第八讲 薪酬管理(1)

开篇案例古井公司薪酬制度改革方案 古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革 通过实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩 中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩 基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法 来增强经营者及其合作者的风险意识 为企业培养一批具有专业管理技能 富于开拓创新精神的职业经理人队伍 协助企业构建专业化的管理团队 同时 激发中 基层管理人员和一般管理人员岗位成才 积极进取的精神 促进管理层面的全体人员提高整体素质 进而提高工作质量 经济运行质量和经济效益 一 薪酬分配的 三个原则 1 坚持效率优先 兼顾公平的分配原则2 坚持考核上岗 易岗易薪的原则3 坚持靠竞争上岗位 凭业绩拿薪酬的原则二 薪酬分配 两个系列 所谓 两个系列 是指管理系列和业务技术系列 管理系列是指公司现有的管理岗位 上至董事长 下至车间管理员 业务技术系列分为五个级别 即一级 二级 三级 四级和五级工作员 上至公司副职 下到一般管理人员 设立管理和技术两大系列 对公司人才而言是一个成长的阶梯 扩大人才成长的空间 可以改变公司在用人方面的 禁锢 拓展人才培养的渠道 有利于人才健康 有序的成长 只要有才 不管有没有 位子 都可以委以重任 从而从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生 真正实现 收入能多能少 岗位能上能下 的管理机制 三 薪酬分配的 四个层次 所谓 四个层次 首先就是针对企业经营者及其合作者 实行年薪加奖惩的办法 将本人的年薪收入与公司的经营效益紧密挂钩 每月只发基本生活费 年终决算时视公司效益的好坏与经营业绩的优劣来决定经营者及其合作者的实际收入 第二就是对中层管理人员和部室一般管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制 即将其年薪除以12 每月支付90 的固定月薪 余下10 统一由各部室负责人根据每月的考核情况 采取与 红包 类似的形式进行二次分配 从而预防 二锅饭 现象的发生 第三 对基层管理人员实行风险年薪制 即从各岗位年薪额中扣除40 作为风险年薪 与本单位的各项经济技术指标挂钩 待年终考核后视情发放 第四 对科室工人 统一实行岗位工资制 即按规定考核上岗后按月发放岗位工资 不与经营业绩挂钩 另外 凡是有突出贡献者 将给予特殊的奖励 实行年终特殊贡献奖 四 薪酬分配 收入有高有低 有升有降 收入有高有低 有升有降 是古井公司这次薪酬改革的一大亮点 这也是符合市场经济的需要 只有通过收入的高低 来激励各级员工不断努力 同时为人才的成长创造一个宽松环境和竞争氛围 才能保证人才的正常成长 从而从整体上推动古井大业的前进 一 薪酬的定义及分类 报酬 薪酬 薪酬 工资 薪酬 收入 一 薪酬的定义组织支付给其员工的劳动报酬 它是组织对员工工作绩效的各种形式的支付和回报 同时也是组织营运成本的重要组成部分 二 薪酬的分类 二 薪酬系统的构成 一 基本薪酬根据员工的职位 能力 价值等为基准核定的薪资 员工工作稳定性的基础 员工安全感的保证 1 基本薪酬的构成 1 岗位工资以岗位劳动责任 劳动强度 劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 工资多少以岗位为转移 岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度 主要特点 对岗不对人 确定依据 一是劳动技能的认定 二是岗位劳动责任 劳动强度和劳动条件的认定 三是工作绩效考核 2 职务工资按照职务高低 责任大小 工作任务等因素确定的工资额 特点 侧重于行政级别 3 年功工资即工龄工资 按年份计算 国家标准为每人每年增加1元 逐年增加 2 基本薪酬发放制度 1 周薪制 2 月薪制思考 1 基本薪酬最主要的功能是什么 2 基本薪酬的最大特点是什么 3 基本薪酬月发放的标准应如何确定 二 绩效薪酬也叫激励薪酬 是指将员工的工作绩效与薪酬挂钩 1 绩效薪酬的构成 1 奖金组织对员工一定时期内工作绩效肯定的一种表现形式 决定因素 一是组织效益 二是所在部门效益 三是个人表现 2 红利将员工的业绩与企业的业绩直接挂钩 奖金 红利 短期刺激员工提高工作业绩 3 股票期权 企业长期激励机制买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利 经营者持股广义 经营者以各种形式持有本企业股票或购买本企业股票的权利 狭义 经营者按照与资产所有者约定的价格出资购买一定数额的本企业股票 并享有股票的一切权利 股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式 股票来源 公司无偿赠送给受益人 由公司补贴 受益人购买 公司强行要求受益人自行出资购买 经营者持股案例 盛大董事长兼CEO陈天桥持有公司股份75 网易董事长兼CEO丁磊持有公司52 的股份百度董事长兼CEO李彦宏持有公司25 的股份阿里巴巴集团主席马云在上市公司 B2B公司 中持股比例不到5 微软的比尔 盖茨只持有微软10 股份华为董事长任正非个人持股不到1 联想教父柳传志目前在联想集团持股也只有0 28 员工持股计划 特殊报酬计划组织为了吸引 保留和激励本组织员工 通过让员工持有股票 使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制 本质上是一种福利计划 适用于公司所有雇员 由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票 根据案例思考 股票期权的主要功能是什么 有什么特点 案例一阿里巴巴4900名员工持股100万特设员工股交易中心 阿里巴巴B2B BussinesstoBussiness 公司2007年10月15日在香港开始IPO的路演 阿里巴巴集团主席马云一再表示不急于上市集资 这次在香港主板上市 最大原因是回馈员工 履行公司上市给予员工套现的承诺 据招股书初稿显示 阿里巴巴上市后 约有4900名员工有持股 当中包括董事在内 4900人合共持有4 04068311亿股股份 3 919 1742万股认股权及25 0767万股RSUs 受限制股权 合共达4 435亿股 平均每名员工有90 5万股 以阿里巴巴招股价中间价11港元计算 市值刚好100万港元 这些员工持股可以在阿里巴巴集团内部特设的员工股份交易中心中交易 阿里巴巴上市后 其他股东也不能参与 阿里巴巴承销团消息人士称 此举同时解决了阿里巴巴员工大部分为内地人 不能直接到香港市场买卖港股的问题 案例二戴尔公司中国分公司的员工持股 1999年8月 戴尔公司中国分公司的每一位员工 大约得到了200股美国戴尔公司的股票期权 在被授予的3个月后 该公司股票已经上涨了50美元 从而使每一个雇员获得了大约10000美元的帐面收益 戴尔公司中国分公司的负责人相信 股票期权将会对员工产生极大的激励作用 并将为公司引来更多的人才 在美国 不仅仅是这些著名大公司实施股票期权激励计划 美国350家最大公司中将近30 实施了员工普遍持有股票期权计划 用于员工激励计划的股票平均占股票总数的8 左右 在计算机公司 这一比例高达16 建立长效激励机制 金色手铐 留住人才金色握手 利益共同体金饭碗 工作稳定性金色的梦 共同愿景 思考 组织应怎样有效留住核心员工 2 绩效薪酬发放制度年薪制 公司级领导 经理 书记 副经理等 下属独立核算单位领导和项目经理实施 半年薪制 公司中层干部 职能部门经理 季 月薪制 职能部门一般干部 其他一般工作人员 为探索和建立有效的激励与制约机制 使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬 逐步实现企业经营管理者及其收入市场化 企业依据自身规模和经营业绩 以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度 年薪组成 基本年薪和风险年薪 效益年薪 确定年薪的三种基本方式 一是通过利润指标对经理人的业绩进行评估 二是利用股票市场对经理人的业绩进行评估 三是通过所有者对经理人的行为直接进行评估 什么是年薪制 三 福利 员工福利是报酬的间接组成部分 它是组织为满足员工的生活需要 在工资 奖金收入之外 向员工本人及其家属提供的货币 实物及一些服务形式 1 福利的特点 1 均等性 2 集体性 3 补充性 4 全面性 2 福利的类型 1 法定福利 医疗保险 失业保险 养老保险 工伤保险 生育保险 法定假期 住房公积金等 2 非法定福利 补充养老金 人寿保险 辞退金 各种津贴住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴等 脱产培训 员工最好的福利 有偿假期事假病假 非法定公休假工作间休息 年休假 旅游 履行公民义务的活动等 生活福利法律顾问 心理咨询 贷款担保 托儿所 托老所内部优惠商品 搬迁津贴 子女教育费等 讨论 影响福利的因素有哪些 4 福利的发展趋势 1 弹性福利计划大行其道且日趋完善 2 组织开始寻求与其战略目标 组织文化和员工类型相匹配的福利模式 案例一高福利社会的典型代表 瑞典1945年 瑞典开始在社会保险体系方面进行改革 免费为儿童提供午餐 1947年 普及儿童津贴 1951年 对基本年金采取随物价调整的指标体系 1955年 正式实施普及性 强制性的健康保险体系 采取与收入相关的给付方式 如今 瑞典人享受着 从摇篮到坟墓 的福利保护 瑞典的福利包括新生婴儿的父亲有权9个月不上班 婴儿的母亲也同样领全薪在家看管孩子 孩子年满16周岁以前 父母均可获得生活津贴 年满16周岁以后 完成九年义务教育的青年 如继续深造可获得学习津贴 病人所享受的病假补助 其数额视病假长短而定 相当于工资的75 100 医疗费用和经医生之手的药品开支 大部分由国家负担 瑞典人第一次就医时 会得到一张全国通用的就医卡 上面标明有历次的就医费用 瑞典医院一般挂号费为每次120 140克朗 1克朗约合0 95元人民币 专家号一般为260克朗 一年内累计900克朗后就会免费 在瑞典 凡是登记失业的人都有失业救济金 其金额多少视工作时间长短而定 被正式解雇一年以上的人 失业后每天可领取500瑞典克朗的失业救济金 半年到一年的 每天领取240克朗 专门的职业介绍所将失业人员的资料输入电脑 为他们提供最新就业信息和职业培训 家里人均收入没有达到13000克朗的 政府也会补足 瑞典的劳工市场向来以高度的工会化以及和谐的劳资协商形式著称 瑞典法律规定 每周法定工作时数为40小时 每一劳工均可获得每年最少五周的有薪假期 由于工会和雇主均做出很大努力以保证安全和改善劳动环境 瑞典劳资关系比较和谐 退休老人住别墅 瑞典实行义务教育 人口平均年龄较大 死亡率和出生率均在世界最低之列 瑞典没有贫民区 城市布局合理 各项建筑现代化 室内设备也十分先进 外国移民与瑞典人享受同等的社会福利待遇 斯德哥尔摩城内用黄金贴的壁画 瑞典地铁设备先进 案例二联想集团的薪酬福利体系 联想集团的薪酬包括了四个方面 薪金 工资 月薪和津贴 奖金 红包 每人都有份 表彰奖 公司级表彰和部门级表彰 福利 社会福利和公司福利 和股票期权 联想集团的薪酬体系采用国外通用的CRG方式 柳传志们强调公平 公正和公开 奖金基本上是三种情况 一是集团的效益 二是所在部门的效益 三是个人的表现 还有就是福利 联想取高不取低 如住房公积金 国家规定每个人要把他工资的4 8 存起来做为住房基金 联想就存8 个人出8 公司再给你出8 另外 联想有一个员工持股会 员工持股会有35 的股份 为每一位员工提供免费午餐 联想集团的薪酬福利体系 三 设计薪酬的理论依据 一 3P理论 个人定薪原则 Position 以岗定薪 为岗位付酬Performance 以业绩定薪 为业绩付酬Person 以能力定薪 为能力付酬3P M理论Market 参照对标市场数据 支付薪酬的三种方法 薪酬 业绩 职位 岗位分析 绩效评估 静态的知识技能 动态的敬业精神 能力 二 公平理论 公平原则 1 外部公平2 内部公平职位之间员工之间团队之间 四 薪酬体系设计 一 薪酬调查重点解决 薪酬的对外竞争力和对内公平性问题 重点调查 关键性职位的薪酬 1 地域调查 组织所在地薪酬水平和组织所在地以外竞争对手的薪酬水平 2 行业调查 同行业和相似行业 3 薪酬调查的渠道 亲朋好友 新闻媒体 人才中介 类似组织 二 职位评估 亦称岗位评估 岗位测评 1 职位评估的含义在工作分析的基础上 对职位所具有的特性 比如职位对企业的影响 职责范围 任职条件 环境条件等 进行评价 以确定职位相对价值的过程 最核心的作用 确定职位等级 2 职位评估的特点 1 对岗不对人 2 衡量岗位的相对价值 3 先评估岗位 后确定等级 3 职位评估指标的确定方法 方法 方法是从瑞士的国际资源管理集团 引进的方法 模式中一共有7项评价标准 修正的 方法 1 对组织的影响力 2 监督管理范围 3 工作责任领域 监督管理范围和工作责任范围结构表 4 任职资格和条件 横坐标是学历 纵坐标是经验 5 工作环境与条件 横坐标是岗位 从低到高 纵坐标是条件 市场总监岗位评估表 合计370分 几点说明 通常岗位评估的分数划分成一些等级 比如100分到200分 200分到250分 250分到300分 再按照等级确定薪酬 评价的时候 开始分数不一定打得合适 要积极和公司人力资源部门的同志以及在这个岗位工作的同志进行交流 直到确定一个最为合理的分数为止 每次评价之后 要进行一次综合平衡 防止某一个同志打得偏高或偏低 做一些必要修正 最后把所有岗位评价值做成一个总表 交给做薪酬福利设计的同志 作为主要的参考资料 四 职位评价的方法 1 总体排序法 1 卡片排序法 最简单的职位评价方法在进行职位评价时 将待评价的各种职位及其主要特征列在一张卡片上 然后按照每一个职位的价值大小进行排列 将重要的职位卡放在最前面 次重要的放在后面 直到排完 最后根据卡片排列的次序 确定各个职位的价值的大小 2 交替排序法首先 从待评价的各种职位中 选出一个职位相对价值最高的排在第一位 同时 选出一个相对价值最低的排在最后一位 其次 从余下的职位中选出一个职位相对价值最高者和最低者分别排在第二位和倒数第二位 依此类推 直到排完最后一个职位 最后 根据排列的顺序确定各个职位价值大小 3 配对比较法 总体排序法有什么缺点 2 职务分类法 又称定标套级法 是整体排序法的改进 先对组织中的职位价值进行政策定位 区分出若干价值等级 并确定每一等级的具体衡量标准 然后将各个待评职位与相应的既定标准进行比较 按比较结果划入相应的级别之内 就确定了该职位的相对价值 通常先将组织所有职务大体划分为若干类型 如管理类 研发类 销售类 文秘类等 每类职务再分若干等级 对每类级职务 要挑选一个有代表性的关键职务并附上相应的职务说明 这些职务说明便构成了供套比用的等级标准 文秘类职务分级标准 3 要素计点法 目前应用最广泛 最精确 也最为复杂的职位评估方法 世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY CRG 后与WilliammMercer合并 WatsonWyatt等 都是采用此类方法 美国有60 70 的公司采用此法 我国从90年代初开始实施的国有企业岗位技能工资制 与之相配套确定岗位等级的岗位测评方法 也属于要素计点法 要素计点法 又称因素评分法或薪点法 计点法 点数法 即在工作分析的基础上 选取若干关键性薪酬因素 并对每个因素的不同水平进行界定 同时给各个水平赋予一定的分值 即点数 然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价 得到每个职位的总分数 并依此决定职位的薪酬水平 特点 有多个报酬要素 每个要素分为多个等级 要素等级可以量化 反映工作的现实情况 用一定的权数反映各要素的相对重要性 主要步骤 1 确定评价要素及其子因素典型性可比性公认性一般可采用国际公认的四类要素 即工作责任 劳动强度 任职资格和作业环境作为职务评价依据 也可根据CRG方法或修正的CRG方法 评价要素及子要素表 2 定义评价要素并界定评价要素等级 专业知识 要素的定义及等级界定与评分量表 3 确定评价要素权重 4 确定各评价要素等级的分数并计算各职位的总分数 职位等级 点数与工资率转换表 5 建立职位价值等级结构 为组织确定薪酬等级提供依据 4 因素比较法 P361 362 四 宽带薪酬 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围 一般来说 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100 或100 以上 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200 300 优点重视个人技能和能力的提高为扁平式组织结构提供了支持利于职位变动 培育员工跨职能成长利于减小员工之间晋升竞争压力能紧跟劳动力市场变化灵活调整薪酬缺点员工晋升难度加大适用性有限可能降低员工对企业的归属感 薪酬管理的基本流程 制定本企业的报酬原则与战略 工作分析 工作评价 原定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 明确企业的总体战略 组织结构设计编写职务说明书 确定薪酬因素选择评价方法 给出薪酬结构线 地区及待业调查 薪酬范围及数值的确定 评估及成本控制等 案例优化 薪 情打开薪酬发展通道 A公司是一家中外合资的投资控股公司 成立伊始 为捉住历史发展机遇 吸引优秀人才加盟 薪酬水平采用市场领先战略 即优于同行业其他公司的薪酬水平 这一薪酬战略的确立 吸引了大量优秀人才 业务发展蒸蒸日上 经过6年的辛勤耕耘 已经发展成为拥有17家全资 控股或参股子公司的集团公司 业务遍及全国10多个省市 总资产规模超过60亿元 集团公司总部共有