51CTO下载-[原创]IBM战略转型案例研究VIP

第1页共9页 IBM公司介绍 1914年IBM由ThomasWatson接管 当时从事的业务是制表机和考勤钟 1947年 IBM开始进入电脑行业 并在1953年和1983年成功推出了大型机及PC 进入了自己的黄金时代 从1993年起 IBM开始由以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商进行转型 历经10年左右 最终确定了IBM现在的商业模式 当前 IBM的产品以服务 软件 硬件为主要内容 致力于为各行业客户提供全面的解决方案 2007年全年IBM总收入988亿美元 位列全球500强中第46位 服务 主要包括了咨询及外包 占2007年总收入的54 7 软件 包含了Lotus WebSphere DB2 Rational Tivoli五大系列 占2007年总收入的20 2 硬件 服务器 存储及大型机等 占2007年总收入的25 1 在中国 IBM在2005和2006年连续两次被中国社会工作协会企业公民工作委员会授予 中国优秀企业公民 荣誉称号 第2页共9页 IBM的10年转型之路共经历了三个阶段 1993公司连续三年亏损 亏损总额累计超过100亿美元 机构臃肿 决策流程过长 EDS ORACLE等纷纷来抢夺客户 1996IBM基本完成了内部的组织架构调整和业务整合 企业已经扭亏为赢 2002缺少行业经验 为多行业客户提供整体解决方案的能力不强 部分传统业务部门在激烈的市场竞争下已经丧失了持续盈利的能力 企业内部整治 明确以服务为中心的企业战略 提升业务能力 1 2 3 削减开支整合组织 企业形象重塑客户信心减少开发成本 明确公司综合服务提供商的定位提出电子商务战略提供综合解决方案 将服务战略明确为 OnDemand 应需而变 收购和整合外部公司出售非核心业务提供全面的解决方案 第3页共9页 IBM战略转型的重要举措 1 2 3 4 由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商转变 第4页共9页 将IBM定位于综合服务提供商 微软占据了操作系统平台 英特尔掌握着控制速度的中央处理器 思科控制着所有计算机相连的道路 微软 英特尔和思科的Wintelco三角为客户提供的是提升效率的工具 而IBM则是通过信息系统提升客户价值 在任何一个方面 IBM可能都不是最出色的 但只有IBM能提供综合性的服务来解决客户问题 IBM找到三角的突破口 向综合服务提供商转型 第5页共9页 打造IBM OnDemand 随需应变 服务战略 OnDemand 应需而变 是IBM在2002年提出的新战略 IT应用以服务形式出现 而用户可以像使用其他公共设施那样 在任何时间和任何地点安全地 稳定地 高效地获得有偿信息和服务 为用户的业务转型提供顾问服务 建立运行OnDemand的大型数据中心 加强各种中间软件的OnDemand能力 实现电子商务能力的 公共事业化 2004年 IBM为宝洁提供10年的人力资源外包服务 为其管理人力资源SAP系统 并提供工资 津贴 补偿等人力资源服务 2007年 IBM与瑞士BCV集团签订了一份外包服务合同 IBM将接管该集团旗下的IT服务部 向该集团及其他银行集团提供IT技术服务 2002年 IBM为德意志银行提供10年数据中心管理 德意志银行将按照实际资源使用来付费 第6页共9页 通过收购和出售来增强服务客户的能力 2002 收购了普华永道会计事务所的咨询部门 此举给IBM公司增加约50亿美元的收入 并带来了三万名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍 咨询方面 1995年 收购了LotusDevelopment 并将其整合成IBM现有的五大软件之一 2002年 收购软件工具发展商瑞理软件公司 此举使得IBM公司能提供完整的软件开发环境 2004年 收购提供服务器和存储设备管理软件的坎德尔公司 加强了IBM公司Tivoli系统管理工具的组合 软件方面 2002年 出售了连年亏损的硬盘部门 2004年 出售了缺乏行业竞争能力的PC部门 通过两次出售 使得IBM能够将资源集中于核心业务 专注于核心业务的能力提升 硬件方面 第7页共9页 调整组织结构支撑战略转型 以产品为中心的职能制转向了以服务为中心的网络矩阵架构 职能制 网络矩阵 硬件 IT行业 其他行业 美洲 亚洲 其他区域 软件 其他产品部门 金融 区域 产品 行业 第8页共9页 IBM战略转型的成功来自于充分整合和利用各种资源 普华永道的行业经验 IBM自身的技术研发能力 IBM以服务为中心的业务模式 Linux系统的开放架构 IBM以服务为中心的组织架构 自身转型中的丰富经验 构建 信任 为基础的企业文化 清晰的战略目标 成功地判断未来趋势 大象也能跳舞 第9页共9页 IBM战略转型面临着四大障碍 1 2 3