第五讲供应商管理

第五讲供应商管理 第一节供应商选择第二节供应商审核及资质认证第三节供应商绩效考评第四节供应商关系管理 供应商管理过程 供应商管理过程 供应商管理过程 供应商管理过程 依据 采购品类别 双方的投入和回报 等 共同前进 共同改进 某种优惠 多次交易 交易 可接受的交易伙伴 好的交易伙伴 优先伙伴 战略联盟伙伴 关注短期产品 关注产品与服务 关注供应链 关注供应链持续改进 投入 回报 按投入和回报对供应商的分类 第一节供应商选择 供应商选择是一个决策过程 供应商选择过程 潜在供应商的信息来源 现存的供应商 销售代理商 信息数据库 经验 贸易期刊 商业名录 产品贸易展览会 第三方 间接信息 企业内来源 互联网搜索 初次筛选可用的标准 财务风险分析 先前 和现存 供应商绩效的评价 评价供应商提供的信息 RFI 某企业新供应商初次筛选 表A 企业业务状况 表B 企业经营宗旨 表C 合作伙伴回执 供应商选择的标准 商品和服务的质量 检测系统及质量认证价格和成本 开发成本 运输成本 检验成本 作业成本交货及时 合同完成率 委托任务完成率整体服务水平 安装 培训 维修 升级 技术支持履行合同承诺与能力 核心能力 自主研发 产能 信息系统 供应商的意向 战略和理念研发及产品趋势财务状况 资产负债 现金流动 应收应付账款 库存周转率 获利能力等供应商员工的状况 短期标准 长期标准 大多数的跨国公司中 供应商开发的基本准则是 Q C D S 原则 即质量 成本 交付与服务并重原则 企业生产性质及其对供应商的要求不同 选择供应商的准则有所侧重 选择供应商的主要标准 优秀企业的实践 供应商选择的方法 直观判断 依据采购人员的直观印象 适用于类似品 标准品 如原材料等 考核选择 层次分析法 AHP 多层指标体系加权评价 B P神经网络算法评价 模型选择 给定样本模式学习和训练 实施评价 招标选择 公开招标或指定招标 适用于标准品 供应商数量较多的时候 协商选择 待选伙伴较多 但较招标法少 战略伙伴选择常用 开发选择 开发供应商 反向营销 ReverseMarketing S 100 1 2 4 5 3 6 7 多种方法中 层次分析法更体现了人的决策思维的基本特征 即分解 判断和综合 选择供应商的评估方法 使用可视化工具比较供应商 供应商比较样板 一个服务供应商的选择流程使用柱状图给一个总体评级使用雷达图来确认强项和弱项 供应商选择流程 东风汽车股份有限公司的实践 供应商自我答复的详细记录 概括的与特别补充的 确定询价的报表和 结构 材料 范围确定对话伙伴确定日程 在到期之后 供应统计供应日期的协调分析潜力评估 以及其他 风险评估 评分 风险分析 政治上 货币上 地理上必要时采取下列措施 供货商的拜访 部门后续措施 供应商的报价 向从供应商分析中挑选出来者询价询价的进行日程监督回复问题的解释 费用位置的评估与风险评估范围确认确定潜在的供应商 先前的供货商的职责范围 有潜力的供货商排名 风险平衡之后的供货商排名 将谈判的供货商 任务 结果 供应商的询价 供应商选择步骤 西门子的实践 供应商评估 西门子的实践 预先设定目标的结果简短说明 与供应商约定的价格以及总成本 总成本包括遵守价格以及采购的附加成本额外成本 由于错误供货 质量缺陷 因为供货风险而产生的较高的库存成本 对于供应商提出的涨价也要进行评估总分 20评估说明 始终能够遵守约定价 除非有合同约定 从不提出涨价提出涨价的要求20分一般能够遵守约定价 除非有合同约定 很少提出涨价的要求 然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行15分大多数情况下能够遵守约定价 有时提出涨价地要求 不努力试图达到目的 价格保持或超过评估水平 10分很少能够遵守约定价 经常提出涨价的要求 价格保持或超过评估的水平 5分绝大多数情况下不能遵守目标价 提出不合理的涨价要求和 或因为不良的企业状况产生明显供货困难0分 采购 价格 成本 100分 层次1 总成本以及价格50 预先设定的目标20 对于所提出目标价的反应 新产品 新项目 20 Open Book 政策10 层次3 层次2 层次3的说明 在第3层次的标准 必须就具体业务进行制订 供应商评估 西门子的实践 在评估的基础之上对供应商进行分级 1 供应商评估 西门子的实践 90 100 分 70 89 分 50 69 分 50 分 首选的 可接受 受限制的 剔除的 采购 质量 物流 技术 评 估 供 应 商 等 级 在评估的基础之上对供应商进行分级 2 供应商级别决定了供应商发展的方向 首选的 90 100 分 可接受的 70 89 分 受限制的 50 69 分 剔除的 50 分 根据不同的 资源战略 根据需求 可能 减少 在被选出的 情况下 不是 上升 每一次 是 尽可能快的 减少 从不 不是 l 推导 商定以及更新评估结果 l 在西门子范围内 在供应商评估系统公布评估结果 采购量 询价 战略的 伙伴关系 供应商评估 西门子的实践 第二节供应商审核及资质认证 程序 完成供应市场调研分析 对潜在的供应商做初步筛选之后供应商认证之前目的 对可能发展的供应商进行审核 确认 筛选出最好的供应商 优化供应商结构 提高价值优势 供应商审核 对于普通型供应商 仅进行产品层次和工艺过程层次审核 供应商审核的层次 产品层次审核 工艺过程层次审核 质量保证体系层次审核 公司层次审核 各层次审核的内容 主要针对哪些质量对生产工艺有很强依赖性的产品 有供应商选择前供应商审核时工艺过程的评审 以及供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整 供应商审核的程序 综合评分成立供应商审核小组确定供应商审核的内容和指标市场调研 搜集供应商信息 供应商资质认证 供应商认证是证明供应商的流程和方式已经达到稳定质量状态的正式确认程序 这通常要经过不同部门的严格审核 认证之前 供应商至少要满足3各方面的条件 供应商提交的文件已经通过认证 价格及其他商务条款符合要求 供应商审核必须合格 质量认证的重要性 供应商的质量问题使名牌黯然失色 1999年 欧洲可口可乐公司成百上千的顾客生病了 顾客要求欧洲政府在一定时期内对可口可乐实行禁卖 可口可乐的主要科学家安东 阿曼 AntonAmon 说事故原因碍于比利时瓶装厂的质量问题 产生苏打气泡的二氧化碳受污染后依然流入可口可乐生产线 一位可口可乐发言人证实比利时工厂没有对供应商的气体进行检测 公司也没有向气体的供应商索要质量分析许可证 供应商说可口可乐公司从没有要过任何货物的许可证 为了防止问题继续发生 阿曼说他已经做了严格的指示 禁止接受没有许可证的二氧化碳 此外 每个工厂自己必须检测二氧化碳的接收 但不幸的是 因为供应商的质量问题 而一度使全球知名品牌黯然失色 供应商资质认证流程 供应商认证的主要内容 供应商的基本情况供应商的企业管理情况供应商的质量体系是否完整供应商的设计 工程与工艺情况供应商的生产情况供应商的企划与物流管理情况供应商的环境管理情况供应商对市场及顾客服务支持的情况 第三节供应商绩效评价 供应商绩效考评是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核 质量指标 批次合格率 抽检缺陷率 报废率 免检率供应指标 准时缴获率 交货周期 订单变化接受率 等经济指标 价格水平 降低成本的态度和行动 付款 等支持 配合与服务指标 反应表现 沟通手段 合作态度 共同改进 售后服务 参与开发 其他支持 等 供应商绩效考核指标体系 的供应商阶段性绩效评估 优化关系结构 表1供应商质量表现指标 表2供应商交付表现指标 表3供应商持续改进指标 实战案例 某企业供应商绩效简易评价指标 实战案例 TCL公司的供应商评价建立评价体系 评价项目 评价标准 达成目标等 建立评价组织 各级评价小组10个 评价对象 现有供应商和新开发的供应商 评价内容 部品 生产 设备 检测 后期 价格 纳期 质量等 评价方法 月 调查 年 现场 第四节供应商关系管理 供应商关系管理 供应商关系的设计 建立 存续 发展 控制和解除等的过程 供应商关系演变趋势 伙伴型交易关系 竞争型交易关系 正和博弈 零和博弈 供应商细分 供应商关系类型 公开竞价型 网络型 供应链管理型重点供应商和普通供应商短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型商业型 重点商业型 优先型 伙伴型不可接受的供应商 可考虑的供应商 已认可的供应商 需持续接触的供应商 运作相互联系的供应商 共担风险的供应商 自我发展型的伙伴供应商专家级供应商 行业领袖型供应商 低量无规模型供应商 量小品种多型供应商 按相互重要性对供应商的分类及关系特点 强 弱 强 弱 对供应商的重要性 对本企业的重要性 供应商关系的特点与发展要求 一种供应商关系谱 供应商关系开发及管理的层次 关系递增 层次关联开发及行为 亲密贡献关系 第一层次开发 第二层次开发 第三层次开发 伙伴默契协同行为 制造商诚信与授权行为 制造商选择行为 普通供应商 优先伙伴关系 战略伙伴关系 新生产能力涌现及施展 关系维护和提升要达到的效果 亲密 Intimacy 伙伴关系间的紧密程度 NEC公司的高斯先生所说 如果没有亲密关系的存在 就无法为伙伴企业带来贡献 身为伙伴 我不再是个局外人 而是内部关系人 在达到这层亲密性之前 我无法有所贡献 贡献 Impact 伙伴间自愿为达成协同付诸的行动和行动所产生的实际成果 供应商关系维护和提升 关系维护和提升的理念及行为 向供应商伙伴开放内部运作 授权 最大利润的合理分配 显在利润分配 交易价格使交易双方都满意 潜在利润分配 主动提供信息技术解决方案 协助解决生产技术问题 协助改进业务流程提升生产效率等 亲密和贡献的衍生效果 互信 团队精神 共同的价值主张 供应链文化 学习型系统等 是供应链系统的隐形资产 是产生新能力的源泉 实战案例 丰田公司推动供应商一体化关系建立高级管理层会议质量奖技术开发资助一对一的帮助供应厂商协会等 而对上游的供应商管理则是一个盲点 而且影响着整体供应链成本节减 这将是制造业企业管理的重点之一 供应商的控制 飞速发展的经济时代 营造市场竞争的氛围 制造业的目光纷纷瞄准营销战略上的创新 对下游的营销渠道和开发较为重视 制造商与供应商利益的七大矛盾成本与利益的矛盾 同时降低库存的矛盾 数量折扣与多项买出的矛盾 供货周期的矛盾 严格的质量标准与宽松的质量区间的矛盾 免费与收费的附加服务的矛盾 用后付款与预付款和货到付款的矛盾 方法一 完全竞争控制 改善对策 避免单一采购 二元化或多元化开发 形成供应商竞争趋势等 完全竞争控制的目的与运用控制成本 信息完全化 完善竞争机制 创造良好的市场环境 采取何种供应商控制方式 首先应该对市场环境分析 把握卖方和买方垄断能力予以有效控制 方法二 合约控制 合约控制的目的 使生产成本得以节减 加强企业合作关系 合约控制的缺陷 不利于供应商降低生产成本 不利于供应商提高产品质量 合约控制的具体运用中性的控制方式 建立和维护双方的关系和利益 应用和约控制时 双方的具体条件 情况应把握盲目乐观 急功近利均不可取 时间管理与内容管理 管理输出控制的目的 便于信息的共享 技术管理的支持 物流控制 方法三 管理输出控制 生产部门 现场管理者及操作骨干向外注业体移动成立外注管理部门 品质部门 外注业体检查人员常驻 控制品质 设备部门 全部进口设备提供 生产与检验 现场改善 专业的改善担当给予生产效率 品质改善 资材管理 物流整合等方面的支援 实战案例 某电子企业的管理输出效应 建立激励机制是和运用不同的供应商控制方式分不开的 现代企业管理中 选择哪种控制方式和激励手法往往是很困难的 我们需要做的是如何采用激励达到我们的目的 方法四 建立供应商的激励机制 实战案例 美国 日本和韩国的供应商控制模式美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实现的 其激励方式以竞争淘汰为主 而日本和韩国的供应商控制则包括合约控制 股权控制和管理输出控制 其激励方式以评价 考核 奖励扶持 基本管理为主 实战案例 某合资企业对供应商的激励机制的尝试设立每月一次的质量奖 个人别 设立每季度一次的质量改善奖 业体别 定点供应商挂牌制度 进口设备 工具的馈赠 外注品目的增加扩大 付款等级制管理优秀业体的管理者 员工出国研修 考察 西门子供应商管理 西门子以及其供应商通过此程序取得双赢 供应商 采购 加工 开发 物流 质量 建议 建议 对于整个供应链的降低成本建议 产品优化 物流优化 质量保证 程序的优化 生产工艺的优化 对于建议的评估以及更新 潜力评定 成本评定 准备好更新条件 更新 状况 许多被接受的建议 良好的评估结果以及 更多的采购量 许多被接受的建议 成本降低以及 生产力提高 更新 推动以及 目标设定 快速回应 距下次评估 14 天 防止供应商控制独家供应 全球采购再找一家供应商增强相互依赖型更好地掌握信息利用供应商的垄断形象注意业务经营的总成本让最终客户参与一次性采购协商长期合