员工绩效考核管理办法

员工绩效考核管理办法为了逐步构建科学有效的考核体系，定期了解、检查和改善各位员工工作，最大限度地发挥其潜能，提高工作绩效，引导员工走向公司认同的价值标准，特制定本办法。一、目的1、通过绩效考核促进上下级沟通和部门间的相互协作。2、通过客观评价员工的工作绩效、行为态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效，以达成公司整体战略目标的实现。二、原则1、以提高员工绩效为导向；2、定性与定量考核相结合；3、公平、公正、公开。三、用途考核结果的用途主要体现在薪酬分配、职务晋升、岗位调动、提升员工能力培训四个方面。四、考核维度考核维度包括绩效维度、态度维度、能力维度。每个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。1、绩效、指被考核人员通过努力所取得的工作成果。公司机关各级管理人员及业务人员按绩效任务计划书，每月由主管和分管领导进行业绩考核，项目部班子成员按公司制定的领导班子薪资发放办法进行业绩考核。2、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体能力指标不同。3、态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性等。行为能力态度考核依据不同类别人员建立不同的考核指标，以公司编制的360度考核测评表每季进行一次行为能力态度评价，年终进行一次全年综合评价。五、绩效管理的组织公司成立绩效管理委员会，全面负责公司绩效管理工作的组织领导和重大决策，指导、检查各部门绩效管理工作的具体实施情况，指导公司绩效管理办法的完善和修订工作。绩效管理委员会组成人员：主任：鹿志发副主任：马志富、闫鹏归、周大宇成员：曲金田、左凌云、曹长青、各职能部门主要负责人六、绩效管理体系的建立公司对各职能部门的职能、职责进行梳理和优化，对其所担负的职责、具体部门工作内容、隶属关系、工作流程等作出明确规定。各单位对内部部门依此作出明确规定，以便逐步建立起完善的绩效管理体系。1、 编制岗位说明书岗位说明书包括岗位的基本信息、岗位工作内容、岗位的主要工作职责、权限、任务及绩效标准、岗位的任职资格、工作环境、工作时间、工作关系等内容。2、 建立关键绩效指标（1）关键绩效指标的设置应该是公司总体战略目标的分解，应该是依据公司生产经营计划的关键性指标。（2）领导班子成员侧重于战略、安全、工作任务、成本的完成情况、工作效率、工作积极性、民主管理及决策、自主创新、学习能力、团队建设等方面的考核。（3）业务管理人员侧重于安全管理、完成的工作量、工作质量、工作效率、工作积极性、工作协作以及理解、判断、执行、创新、学习能力等方面的考核。（4）操作人员以确定的部门关键绩效指标和岗位说明书为依据、侧重于完成的工作量，工作质量、工作效率、工作积极性、纪律性、协作性、安全意识以及执行、学习能力等方面的考核。（5）在建立关键绩效指标时无论哪一类员工如下指标应作为关键绩效指标：A、是否对企业有极强的忠诚度;B、是否以对方能接受的方式进行沟通和协作；C、是否有与企业核心价值观相悖离的言论和行为;D、是否严格要求自己、廉洁自律。3、考核周期考核分为月度、季度考核和年度考核。其中月度考核应于每月七日前结束，季度考核于各季度结束后7日内完成，年度考核于次年一月10日前完成。4、 综合评定等级（1）维度权重绩效权重占60，能力权重占20%、态度权重占20%。（2）考评人权重分管领导权重占20、直接主管权重占60、下属权重占10、同事权重占10）。（3）等级的确定通过加权计算考核指标得分,得出被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况得出综合评定等级，即优秀、良好、一般、有待提高、不满意（110100为优秀、9990为良好、8980为一般、7970有待提高、70分以下为不满意）。4、核结果的运用（1）考核结果作为月度工资发放的依据；月实得绩效工资考核分数/100月绩效工资；（2）考核结果作为各部门奖惩的重要依据之一；（3）将考核结果作为上下级沟通的依据；（4）对较差的予以黄牌警告，极差的调整岗位、连续两次累计三次考核极差的予以解聘；（5）针对考核结果，对各类员工安排各种不同形式的能力提升培训。七、绩效考核结果的沟通反馈员工绩效考核结果的沟通反馈由员工的直接主管采用面谈的形式负责进行。内容包括考核方法、考核内容、评价标准等的沟通，了解员工在实际工作遇到的困难和问题、分析未完成绩效的真实原因、帮助员工制定工作改进计划，对超额完成绩效任务要进行宣传并推广其方法。八、绩效考核异议的申诉员工对考核结果有异议的、可在得知结果三日内向绩效考核领导小组提出申诉，要求解释或调整。绩效考核领导小组