8讲：技能薪酬

属人薪酬 技能薪酬Person basedpay 按能力付薪 米尔科维奇的教材讲述 在音乐剧 猫 中 对演员的要求很高 一旦入选 获得的收入也很高 其中该剧有两类演员 一类是正式演员 必须参加每周定量的排练和演出 在百老汇每周演20场 获得2000美元的报酬 另一类是替身演员 他们不一定要上台 但是必须学会五种不同角色的演出 一旦有正式演员不能上台 他们必须要去救台 但是他们无论是否上台 每周都可以得到2500美元的收入 因为他们具备多样性的技能 这说明 该剧团对这些替补演员是基于技能 而不是基于具体的工作时间或绩效付薪 技能薪酬的内涵与性质 技能薪酬主要是指组织根据员工所掌握的与职位有关的技术 能力以及知识的深度与广度支付报酬的一种薪酬制度 技能薪酬是以人为基础的薪酬 Person basedpay 或属人薪酬 属人薪酬中还包括以能力 胜任力 资历等与员工的个人特质相关的薪酬制度 技能薪酬的基本特性 以人为基础的薪酬结构 以职位为基础的薪酬的最大区别在于 前者是以任职者个人的特质和能力为基础 后者以职位的价值为基础 对以职位为基础的薪酬的变革 本质上是一种激励薪酬 奖励的重点是不仅是员工现有知识 技术和能力的提高 还包括未来知识的超前储备 而不论这种知识和技能是否与现任岗位和绩效相关 突出对员工复合能力的开发 以岗位变换为前提 鼓励员工提高学习能力和具备多种工作能力 适应组织变革的需要 通过提高员工的职业胜任力 促进组织变革和工作流程再造 达到提升组织人力资本竞争力 实现技能柔性需要等目的 技能薪酬的激励特征 技能薪酬也具有激励的性质 与成就工资不同 不是奖励员工的以往绩效 而是其潜能和未来的潜在贡献 近年来在美国兴起 主要孕育员工个人的技术创新能力 以满足技术竞争的需要 90年代末的统计 将近一半以上的 财富500强 的企业 至少在部分员工中实施这一薪资计划 例如 GE 联邦快递等 另一项调查表明 美国公司使用技能薪酬体系的比例在几年间分别为10 1986年 50 1990年 60 1993 1994年还有将近20 的公司和组织也在考虑对其的引进 技能薪酬的应用群体与类别 适用于较具体而且能够被界定出来的主要依靠员工技能和能力从事的工作和群体 例如技术性工人 专业技术人员和部分行政管理人员等 技能薪酬的形式与类别 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬 狭义的技能薪酬特指以职位应用性技术为基础的薪酬 技能薪酬 Skill basedpay 知识薪酬 Knowledge basedpay 能力薪酬 Competency basedpay 核心能力薪酬 Corecompetencybased pay 学习薪酬 Payforlearning 等 技能薪酬的类别 知识薪酬是指根据员工掌握知识的宽度与深度支付的基本薪酬 这种知识主要是一种显性知识或者非应用性知识 知识薪酬适用于白领员工 早期用于保险公司 银行 学校等组织 技能薪酬与知识薪酬的主要区别在于 技能薪酬一方面指应用性知识 另一方面它主要适用于蓝领员工 目的在于促进他们掌握更多 更专的与工作相关的技术 技能薪酬可分为深度技能和广度技能薪酬 在实践中多以激励薪酬计划的形式实施 技能薪酬的类别 能力薪酬是根据员工达成某种特定绩效行为的能力支付的一种薪酬制度 从特定组织和人力资源管理的角度看 胜任力 Competency 比一般意义上的能力 Ability 更能对员工所具有的隐性知识的激励和能力薪酬的性质 而且也为核心能力薪酬 学习薪酬等新范畴的产生提供了发展的空间 相对而言 能力薪酬更适用于公司的专家 核心员工与较高层的管理人员 技能薪酬产生背景 古老的工匠学徒制度在薪酬的设计方面已经考虑了技能 工作经验与报酬之间的关系 技能薪酬的系统应用始于20世纪60年代的美国制造业 80年代之后 狭义的技能薪酬逐步演变为广义的能力薪酬制度 技能薪酬的实施背景 适应组织和管理变革需要 组织扁平化 适时生产系统 项目团队 弹性工作等 使工作之间的界限模糊 由层级控制转为柔性管理 给予员工更大的灵活度 需要员工具备创造性地解决问题 专注顾客的能力 改变传统职位薪酬的不适应性 以职位描述为标准 以恪守职责为己任的职位与薪酬管理 不适应变革需要 缓解报酬与晋升激励矛盾 员工职业发展更多依赖于个人职业胜任力的增强 而不是组织内的职务升迁途径 满足技术变革对复合型人才的需要 需要更多的具有能够解决综合问题能力 Knowhow 的员工和多能工等 哪些企业看重技能薪酬 如果一个企业认为 员工需要长期不断成长来继续增加对公司的价值 那么它就会更加关注员工个人的技能和能力因素 不断追求变化和充满活力行业的企业 如果一个学习型组织非常看重灵活 高效和岗位变换时的快速适应力 那么它就会强调员工的技能和能力 把员工看作是真正能够为企业创造与众不同的优势因素时 技能和能力也会提高员工现有价值 一些岗位设置比较少的企业 强调一专多能 也比较重视员工的技能 面对人才短缺环境的企业 Paypeopleatright帕特里夏 泰莱公司的战略性知识薪酬方案 1999年 电讯配件生产商泰莱公司在安装部实施了知识工资方案 当员工成功获得与工作相关的新知识和便对其予以奖励 这一方案由薪酬 培训和新产品开发专业人员合作进行开发 以适应迅速演化的电讯设备技术 公司希望利用光纤技术更好地为客户服务 希望技术人员掌握这一技术 因此 在员工中开始推行知识工资方案 这一方案体现了薪酬作为企业战略实施的工具 或称战略性的薪酬 组织变革与员工技能薪酬的推行 一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织 管理人员的层级很多 负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个 在高度计算机化和以客户为导向的市场中 这种管理模式使得该公司陷入繁琐和无效的境地 公司进行了组织变革 裁减了若干管理层级 建立了能够处理多种任务的员工团队 例如原来处理人寿保险申请的员工只做人寿保险业务 处理健康保险申请的员工只做健康保险 现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险 伤残保险以及医疗保险 为了适应组织变革的需要 要求员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展 为此 该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划 技能薪酬的推行意义 弥补岗位薪酬的缺陷适应组织形式的变化和团队管理的需要促进员工知识资本积累 提高自我价值强化员工技能 促进技能向深度和广度发展解决技术难关 提高质量提高技术创新能力 技能薪酬的设计 skill basedpay 工作技能分类 技能分类 广度 垂直 深度平行技能 Horizontalskills 在一个工作族内和一个技术层次上的技术 也称类似技能 例如 一个办公室的内勤 应该掌握文字处理 文档管理 来访接待和会议安排等工作技能 一个流水线的操作工掌握他的上道工序和下道工序的操作等 工作技能分类 垂直技能 Verticalskills 适合技术和管理性质比较强 需要合作进行的工作 通常以工作组或项目组的形式进行 组内的成员一般需要相互完成一件产品由开发 设计 制造以至最终推向市场等各个环节 成员要掌握多项专业技能 还要有自我管理 相互学习 沟通合作等相关能力 工作技能分类 技能深化 Depthofskills 适合专业性质比较强的工作 激励员工不断更新知识和技能 以适应工作变动和技术创新的需要 例如 带有开发性质的业务 跨职能管理工作 市场和高端顾客服务工作等 都需要经常进行技能拓展和深化 技能薪酬的构成与设计特点 等级结构 纵向等级以技能等级为标准构建薪酬等级序列 适应工作流程的改进或对某些员工群体技能提高需要 薪酬组合要素 横向组合作为一种薪酬要素组合在薪酬结构之中 比如在职位薪酬结构的每一个以职位为标准的薪级 Grade 中的薪等 Step 的标准由技能等级形成设计特点一般采取专项技能薪酬计划的形式或与岗位或职务薪酬结合设计 技能等级薪酬结构的设计流程 评价技术与薪酬设计 职位评价 职位薪酬技能评价 技能薪酬绩效评价 绩效薪酬 技能等级薪酬的设计流程 阶段1 技能分析 对某项工作所需技能信息的收集和分析的过程阶段2 技能评价 评估不同技能对组织的相对价值 进而建立技能等级体系阶段3 技能定价 按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬标准和数额阶段4 技能管理 鉴定员工的技能水平 与员工的交流沟通 提供岗位轮换 技能认证以及建立科学完善的培训体系等相关管理 技能等级薪酬的设计主体 设计团队 由薪酬管理人员 其他人力资源职能管理人员和相关员工组成 指导委员会 指导委员会通常由企业中高层组成 负责指导 监督 核准设计团队的工作 审批技能薪酬计划 对设计团队进行监督并提供指导 审查并核准最终设计方案 支持技能薪酬的沟通计划等 相关专家 包括薪酬福利 工业心理学 员工关系管理等领域的专家 技能分析与技能模块设计 辨别和收集某项工作所需技能信息的系统性过程 通常由设计团队承担 技能单元 对一个特定员工所做工作的具体说明 与工作描述相一致 技能模块 skillblocks 或知识模块 从事某项具体工作任务 比如检验 财务分析 所需要的技术或知识 技能模块区分的本质是对技能单元进行分组 技能种类 它反映了一个工作群所有活动或一个过程中各步骤的有关技能模块的集合 多种技能模块组成一个技术种类 技能模块的类别与技能薪酬设计 技能模块分为技能等级模块与技能组合模块两种 前者适用于以深度技能为基准的技能薪酬结构 后者适用于以广度和垂直技能为基准的薪酬结构 技能等级模块形成技能等级制 而技能组合模块形成技能组合制 技能薪酬的主要模式 纵向阶梯模式 stair stepmodel 技能版块模式 Skillblocksmodel 工作积分累计模式 job pointaccrualmodel 跨部门模式 Cross departmentmodel 技能模块的分类与设计 技能等级模块 根据该技能种类的所有技能的难易程度划分的等级 每一个等级所包含的技能 或工作任务 即组成一个技能模块 技能组合模块 技能模块的集合 技能等级中的一个技能种类在技能组合模块中被看作是一个技能模块 例如 将大企业HR部门的薪酬管理人员作为一个技能种类 进而划分出技能等级模块 高级 中级和初级薪酬管理员 美国通用磨坊公司技能种类与技能模块的划分 纵向技能等级薪酬的设计 1 纵向阶梯模式 stair stepmodel 设计理念 纵向阶梯技能薪酬模式的实施目的是为了引导员工的知识或技术向纵深发展 Depthpfknowledgeordepthofskills 广泛用于专业人员和技术工人 设计的基础是技能等级模块 在每一个技能等级模块里通常又分为多个内部技能模块 构成薪酬结构中的薪阶 Step 将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列 企业可以组织培训或资格认证 员工每达到一个技术等级标准 薪酬也会相应上升一个等级 精通 熟练 精通 熟练 基本 精通 熟练 基本 工资率 初级 中级 高级 内部技能模块 基本 技能等级结构 案例 ABC制造厂安排了一条自动化生产线 需要员工掌握纵向生产技能 实施培训装配技术员工的技能等级薪酬方案 纵向等级技能薪酬设计 案例分析 纵向等级技能薪酬项目 该方案要求受训者必须完成三个层次的技能培训任务 1 CR 核心基础技能培训 包括三个方面 导向培训 企业文化和员工福利 例如薪酬福利 工作时间 休假等 安全培训 在工作场所如何保护自己和合作者的安全 机器设备安全等 质量培训 如何保证工作质量2 CE 核心必备技能培训 与工作有关的技能技师1和技师2培训 续料 货物盘点分类 去毛口等技师3培训 在技师2必备技能培训基础上加入装配 焊接技能培训技师4培训 在技师3必备技能培训基础上加入酸浸泡 检验等技能培训技师5培训 在技师4必备技能培训基础上加入设备校准等技能培训 案例分析 纵向等级技能薪酬项目 3 Optionalelectives选修课程管理程序公共关系市场学基础 初级 中级 培训技术财务学基础 初级 中级 会计学基础 初级 中级 人力资源管理 初级 中级 4 技能工资设计 受训人的起点工资是每小时7美元 技师1级培训 完成3个核心必修课程 工资升至7 5美元 完成必选课程 工资升至8 15美元 继续向2级 3级努力 工资也随着增加 技能组合薪酬结构的设计依据 强调不同技能模块之间的组合 并非严格按照技能等级依次进行薪酬等级的晋升 其目的是鼓励员工掌握更多的广度技能和垂直技能 员工获得技能组合的不同类型将决定其薪酬水平 而不同的技能组合模块也具有其相应的价值 需要通过技能模块价值评估来实现 1 工作的贡献性 完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献越大 该技能模块的价值就越大 2 基本的知识水平 学习技能所需要的数学 语言以及推理方面的知识越复杂 该技能模块的价值就越大 3 工作或操作的水平与监督责任 责任越大 该技能模块的价值就越大 4 操作失误后果的严重性 技能发挥失误可能造成的损失严重性 该技能模块的价值就越大 技能组合薪酬结构的类型 技能组合模式 达到技能培训或者资质认证之后 即可在该技能种类中获得相应的技能薪酬 工作积分累计模式 job pointaccrualmodel 在规定的范围内学习技能 获取相应的分数 分数越高 薪酬点值越高 技能工资数额也就越高 跨部门模式 cross dept model 适应跨部门人员组合或促进多元技能培训的需要 技能板块薪酬的设计 例如 办公室的文秘职位需要完成三项培训 核心基础培训 核心技能培训和选修课程培训 而且每个文秘等级都有相应的培训内容 但是 员工可以选择任何一个级别的培训内容 不必依次完成下一个级别之后方可接受上一个级别的培训 例如 一个1级的文秘想晋升到3级 他可以直接学习3级的培训课程 考核通过后即可升至3级技能薪酬 技能版块薪酬设计案例 技能板块薪酬的设计案例 其一 核心基础性培训 文件档案管理原理 打字技术 最低速度每分钟40字 文字处理技术 熟练程度应符合工作需要其二 核心技能培训 一级职员 抄写 速记 办公软件 二级职员 维护办公室设备存货 从当地供应商处订货 三级职员 应收账款分类账 应付账款分类账 四级职员 工资单档案 根据工资政策记录并加工资 休假工资和绩效奖金 五级职员 项目日程安排 项目工作人员安排 技能板块薪酬的设计案例 其三 选择性培训 公共关系 初级 中级 高级 主管技巧 解决较小的员工冲突 有效书面交流技巧 初级 中级 高级 有效口头交流技巧 初级 中级 高级 工作积分技能薪酬的设计 3 工作积分累计模式 job pointaccrualmodel 鼓励员工学习和提高不同工作族的技能 即培养复合型技能员工 根据工作和对员工培养的需要 将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分值 员工可以在规定的范围内进行技能学习 并获取相应的分数 分数越高 薪酬点值越高 技能工资数额越高 跨部门技能薪酬的设计 4 跨部门模式 Cross departmentmodel 为了适应新的组织形式 例如项目和团队管理的需要 员工可以超越本部门界限 与其他部门的人员进行组合 或者适应业务波动的需要 应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺现象 促进员工接受更多的技能培训 有利于人力资源的弹性化配置 工作积分与跨部门技能薪酬设计 工作积分与跨部门模式结合案例CARCO是一个美国汽车制造公司 它的生产车间遍布全球 当传统职位薪酬结构弊端逐渐显露的时候 该公司决定在10个车间里首先推行技能薪酬计划 实施步骤为 首先 将员工分成若干团队 每个团队执行不同任务 平均12人为一个团队 其次 每位员工加入团队后都会接受一个 底线工资 由集体谈判确定 再次 每一位员工在自己的团队中进行工作轮换 当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增加 最后员工掌握从工作任务1到工作任务2 不增加薪酬 但随着该团队所需要的核心技能掌握 薪酬会增加 当掌握本团队所有技能后 就转移到其他团队 并通过学习获得薪酬的进一步提高 此外 每一个团队中都有一个领导 领导获得一些补助津贴 工作积分与跨部门技能薪酬设计 技能薪酬组合方案的设计 设计特点 基本原理等同于复合岗薪制 不同的是加入了技能的因素 技能差别成为同一薪酬等级内不同薪酬标准的决定因素 技能等级可以是企业认可的技术职称 技能资格或学历水平 相同于不同的工作族或者职位系列 可以选择不同的技能标准和等级设置 技能薪酬组合方案设计 1 与职位薪酬结合 构成新的岗位技能工资设置职位等级序列 通过工作评价 将各工作族的职位分为不同等级 构成职位等级序列 设置职能等级序列 在同一岗位工作的人为同一级别 但该职位由不同技能等级的员工承担 构成不同技能等级的工资水平 最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平 薪等 薪阶 而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平 亦可设置若干中间等级 比较适合制造业 生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业 技能等级岗位薪阶 员工的实际能力与角色能力匹配等级 技能薪酬组合方案的设计 2 与绩效薪酬相结合典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高 与技能转化为业绩没有关系 这是技能工资的一个弊端 通过技能工资与绩效工资的结合 可以在一定程度上有助于克服这一缺陷 技能因素与绩效因素的结合 资料来源 Jos