步骤需要加快 深圳部分省略 成品可能没有进入仓库存储的时间 3 班组长按票紧急生产任务的方法 遇有紧急任务时 班组长必须配合上级领导全力安排完成 不可有任何的推脱思想 常用方法有 识别具体的紧急程度 区别对待 急事急办 派专人迅速准备 4M1E 事项 实行简易式方式转产 冻结或清理原有生产过程 指派的历的小组长直接跟踪实施过程 与手头不那么紧急的差您调节或调换生产 选择加班完成 预计需要的完成时间 等实际完成后立即向上级报告 班组长正面的工作态度 四品 能力高 意愿高 精品 能力高 意愿低 毒品 能力低 意愿高 半成品 能力低 意愿低 报废品 提个醒 1 观念变则态度变 态度变则行为变 行为变则结果变2 人品决定产品 思路决定出路 优秀的班组长就是 精品 计划决定速度 举例 简述 某厂生产计划 A产品的批量2000台 计划7月12日生产 日产500 订单要求 A产品订单数量2000 出货日期7月20日 生产现状 截止7月11日晚 除铭牌 在最后工序中粘贴在外壳上 外 其它物料已全部到齐 部分物料已派发到现场 经联络PMC 供应商说由于设计原因 铭牌最早要到7月15日下午才可全部交货 现有两种方案 A 缺省铭牌 先按计划生产 待铭牌到了 在安排后续作业 B 调整生产计划 将A产品安排在7月16日生产 碰到这种情况 您怎么协调呢 课程主讲内容 班组长的定义班组长的素质要求计划决定速度控制生产速度消除迂回环节减少过程障碍 控制生产速度 产量要心中有数产品是班组长至关重要的指标 而决定产量最直接的指标是流水线的速度 现场班组长要做到对产量心中有数 则必须账号和控制生产线的速度 控制速度的因素有如下三个 投放产品的频次 即流水线上产品的间隔距离 流水线的流转速度 即产品位移的速度 产品合格率 即一次合格率 也叫直通率 要做好以上三点 则需要注意以下三点 用经验掌握现状 以堆件不超过三件为原则 控制产品投放频次 以平均空闲人员少于20 为原则 结合投放批次有意识的控制速度 当产品直通率低于75 时 酌情放慢速度 控制生产速度 控制生产速度的方法首先要合理测试速度 然后要通过测量得知的生产速度 需在班组长实际工作中进行调节和控制 以便完成产量 满足计划需求 控制生产速度 适时调节节拍节拍就是节奏 它是一个感觉性的概念 一般掌握和控制生产的节拍的直接责任人是生产现场的高级主管 而班组长属于推动者和执行者 节拍可以用以下方法来操控 节拍要因生产形势而变 生产任务急或者士气高的时候要快 反之 则要变慢 在欲变快前 应先造一些声势 以便加油呵鼓励 若要变慢 先不要声张 即使人员已经感觉慢了 但是还以沉默为好 班组长要能敏锐的感觉到节拍的变化 并及时采取应对措施 确保每个现场的节奏都迎合和紧跟整个生产过程的节拍 课程主讲内容 班组长的定义班组长的素质要求计划决定速度控制生产速度消除迂回环节减少过程障碍 消除迂回环节 去除无效的过程1 什么是无效的过程 无效的过程就是指那些形式上存在 但是本质上可有可无 不具备增值的各种工序 环节 职位 班组或部门 无效过程对企业是一种负担 更重要的是其具有反作用 因此 必须采取措施消除各种无效过程 2 如何去除无效的过程 去除无效过程的关键是先将其识别出来 到底哪些过程是无效的 哪些是低效的 然后 按照管理标准定性 并把得到定性的部分采取措施处理掉 具体方法有 以满足客户为核心 以业务流程为依据 识别出企业的全部过程 再评价哪些处在流程意外的现有过程的必要性 将不必要的删除掉 给各个过程建立量化的和可测量的关键绩效指标 KPI 把那些找不到KPI或虽然有指标但不能量化和无法测量的过程删除掉 利用PDCA的思想有效管理剩下的所有过程 重点关注它们的KPI 并定期评价其有效性 通过定期评审三处那些KPI长期低下的过程 实施持续改进 班组长在实际工作中 必须明确 那些工作是低效的 需改进 如何改进 哪些是无效的 需要消除 哪些是该做而未作的 如何弥补 班组或部门存在哪些缺点 如何调整 消除迂回环节 消灭小仓库1 什么是小仓库 多数企业生产现场的小仓库是针对材料而设置的 其运作的过程是 在开始生产前物料部先把需要的材料发到小仓库 然后 各班组在实际生寒时再去小仓库现领 表面看很好 但是无形中增加额多余环节 是一种地地道道的浪费 2 小仓库的危害 具体危害有 增加了企业的管理成本 增加了物料的出错机会 压制了最简洁的搬运路线 重复搬运可能造成物料损坏 降低了物控人员的工作职能 容易导致物控纠纷 物料仓库和班组长产生依赖心理 降低工作的实效 不利于实现JIT方式的管理 削弱了仓库的管理职能 增加了丢失贵重物料的机会 使不良物料的反馈速度降低 额外占用现场空间 不利于5S和整体协调管理 3 如何去掉小仓库 小仓库的存在必要有其历史原因 不可贸然去掉 若要消灭小仓库 可依据以下步骤 与企业高层沟通 争取达成消灭小仓库的共识 给各部门人员灌输现代物流管理思想和观念 找出设置小仓库的原因 想办法铲除 先从少部分物料开始 逐步改为由物料部直接发料给班组 在试验成功的基础上逐步扩大范围 总结经验 巩固成果 及时上报 以便获得支持 消除迂回环节 规范搬运管理过程1 搬运计划 搬运开始前 需指定好搬运加护 一般包括以下内容 树立搬运目标 即确定搬运的质量 效率和成本 明确搬运任务 即规划搬运物料的种类 数量和时间 选择作业方案 即选择最优化的搬运方式 方法 路线和速度 准备搬运设备 明确工作配合 即搞清楚与搬运相关联的部门之间的联系 职责等 2 搬运过程的控制 控制方法如下 搬运人员的管理 搬运设备的管理 搬运技法的管理 即规范工作流程 作业标准 建立搬运制度 规范搬运权责 明确分工 控制运作 提升人员素质 文明装卸 礼貌祖业 奖优罚懒 3 搬运质量的管理 搬运质量是生产质量管理的一部分 必须事先制定搬运计划 规范搬运流程 标准化作业 货物摆放符合标准 4 合理化搬运 具体如下 尽可能少的投入人力 尽可能多的产生效果 投入的设备 器械 工具等必须要适用 好用 要做到对被搬运的物料几乎无损耗 搬运方法要科学 文明 杜绝粗暴 杜绝冒险 减少搬运次数 尽可能租到一步到位 掌握合适的单位搬运量 缩短搬运距离 5 特殊物料的搬运技法 特殊物料 比如油漆 天那水等化工原料 要采取必要的防护措施 消除危险隐患和意外发生 6 搬运器具的管理技法 对搬运工具要实行预防保养 重点记录 定期鉴定 凡不合格器械一律停用 维修 维修无效则报废 相应的器具不可随意滥用 消除迂回环节 优化流程结构优化流程结构是建立在熟悉和掌握现有流程结构优缺点的基础上的 将那些有重要影响作用的因素识别出来 然后从流程上找机会去解决 具体有 改变思维模式 用逆向思维方法分析现有流程 判断存在的问题 综合 4M1E 因素进行分析 掌握流程分布状态与结构平衡点 不断采取措施 优化流程结构 合理搭配组织结构 掌握作业员的有效合作时期 平均每隔半年对小组成员进行一次调整 班组长平时要用行动做表率 以身作则 对于任何窝工行为要在证据确凿的情况下严肃处理 对于应付差事的人决不姑息 要用规章制度严肃处理 用潜移默化的形式改良员工行为习惯 提高素质 课程主讲内容 班组长的定义班组长的素质要求计划决定速度控制生产速度消除迂回环节减少过程障碍 减少过程障碍 消除 三忙 现象1 什么是三忙 忙 忙碌 看起来很慢给 其实无事忙 出不了成绩 盲 盲目 因为忙碌 缺乏计划和协调 所以 总是盲目的工作 茫 迷茫 在持续的忙碌和盲目之后 思想麻木了 人也变得迷茫起来 三忙 是生产现场非常易见的现象 它是导致执行力不强和生产效率低下的最根本原因之一 必须努力克服 2 清除 三忙 的技法 消除 忙 的做法是树立有效的工