如何建设成功的人力资源管理信息化.doc

如何建设成功的人力资源管理信息化 在人力资源管理信息化的过程中，面临种种风险，使人犹豫。人力资源管理信息化的案例，众说纷纭，使人迷惑。有些企业在讲信息化的成功，如数家珍，仿佛一夜之间就换了新天地。有些企业在讲失败的案例，巨大的资金投入，漫长的实施周期，难以使用的信息系统。有些HR软件厂商在讲成功的案例，强大的软件功能，一流的实施团队，很高的投资回报；有些厂商在讲失败的案例，总会谈到客户基础管理水平差，不愿变革等等。 但成功的人力资源管理信息化的涵义是什么？如何才能有效保证信息化的成功呢？ 我们想从信息成功的界定“认为成功的项目”和“实际成功的项目”、“成功IT项目”和“成功的信息化”之间的区别与联系；并就建设信息化过程中的三个问题“做什么”、“如何做”“谁来做”，加以说明。 “成功的人力资源管理信息化”定义 人力资源管理的信息化建设一般是以一个或多个IT项目的建设来开展的，因此有人将“成功的人力资源管理信息化”等同于企业“成功的IT项目”。在项目管理当中，又有“成功的项目”和“认为成功的项目”的区别。为了提高对“成功的人力资源管理信息化”的认识，避免一开始就走入认识的误区，我们有必要先对这三个概念加以区分。 “认为成功的项目”与“真正成功的项目” 一个项目的成功与否是通过它的三个产出来判断的：1）项目实际成果；2）项目可交付成果；3）是否达到项目干系人的期望。 其中，“项目实际成果”是项目追求的本质目标：“项目可交付成果”则是项目组工作成果的表现形式：“是否达到项目干系人的期望”则取决于项目干系人对项目工作成果的理解和判断。“项目实际成果”和“项目可交付成果”是判断项目成功的重要依据，但一个项目最终是否被判定为成功，则取决于“是否达到了项目干系人的期望”。因此项目经理一般会倾向于将追求满足项目干系人的期望，可能导致将项目做成“认为成功的项目”作为追求的根本目标，偏离了项目本来应该追求的目标“项目实际成果”，产生“目标偏离”现象 项目的“目标偏离”现象在人力资源管理IT项目建设中十分普遍。考虑到很多人力资源管理的信息化项目是以外部力量为主导来建设的，项目经理关注短期的“认为的项目成功”并不奇怪。考虑到信息化项目在技术和管理上的复杂性，“项目干系人的期望”可能存在误区，也可能被误导，“目标偏离”就十分正常了。考虑到项目双方是通过“可交付成果”来判断项目成败的，而“可交付成果”与“实际效果”之间有没有必然的因果关系，尚有疑问，所以“目标偏离”的问题就显得有些复杂了。比如项目实施过程中有培训，但培训的知识在企业业务中可能用不到；如果能用到，用到的新知识是不是一定能提高企业的效率；如果能提高企业的效率，项目成本相比，投资回报是不是可以接受的？ 面对这些问题，解决的思路就是人力资源管理信息化建设要以自己的力量为主导，借助于“中立”、“权威”、“专业”的第三方的帮助，从企业根本的利益和需求出发，通过科学的项目管理，进行IT项目建设，实现真正意义上的“项目成功”。 “成功的项目”与“成功的人力资源管理信息化” 我们可以将“成功的项目”定义为满足了项目的PCTS（质量、成本、时间、范围）目标。但人力资源管理信息化项目的成功完成是否就意味着人力资源管理信息化的完全成功呢？显然不是。因为人力资源管理信息化是一个长期的过程，IT项目建设是其中重要的第一步。要真正发挥IT系统的作用，则在于人力资源管理IT项目建成后的不断深入应用和持续改进。这同样要求企业有一支自己的复合型人才队伍来完成这项工作。 从上面的讨论我们可以得出一个结论，要实现“成功的人力资源管理信息化”，有一支自己的复合型信息化建设队伍至关重要。事实上，这只是人力资源管理信息化中要解决的基本问题之一。一个企业要成功地进行信息化建设，必须解决好三个基本问题。 建设成功的人力资源管理信息化需要解决的三个基本问题 作为面向企业管理和业务需求的信息化建设，是由一系列相互关联的IT项目和日常工作构成的长期任务。从企业全局来看，信息化面临着三个基本问题： 1）做什么？目标和方向问题，明晰要建设什么样的信息化； 2）如何做？方法和手段问题，保证企业信息化建设沿着正确的轨道向前迈进； 3）谁来做？组织和责任问题，保障企业信息化建设长治久安的组织设计和队伍建设。 这三个基本问题贯穿人力资源管理信息化建设的始终，对这三个基本问题的回答和解决也成为人力资源管理信息化建设始终的主旋律。 一、人力资源管理信息化做什么？ 企业进行信息化建设有各种各样的具体原因：竞争的压力、降低成本的需要、市场机会的把握、决策执行速度的提高、客户服务的改善如果将这些原因用一句话来概括，则可以将企业信息化建设的目标归结为：通过信息技术手段，解决人力资源管理中面临的现实问题，获得切实的收益。 由此看来，如何认清人力资源管理现状，明确要通过IT技术解决的管理问题，就成为解决第一个问题的关键环节。这个问题的解答是通过1）现状诊断与流程优化；2）人力资源管理IT规划；3）系统需求分析等三项工作来完成的。 1）业务现状诊断与流程梳理/优化 业务现状诊断的作用是运用管理思想、工具、方法对企业管理现状进行调研分析，发现问题、分析问题、提出解决方案。流程梳理/优化则是根据诊断的结果，充分考虑信息系统能够提供的支持，对人力资源管理业务流程进行梳理或优化设计，设计人力资源管理在信息系统支持下的运作和管理模式。2）IT规划IT规划的目的在于架设管理和IT之间的桥梁，通过IT规划过程也是将人力资源管理的业务战略、管理问题、业务流程出发落实到企业的IT战略和软件系统规划上来。 3）系统需求分析 系统需求分析的作用在于将现状诊断和流程优化、IT规划的工作继续向前推进，将管理问题的解决与IT系统紧密结合起来，从业务出发提出对网络、硬件、软件系统功能层面的需求，为IT项目建设提供清晰明确的目标。 作为人力资源管理信息化建设的起点，对人力资源管理信息化“做什么”的回答是人力资源管理信息化建设的根本目标，是人力资源管理信息化建设的灯塔，是否能够按计划实现这一目标是判断人力资源管理信息化建设成败的唯一标准。因此企业必须在经行信息化建设之前进行充分的诊断梳理优化、IT规划和需求分析，保证一开始就树立起正确的目标。 二、人力资源管理信息化如何做？ “如何做”其实及时如何通过一系列的人力资源管理信息化项目和持续改进措施对人力资源管理信息化过程进行管理理，使之沿着在企业的控制之中面向“做什么”确定的目标，沿着正确的轨道向前运行的过程。 目前，项目管理在人力资源管理信息化过程中已经得到普遍关注。项目管理解决的就是“如何做”中要解决的一个重要问题，根据美国项目管理协会（PMI）的PMBOK知识体系，项目管理可以划分为九大知识领域。 PMBOK中对项目管理9大知识领域都有专门的探讨，这里不再赘述。需要强调的是作为IT项目，人力资源管理信息化项目的最大特点是风险非常大，在项目启动前必须对风险有充分的认识。 多年来国内外的信息化实践证明，人力资源管理信息化虽然风险巨大、难易预料，其中还是有规律可循的。关键是要借鉴以往的经验和教训，通过结构化的风险识别方法发现潜在的风险因素，对其发生的概率和影响程度进行预估，采取预防和应对措施，达到未雨绸缪，提前对风险进行管理和控制。 三、人力资源管理信息化谁来做？ 回答了“做什么”和“如何做”的问题，最终要落实到“谁来做”的问题。也就是如何围绕目标和任务进行组织设计和人力资源保障，明确相应的职责。 这个问题的回答是通过1）信息化组织结构和制度建设；2）复合型信息化人才队伍建设两方面的工作来完成的。 1）信息化组织结构和制度建设 “人力资源管理信息化是”一把手“工程” “人力资源管理信息化不是”交钥匙“工程” “必须处理好业务部门和技术部门、业务人员和技术人员的关系” 这些早已是人力资源管理信息化过程中大家形成的共识并已变成了老生常谈；但一直以来都没有找到彻底的解决办法，其根源就在于没有从组织结构和制度建设入手进行彻底的变革。 信息化组织结构和制度建设的工作内容主要包括以下几个方面： 人力资源管理IT管理战略的确定 人力资源管理IT管理部门的设置和权力责任的明确 人力资源管理信息化中IT部门、业务部门职责关系的明晰 人力资源管理信息化建制度和流程的规范 人力资源管理信息化绩效考核体系的建立 组织结构和制度建设的工作内容会随企业的不同会有所增减，工作重点也会有所侧重。作为信息管理中一个热点领域“IT治理”（ITgovernance）研究的主要内容，有关组织结构或制度建设的研究正在逐步走向深入。 2）复合型信息化人才队伍建设 根据实践情况统计，人力资源管理信息化项目建设一般有下面四种模式：=管理模式比例参与部门 企业IT部门企业HR部门咨询顾问/工程师外包 “精兵营”405526 传统IT526720 外包44913 其它 表1：人力资源管理信息化建设的不同模式 到目前为止，“精兵营”模式越来越得到企业的认可。“精兵营”模式的特点是：高层领导支持，IT和业务部门共同参与；以企业内部信息化力量为主，适当引入外部咨询专家和软件工程师解决关键问题。 “精兵营”模式的好处在于：以企业人力资源和IT建设力量为主，内部技术和业务骨干和外部专家间优势互补；将人力资源、IT、项目管理紧密结合，保证人力资源管理信息化项目的成功和持续发展。 “精兵营”模式管理的难度在于熟悉人力资源、技术、项目管理的复合型人才在企业中非常缺乏。因此必须通过培训、实践等多种手段培养技术人员的业务知识、项目管理能力，提高业务人员对信