卓有成效的管理者语录分享

1 卓有成效的管理者 1 卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处 如果上级主管的能力不够 下属通常是无法爬 升上去的 运用上司的长处 也是下属工作卓有成效的关键 只有如此 身为下属者才能将精力集 中在自身的贡献上 完成自己想做的工作 取得希望取得的成就 要使上司能发挥其所长 不能靠 唯命是从 应该从正确的事情着手 并以上司能够接受的方式向其提出建议 能在上司的长处上下 工夫 协助他做好想做的工作 便能使上司有效 下属也才能有效 反之 如果下属总强调上司的 短处 那就像上司强调下属的短处一样 结果将一无所成 所以 有效的管理者常问 我的上司究 竟能做些什么 他曾有过什么成就 要使他发挥他的长处 他还需要知道些什么 他需要我完成什 么 至于上司不能做些什么 那就不必细究了 2 有效的管理者在会议开始时 会先说明会议的目的和要求达成的贡献 同时 他还要设法让会议 紧紧围绕着主题 他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会 任大家随便发言 当然 如果会议的 目的是在激发大家的思想和创见 他也不会仅让某一个人滔滔不绝 他会刺激每一位与会人员的发 言兴趣 但是在会议结束之前 他会回到开场所介绍的主题 使会议获得的结论与主题相符 重视 贡献 足以消除管理者的一项基本问题 让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来 重视贡献是 一项组织的原则 使管理者能掌握各项工作的关联性 重视贡献 还可将管理者的先天弱点 过 分依赖他人 以及属于组织之内 转变为力量 进而创造出一个坚强的工作团队来 3 对知识工作者来说 尤其应该重视贡献 唯有如此 才能够使他的工作真正有所贡献 知识工作 者并不生产 实物 他生产的是构想 信息和观念 知识工作者通常是一位专业人员 原则上 只 有当他掌握了某种专门知识后 他的工作才能卓有成效 也就是说 他必须有所专长 但是 所谓 专长 本身就是片面的 孤立的 一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起 才能产生 成果 知识分子有责任让别人了解自己 有些专业人员认为 普通人应该并且可以做出努力来理解 他们 甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了 这真是傲慢的自大 一个人如果 2 想成为管理者 换句话说 如果愿以贡献为目标 就必须使自己的 产品 即他的知识能为别人 所用 4 管理不善不仅会浪费大家的时间 更重要的是会浪费管理者自己的时间 管理者需要消除浪费时 间的活动 1 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 应注意的现象 是机构中一而再 再而三出现同样的 危机 同样的危机如果出现了第二次 就绝不应该再让它出现第三次 2 人员 过多 也常造成时间浪费 用一个人 应该是每天的工作都需要用他 偶尔才有需要的专家 必要 时才需向他请教的专家 就不该正式聘用 3 组织不健全也是浪费时间的因素 其表现就是会议太 多 一个人人都随时开会的组织 必是一个谁都不能做事的组织 试着看看我们的时间记录 如果 发现开会太多 例如参加会议的时间占总时间 1 4 以上 那一定是一个浪费时间的不健全组织 4 信息功能不健全是浪费时间的另一因素 5 管理者如果不自问 我可以做出什么贡献 他在工作中就不会有远大的目标 甚至可能把目标搞 错而且特别容易对 贡献 一词只有狭义的理解 事实上 贡献 一词在不同的场合有不同的含义 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面 1 直接成果 2 树立新的价值观及对这些价值观 的重新确认 3 培养与开发明天所需要的人才 一位管理者能重视贡献 是人才发展最大的动力 因为人可以随外加的要求调整自己 重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更 远 这样也就提高了他们的工作水准 6 要管理好时间 首先要了解自己是如何使用时间的 管理实践的步骤如下 1 记录其时间耗用的 实际情形 2 要做有系统的时间管理 需要问以下几个问题 这件事如果不做 会有什么后果 如果认为 不会有任何影响 那么这件事便该立刻取消 时间记录上的哪些活动可以由别人代为 参加而又不影响效果 有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属 请你想想看 我常做哪些 浪费你的时间而又不产生效果的事情 3 7 管理者的工作必须要卓有成效 身为管理者 不管是企业主管 医院主管 政府机构主管 工会 主管 学校主管 还是军事机构主管 首先必须要按时做完该做的事情 换言之 管理者做事必须 有效 关于体力工作 我们已有一套完整的衡量方法和制度 从工程设计到质量控制 但是这种衡 量方法和制度 并不能适用于知识工作 知识工作者的工作动力 取决于他是否具有有效性 及他 在工作中是否能有所成就 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导 我们只能协助他们 知 识工作者本人必须自己管理自己 自觉地完成任务 自觉地做出贡献 自觉地追求工作效益 知识 工作者的生产力 就是 做好该做的事情 的能力 也就是有效性 8 卓有成效的管理者掌握了用人的原则 就不致陷入因人设事的陷阱 1 卓有成效的管理者不会将 职位设计成只有上帝才能胜任 职位必须由人来担任 是人都可能犯错 因此 他们绝不会设计一 个 不可能达成 的职位 换言之 不会设计一个 常人 不可能胜任的职位 2 职位的要求要严格 而 涵盖要广 这是说 合理的职位 是对具有才干的人的挑战 同时因为职位的涵盖很广 所以人们 可以把与任务有关的优势转化为确实的成果 3 卓有成效的管理者在用人时 会先考虑某人能做些 什么 而不是先考虑职位的要求是什么 换言之 有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前 会先仔细考虑这个人的条件 而且他考虑时绝不会只局限于这个职位 4 卓有成效的管理者知道在 用人之所长的同时 必须容忍人之所短 9 有效的管理者能使人发挥其长处 他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的 为实现目标 必 须用人所长 用其同事之所长 用其上级之所长和用其本身之所长 利用好这些长处可以给你带 来真正的机会 充分发挥人的长处 才是组织存在的唯一目的 要知道任何人都必定有很多缺点和 短处 而缺点和短处几乎是不可能改变的 但是我们却可以设法使其不发生作用 管理者的任务 就是要充分运用每一个人的长处 共同完成任务 有效的管理者知道他们之所以用人 是用人来做 事 而不是用人来投主管之所好 有效的管理者并不是不知道人有缺点 他了解他自己的任务 在 于如何使某人充分发挥其才干 而不斤斤计较他不擅长的方面 4 10 对知识工作者来说 尤其应该重视贡献 唯有如此 才能够使他的工作真正有所贡献 知识工作 者并不生产 实物 他生产的是构想 信息和观念 知识工作者通常是一位专业人员 原则上 只 有当他掌握了某种专门知识后 他的工作才能卓有成效 也就是说 他必须有所专长 但是 所谓 专长 本身就是片面的 孤立的 一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起 才能产生 成果 知识分子有责任让别人了解自己 有些专业人员认为 普通人应该并且可以做出努力来理解 他们 甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了 这真是傲慢的自大 一个人如果 想成为管理者 换句话说 如果愿以贡献为目标 就必须使自己的 产品 即他的知识能为别人 所用 11 管理者如果不自问 我可以做出什么贡献 他在工作中就不会有远大的目标 甚至可能把目标搞 错而且特别容易对 贡献 一词只有狭义的理解 事实上 贡献 一词在不同的场合有不同的含义 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面 1 直接成果 2 树立新的价值观及对这些价值观 的重新确认 3 培养与开发明天所需要的人才 一位管理者能重视贡献 是人才发展最大的动力 因为人可以随外加的要求调整自己 重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更 远 这样也就提高了他们的工作水准 12 有效性是一种后天的习惯 是一种实践的综合 卓有成效的管理者有一个共同点 那就是他们在 实践中都要经历一段训练 这一训练使他们工作起来能卓有成效 下列五项是要成为一个卓有成效 的管理者 必须在思想上养成的习惯 1 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 2 有效的管 理者重视对外界的贡献 他们并非为工作而工作 而是为成果而工作 3 有效的管理者善于利用长 处 包括自己的长处 上司的长处 同事的长处和下属的长处 他们还善于抓住有利形势 做他们 想做的事 4 有效的管理者集中精力于少数重要的领域 在这少数重要的领域中 如果能有优秀的 绩效就可以产生卓越的成果 5 有效的管理者必须善于做有效的决策 13 有效的管理者并不是一开始就着手工作 他们往往会从时间安排上着手 他们并不以计划为起点 5 认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点 然后他们管理自己的时间 减少非生产性工作所占用 的时间 最后 再将 可自由运用的时间 由零星而集中成大块连续性的时段 这三个步骤 是管 理者有效性的基础 记录时间 管理时间 统一安排时间 时间也是最特殊的一项资源 它完全 没有替代品 它的供给 丝毫没有弹性 有效的管理者知道 如果要管理好自己的时间 首先应该 了解自己的时间实际上是怎么耗用的 14 在一个组织中 自认为有管理天赋的管理者 往往并没有良好的人际关系 而在自己的工作上和 人际关系上都比较重视贡献的管理者 往往都有良好的人际关系 他的工作也因此而富有成效 这 也许是所谓 良好的人际关系 的真义所在 在以工作或任务为主的环境下 如果我们不能有所成就 那就算我们能与人和谐相处 愉快交谈 又有什么意义呢 反过来说 如果能在工作上取得成绩 即使偶尔疾言厉色 也不至于影响人际关系的 有效的人际关系 有下列四项基本要求 而着眼于 贡献 正可满足这些条件 互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人 15 管理者经常受到种种压力 迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上 身为 管理者 不管他是不是经理人 总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上 大量时间都不可避免地浪 费了 而且他在组织中的地位越高 组织对他的时间要求往往越大 知识工作者要想取得成果和绩 效 就必须着眼于整个组织的成果和绩效 换句话说 他还得匀出时间来 将目光由自己的工作转 到成果上 由他的专业转到外部世界 因为只有外部世界才有绩效可言 组织规模越大 管理者实 际可掌握的时间越少 身为管理者 也因此更应该知道自己的时间用在什么地方 并且更应该妥善 运用那剩下来可自由支配的少量时间了 16 每一位管理者都要面对的现实是 一方面要求他们具有有效性 一方面却又使他们很难达成有效 性 一个机构管理者必须面对以下四类非其本人所能控制的现实难题 1 管理者的时间往往只属 于别人 而不属于自己 2 管理者往往被迫忙于 日常运作 除非他们敢于采取行动来改变周围的 一切 3 管理者本身处于一个 组织 之中 4 管理者是身处一个组织的 内部 受到组织的局限 6 以上四项现实问题 是管理者无力改变的 也是管理者之所以存在的必要条件 因此他必须明了 如果他不致力于学习提高自己的有效性 就不可能成为卓有成效的管理者 17 管理者 一词泛指知识工作者 经理人员和专业人员 由于其职位和知识 他们必须在工作中做 影响整体绩效和成果的决策 大部分的一般经理人员 其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构 的行政领导其实是相同的 那就是计划 组织 整合 激励和考核 他的管辖范围也许相当有限 但在他的天地里 他却是一位管理者 同样地 任何一位做决策的人 其工作也跟董事长和行政领 导相同 即使他的管辖范围有限 甚至于他的职能或他的大名不见于组织系统里 办公室连专用电 话也没有 但他确实也是一位管理者 不论职位的高低 只要你是一位管理者 就必须力求有效 18 有效的管理者对于本身的工作 也同样要从长处出发 使自己的长处充分发挥 效的管理者会发 掘机会 他只要先问 我到底能做些什么 他准能找出许许多多重大的工作 就只怕他的时间和 资源不够而已 进一步说 发挥自己的长处 对自己的能力和工作习惯 也有同样重要的意义 有 效的管理者会顺应自己的个性特点 不会勉强自己 他注意的是自己的绩效 自己的成果 从而发 展出自己的工作方式来 有效的管理者 把每一个人都视为可以开发的机会 包括他本人在内 他 知道唯有长处才能产生成果 而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题 纵然没有弱点 也不能产生 什么成果 而且 有效的管理者也知道 任何一个团体 其行事标准都取决于领导人的表现 所以 有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上 19 管理者越是想做重大的贡献 越是需要有更长的 整块时间 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成 就 越是需要持续不断的努力 越是需要较长的连续性的时间 然而 即使只想 偷得浮生半日闲 来处理真正有生产性的工作 也要具备非常大的勇气和决心 同样地 一位管理者越想发挥长处 就越感到应在重大的机会上 集中一切可用的长处 这是获得成果的唯一办法 有效的管理者知道 他们必须要完成许多工作 但他们在一段时间内只集中努力做好一件事 集中他们本人的时间和 精力 以及整个组织的时间和精力 他们坚持把重要的事情放在前面先做 而且每次只做好一件事 7 20 一位有效的管理者 会把主要精力集中在当前正在进行的工作上 而不会再去兼办其他工作 完 成一件事情之后 他会根据情况的变化 再决定下一步的优先事项 要想集中精力 全神贯注于一 项工作 首先要有足够的勇气 要敢于决定真正该做和真正先做的工作 只有这样 管理者才能成 为时间和任务的 主宰 而不会成为它们的奴隶 以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则 每 条都与勇气密切相关 重将来而不重过去 重视机会 不能只看到困难 选择自己的方向 而不 盲从 目标要高 要有新意 不能只求安