自考《销售团队建设与管理》.docx

第一章 销售团队的现状与发展1、销售团队是指由二个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。2、销售团队的构成要素？（1）一个特定的销售目标；（2）最核心的力量销售成员；（3）领导者的权限大小； （4）销售团队的定位；（5）具体的销售计划。3、销售团队与销售群体的区别？（1）在目标方面：销售群体的目标必须与组织目标保持一致，而销售团队除了组织目标之外，还可以制定自己的目标。（2）在领导方面：销售群体应有明确的领导人，而销售团队则不同，尤其是发展到成熟阶段，团队成员共享决策。（3）在协作方面：协作性是二者最根本的差异，销售群体的协作性是中等程度，而销售团体中充满了一种齐心协力的气氛。（4）在技能方面：销售群体成员的技能可能不同，也可能相同；而销售团队则是把不同知识、技能和经验的人综合在一起，各成员技能是互补的。（5）在责任方面：销售群体的领导者要承担很大的责任，而销售团队中的领导者和每个成员都要承担责任，相互作用、共同负责。（6）在绩效方面：销售群体的绩效是每个个体绩效相加之和，而销售团队的绩效是由成员共同合作完成，其绩效可能是1+12。4、销售团队领导者的特点？（1）意识到领导者的责任；（2）发挥领导作用；（3）加强团队及自我管理；（4）彻底加强事前管理；（5）发挥领导者的自主性和主导性；（6）具有领导者应具备的行为特点。5、销售团队所发挥的积极作用：（1）促进新产品的推广；（2）促进新产品的创新；（3）促进竞争，从而推动产品改善革新，提高经营效率，降低成本；（4）通过刺激“消费就业消费”循环来增加消费者收入；（5）销售团队成员的待遇很好；（6）销售团队中，女性人数日益增加。6、现阶段销售团队存在的问题：（1）状态懒散；（2）销售动作粗鲁；（3）优秀团队成员带走客户；（4）存在“鸡肋”成员；（5）能人招不到，好人留不住；（6）销售业绩不稳定。7、销售团队发展周期的6个时期：观望时期、飞速发展时期、经受考验时期、高效时期、成熟时期、衰败时期。8、观望时期（1）具体表现/特点：相互间试探着了解对方，通常隐藏自已的真实想法，掩饰自己的缺点；团队成员以销售经理为权威中心，服从销售规划，比较听话；工作目标不明确，缺乏沟通。（2）利用特点，采取管理策略：针对团队成员能服从规则、权威并易于接受变化的特点，建立始终如一的规则与管理机制；对成员间相互不了解，经理可通过开会、联欢、聚餐等，让大家尽快熟悉起来；（3）此阶段最重要的任务是建立销售目标，期间经理应注意：了解成员期望，明确自己对团队的期望，达成广泛共识；明确自己的处事原则和销售管理方式，征求建议，希望得到支持；避免初来乍到，采取下马威之策，让成员慑于自己的权威；不能操之过急，避免过早下结论。9、飞速发展时期（1）特点：从观望时期的集体主义向分裂的个人主义的过渡阶段。销售人员在乎团队气氛，尊重团队需要并把它放在第一位；显示个人交际偏好，用个人眼光评价领导、任务，甚至公开表达自己的观点 。（2）在这一阶段，经理要明白：经理由权威中心成为关注的焦点，言行会得到部下审视和考察；成员由自我确定目标和愿景到强化销售目标的行动；经理严格执行规则，言行对成员有示范作用；在行为上展现领导力，在具体工作中表明高效方法和道德品质魅力，并成为销售团队的榜样；耐心听取成员意见，规则问题不能让步，实行一定安抚政策。10、经受考验时期（1）表现/特点：内部个人主义开始盛行，竞争冲突公开化；个人的创造性和寻求对团队适应的调整行为开始出现；团队规则与协作精神面对考验，销售经理也面临考验。（2）对这一阶段团队个人主义盛行同时又个人创新、调整的局面，经理应分清三种情况：无拘束的个人主义：根本不顾他人和团队，极力追求个人利益，应坚决制止。适应团队的行为调整：成员注意聆听意见，反思自己，默默展示自己的能力，经理应不失时机地肯定他们的做法，同时鼓励尝试符合自己个性的销售方法。个人的积极性、主动性和创造性：对团队与销售过程已熟悉，有自己的看法与想法，积极调整改善自己的行为，尝试新的销售方法，应采取“疏”的方式，对他们进行教导，如建议正确，尝试有效，应积极采纳，反之则需予以疏导，同时肯定积极创新的做法。（3）在经受考验时期，面对成员的不同表现，销售经理应怎么做？始终保持头脑清晰，把原则性和灵活性很好地结合；遇到问题先问自己属于哪种情况？定位后采取相应方法处理；在处理过程中，要让成员看到一种明确的原则导向，即哪种行为坚决制止，哪种行为进一步疏导，哪种行为应受鼓励；要注意每位成员的想法，调整他们的心态，使他们保持乐观积极向上的精神。11、高效时期（1）团队的表现：团队和个人行为得到改善和校正，整个团队作业效率开始显现；成员心中目标更清晰，积极寻求更有效的销售工作方法。（2）此阶段的主要工作任务：认真总结前三阶段，建立标准、程序和规范，进一步巩固成果；重新改善销售团队管理平台，注意加强个体分析，积极探索更为有效的工作方法；在已取得成就的自豪感的基础上，提升团队的价值追求，如团结协作、吃苦耐劳的工作作风与团队文化。12、成熟时期（1）主要表现：矛盾得到公开讨论和修补，确立了正式的相互尊重关系，形成有效工作方法，公开交流经验并效仿；对外保持开放心态，欢迎外部帮助，积极向其他团队和个人学习，并在团队工作中得到获益和回报。（2）销售经理应如何做？把时间更多地用在销售战略管理和预见性管理上，发挥作为一名职业销售经理的规划、沟通、激励和培训的职责。13、衰败时期（1）特点：团队思想保守、正统，情绪自满，无论是思想还是行为上，都陷入严重的唯上主义综合症。（2）措施：要想挽留团队当务之急就是让销售经理改变自己的管理风格和领导方式，解决了销售经理本人的问题，也就避免团队走向衰败。14、销售团队对销售成员的影响：（1）销售团队的社会助长作用：有其它成员在场，成员的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作时可能更高。（2）销售团队的社会标准化倾向：在团队中相互作用和影响，久而久之形成的近乎一致行为和态度，对销售工作形成一定的标准，并愿意共同遵守。（3）销售团队压力：销售团队压力是团队成员人个体的一种心理感受。当团队中个体与多数人意见不一致时，销售团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感。团队对个体施压的四个阶段：劝说阶段、引导阶段、攻击阶段、开除阶段。（4）从众行为：销售团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断和行为上与大部分销售成员保持一致。积极作用：保证团队成员有统一的认识和行为，从而提高销售团队的活动效率；无法确定想法是否正确时，能参照他人意见，产生安全感，增强自信，提高办事效率。消极影响：不假思索的从众行为可能带来不好的结果，别人错自己也跟着错；善于积极思考的个体产生的有帮助性不同想法，在从众压力下，可能会被抹杀或得不到施展。第二章 销售团队的组建15、招聘的四个原则：（1）具有相关的经历: 应聘者的相关经历、工作背景和相应的岗位具有一定的联系；（2）与企业发展阶段相切合；（3）销售人员期望的满足：一切向钱看：看重近期、关注产品是否好卖、提成是否满意；看重未来前途：在意学习新知识、新技能的机会，接触新行业的机会，未来在企业成长的机会，离开企业后的发展机会。（4）与销售人员个性相吻合。效率型吃苦与勤奋；销售解决系统方案沉稳、平和、思维缜密；16、企业发展的三个阶段：（1）婴儿期：企业成长处于求生存状态，主要任务是开发市场，一般采取闪电战策略。招聘人员带七分冲劲，三分经验，不要求具备太多系统知识，要有足够的冲劲与热情，能吃苦耐劳、团结自律、强感染力。（2）青年期：企业业绩成长最快的时期，主要任务是开拓市场。招聘四分经验，六分潜力的人员，有上进心不断学习吸纳新知识，不过分注重现实收益，愿意学习改变自己，伴随企业共同成长。（3）成熟期：企业解决生存和成长问题，需要稳步发展。招聘七分经验，三分原则的人员，要求团队年龄稍高，从业经验较丰富，内部沟通和协作能力较强，客户关系密切，才能更好地适应成熟型销售团队。17、招聘的准备阶段：（1）收集资料，书写提案：如何判断是否需要增加人员？检查属下涵盖的销售区域；分析市场的销售情况；分析企业的销售情况；分析其他区域市场的销售团队；分析企业的经营理念。（2）文案准备：职位头衔及职务描述：负责的产品、工作的区域、销售量、处理的各项事务、其他部门的沟通和联系；若招聘人员是对外销售，需描述其负责的区域；预计提供的薪酬水平；预计花费的其他成本：佣金、福利、差旅费、交通津贴等；因新人加入，可能给销售团队或其他销售人员负责范围带来的变动情况；预计新人招来后为公司增加的业绩；若获得同意，预计其进入公司时间。（3）判断：判断销售能力没有捷径、准则；判断可能的人选是一种艺术，非科学；慎重招聘；降低用错人的几率。18、招聘途径：（1）大中专院校及职业技工学校； （2）人才交流会；（3）职业介绍所；（4）内部员工推荐；（5）各种媒体广告；（6）合作伙伴和行业协会介绍；（7）猎头公司；（8）网络招聘；19、招聘的完整程序：（1）通过简历进行第一轮筛选：审阅简历和资料，挑选出符合招聘条件的人选。应注意的问题：表格是否完全填写无遗漏？字体是否整齐并看得懂？经历是否连续，有无明显的空当？收入是否保持稳定及合理的增长？是否一直从事简单的工作，还是逐步朝向富有挑战性的工作展？在以前的工作中学到的技能是否适用于应征的职位需要？稳定性如何？是否喜欢经常换工作？每次离职的原因如何？（2）通过面试做进一步筛选：（步骤）经理对初选应聘者进行面试；正式开始前，应向应聘者扼要介绍企业简况与岗位需求；在以后的面试中，应着重在应聘者是否胜任工作，并给与足够时间与机会回答问题；面试最后阶段，应给予应聘者询问的时间与机会。面试评估表：对赞扬和批评的反应？是否愿意接受有挑战性的任务？过去是否有辉煌的成就和十足的野心？是否愿意学习和成长？是否具有销售的经验？对上级的监督、从属关系及沟通是否表现出正确的态度？是否具有销售所需的生理、心理及社交能力？在现在的薪水范围内，是否善做调配？是否能自我训练？稳定吗？面试应注意的问题：给与应聘者充足时间做自由发挥；尽量避免打断应聘者的谈话；避免让应聘者猜测经理的意图和想法，组织谈话内容；准备导向性问题；向应聘者提问，通过回答了解其思维方法、工作态度、应对能力、面对客户的应对能力；面试结束后填写面试评估表，记录观感与意见；面试过程不做记录。（3）洽谈工作合同和待遇问题：体检、洽谈待遇、发出聘书，订立合同。（4）发出聘书或致谢信：对未录用者发出感谢信；对录用者发出聘书。20、招聘手段：（1）借助于求职申请表：评估收到的申请表，并进行比较；删除不必要经历、知识和技能的侯选者；找出的聘用差距的候选者；慎重考虑那些销售记录没有提高的候选者；写一封信致谢信给落选者；（2）借助于面谈：非正式面谈：事前毫无准备的面谈，实际上是一种临时会见；标准式面谈（记分面谈、组织面谈）：事先安排一整套结构严谨的面谈问题，配有记分标准、根据不同回答记分，最后录用得分最高者；导向式面谈（典型面谈、引导面谈）：只规定提问若干典型问题，主持人灵活掌握，引导应聘者回答有关问题，根据需要，深浅适度，获知情况；流水式面谈：每一个应聘者按次序分别与几个面谈者面谈，再由面谈主持人汇合及比较，得出结论，作出判断；（3）借助于测试：测试的可靠性、一致性和有效性。测试的有效性：指测试的结果是否与工作有关，即测试的结果是否可以作为预测其今后工作的依据；准则效度：指人们所测量到的结果和某项准则的相关程度；内容效度：指测试的项目，能充分代表工作内容的程度；如何保证测试效度：首先分析该工作；选择合适测试的方法、工具；寻找测试成绩与准则之间的关联性；进行验证。测验应注意的问题：测试仅是工作一环，不能减少其它工作内容；做好资料保管工作，以保证资料的正常应用及延续价值；工作必须由专才来执行与指导；测试管理必须标准化；效果与结果要不断分析与研究，改善测试内容提高科学性与利用价值；测试的结果或效用须加以审慎鉴定。21、招聘标准：（1）品质：移情，个人积极性，自我调节能力，诚实正直。（2）技能：沟通技能、组织技能、分析技能和时间安排技能。（3）知识：产品知识、行业知识、客户知识、竞争知识以及本企业的相关知识。（4）个性：敏锐的同感心以及自我驱动力。名词解释：移情：具有从他人角度来理解、判断市场的能力。自我调节能力：走出失败的能力。同感心：能体会他人并与他人具有相同感受的能力。自驱力：内在的想用自已的方法设法完成销售的心理因素。22、团队成员配置数目确定方法：（1）工作量法：通过走访潜在顾客次数，订立相同工作量的原则来决定销售人员数目。（2）下分法：企业先决定企业预测销售额，再估计个人销售额，最后定人数。（3）边际利润法：增加一位销售人员的边际毛利大于增加一个人员的成本时，就应该招聘这个人。23、团队成员配置的注意事项：（1）适当地授权给销售成员；（2）多与销售成员沟通；（3）成员配置应与个人兴趣相结合；（4）给出好的指导；（5）为可能发生的障碍和失败作好准备；第三章 销售团队的培训24、培训作用：（1）提高销售人员的自信心，培养其独立性；（2）提高销售人员的创造力；（3）改善销售人员的销售技巧；（4）延长销售人员的使用期；（5）改善与客户的关系；（6）发现员工的潜在问题；（7）使员工多了解产品及企业情况；（8）使员工尽快地融入企业文化；（9）使新销售人员尽快进入状态；（10）摆正老销售人员的心态。25、培训程序：（1）考虑培训需求；培训需求从以下方面探求：组织分析：包括对企业策略分析和组织目标分析。工作分析：充分分析销售人员当前的工作状态。人员分析：了解所有销售人员自身的状况以及未来需要达到的目标。（2）制定培训计划；注意一下问题：培训计划的目的；培训内容：有关产品介绍，产品销售的基础，有效的销售指导，行政工作指导，争取市场指导。培训计划必须符合销售人员不同发展阶段的需求。培训计划必须包含以下步骤：信息的注意与获取；信息的理解；同意与接受；在工作中不断接受培训；水到渠成。（3）实施培训计划；常用的训练方法：讲授法、会议法、小组讨论法、实例研究法、销售演习法、销售游戏法。（4）进行培训评估。评估的原则：有正确的评估观念；有良好的评估工具；有适当的措施；完整的反馈系统；评估是连续与长期的过程；促使销售人员不断进行评估；26、企业培训的内容：（1）认识企业的优势：就是企业比竞争对手做的更好的方面，包括产品性能、质量、技术水平领先程度、企业技术力量、满意服务等；（2）市场及行业知识：供求信息、目标客户、销售技巧、需求特点；（3）产品知识；（4）企业概况：企业历史、经营目标、组织机构和管理规章制度；（5）销售技巧：如何做市场分析和调查；如何注意仪表和态度访问的准备、初访和再访；如何使用销售术语；如何进行产品说明、如何争取客户好感、如何应付反对意见、如何坚定销售信心、如何克服销售困难、如何获得销售警员、如何更新销售知识、如何制定销售计划；（6）管理知识：销售方面的各项管理制度和政策的培训，包括价格、折扣政策、付款条件、付款办法；销售人员取得客户订单、合同后的执行程序；企业对于送礼、应酬、差旅费用等方面的管理制度；产品的发运安排。客户管理知识的培训，包括如何寻觅、选择及评价未来的客户；如何获得约定、确定接洽日程、如何做准备及注意时效；如何明了有关经销商的职能、问题、成本及利益；客户的消费行为特点。（7）销售态度；（8）销售行政工作：如何撰写销售报告和处理文书档案；如何控制销售费用；如何答复客户查询；如何实施自我管理；经济法律知识。27、培训方式：（1）集中培训：由企业统一举办，培训企业所有的销售人员，是销售知识与态度方面的培训，保证培训的质量与水平。优点：有较好的便利条件、设备和培训材料，并且来自不同销售区域、不同销售团队的销售人员聚集在一起时会产生团队精神。缺点：从时间、金钱、行政管理等方面衡量代价高昂，但重复在众多区域市场进行分别培训代价也不小。因此：经理与总部培训者就培训目标与方式达成共识，同时培训者须向经理报告受训者的培训进展情况。（2）分开培训：由企业分支机构分别自行培训其销售人员，有特殊培训目的可采用此法，并结合具体的销售实践来进行。优点：分散培训地点比较灵活，从时间与费用角度看成本较低，还可得到区域销售经理的有力支持。缺点：企业总部可能没有时间和能力进行针对区域市场销售需要的分开培训。（3）现场培训：当着客户的面进行培训，是最有效的培训形式。优点：在受训者的区域进行，培训者不占地理优势，可迫使培训者依赖基本的销售技巧而不是凭借朋友关系来销售，受训者可以看到一个有经验的销售人员是如何在一个不熟悉的销售区域做销售的，可使受训者更快地成为一个有效率的销售人员。28、培训方法的分类：（1）向销售人员集体传授信息的方法：讲授法、示范法等；（2）销售人员集体参与的方法：销售会议法、角色扮演法、案例研讨法等；（3）向销售人员传授信息的方法：销售手册、函授、销售简报等；（4）销售人员个人参与的方法：如岗位培训法、计划指导法、岗位轮换法等；29、培训的方法：（1）讲授法：最广泛的方法，原因在于经济而非效果，单向沟通，讨论机会少，适用于提供明确资料，并可作为以后训练的基础。注意要点：讲师课前应有充分准备，如纲要及各类图表等；讲授时利用各种视觉器材加强受训者的理解，如实物、模型或影片等；利用如何、何时、何地、何故等问题以做说明，并设法与受训者交换意见，鼓励他们设想和发问；每次讲授时间不宜太长。（2）会议法：双向沟通，可使受训者表示意见及交换思想、学识、经验的机会，而且培训者容易鉴别受训者对于重要教材的了解程度。可针对某一专题讨论，也可有一组专家领导讨论。注意要点：解释会议背景、用途及利益；宣布讨论的目标、任务及方法；引起特殊实例的应用及讨论；各种说明图标的计划及准备表明讨论的计划、准备及程序；选择问题的种类、说明及处理；利用各种器材的模型机电影；主持人对最后结论进行归纳及评判。（3）小组讨论法：由讲师或制定小组组长领导讨论，资料或实例由讲师提供，5-6人组成，允许旁听。小组领导人的条件：具备足够知识和经验，使人信赖尊敬，足够的忍耐与机警、自制与虚心，能听取他人意见，发表个人意见，具有幽默感，不做冗长发言，不询问题外问题。（4）案例研讨法：是指选择有关实例，并书面说明各种情况或问题，使受训者运用其工作经验及所学理论研求解决之道。 目的与作用：鼓励受训人思考，并不着重于获得某一恰当的解决方案。把具体事例呈现在受训者面前，形象直观，加上培训者讲解，易引起受训者兴趣。使受训者遇类似情况，潜意识会想到这方面案例。（5）角色扮演法：是指培训者安排受训者分别担任客户或销售人员的角色，来模拟实际发生的销售过程的一种培训方法。事先是否有计划进行培训。（6）岗位培训法：比较行之有效的方法，适应性强，费用较少，无需培训工具，也不占用时间，却能发现长短处，强化优点，克服缺点，促进能力提高。（7）销售模仿法：假装或模仿一种销售情况，让受训者在一定时间内做一洗了决定，最大优点是可研究受训者所作决定在若干时间后及不稳定情况下的效果如何，多用于培训经理。（8）示范法：指运用幻灯片、影片或录像带的示范训练活动，只限中小型场地及人数，提高记忆效果。（9）自我进修法：不受时间、空间约束的训练方法，一般中上级销售主管对此法运用较多。（10）专业讲习班培训法：自行购买专业类的书刊、录音带或参加专业讲习班等。30、培训应注意的几个要点：（1）借助关系；（2）注意受训销售人员的销售感应力；（3）建立双方的责任感；要注意受训销售人员是否均能准时参加安排的培训。如三次以上迟到或无故不到，销售经理在处理时态度要坚决，并指明准时既是纪律也是责任。（4）培训受训销售人员养成写报告的习惯：销售经理要强调写报告的重要性及责任；销售经理必须为受训销售人员树立好榜样，每天都按时把评析表做好，也让受训人员体会到及时完成报告是一种工作经验；报告或分析表送达、寄出前、销售经理最好再细读一遍。（5）注重受训销售人员的可塑性及学习态度：受训的销售人员是否能提出足够的问题？是否能不断地设法增强自己的产品知识、展售方式及心态的积极性。已经以建设性方式指正或检讨过的错误，是否再犯？是否每天都能研读资料以求增加全面绩效的进步？（6）帮助受训的销售人员建立积极乐观、自信的心态；（7）处理士气的不稳定；（8）向受训销售人员解释销售的平均数法则。31、平均数法则拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。运用：等式左边的三项中最大的变数是积极的态度，因为销售人员的销售技巧短期内不致变化太大，但心态总是不时在改变而且变化甚大。而心态之所以常会改变，是因为没有销售经验的销售人员只有在得到订单后才有信心，才会有成功的感受。为此，培训者以及销售经理要协助受训人员做好心态的调整和准备。第四章 销售团队的薪酬考核32、薪酬是企业对销售人员给企业所做贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验以及创造所付给的相应地回报或答谢。薪酬包括基本工薪资、奖励薪资，又包括附加薪资、福利薪资。33、薪酬模式（1）纯粹薪水制度概念：无论销售人员销货额多少，均可与一定的工作时间之内获得一种定额的薪酬，又称为计时或固定工资制。特点与运用：对产品销量大的企业而言，成本最低；调动积极性效率最低；稳定的收入使缺乏不断取得销售合同与订单的迫切感； 对希望有稳定收入不愿冒险者有较大吸引力；工资发放上易于管理；对某些销售周期长的产品的销售有一定优点；稳定的收入使销售人员可以安心工作；获得保障，有安全感，容易了解，便于计算，适用于若干集体努力的销售工作；缺乏激励，不易激发创造力，薪酬有薄待工作优良者厚待工作恶劣者之嫌，不适于业务急需扩张的企业。（2）纯粹佣金制度概念：与一定期的销售工作成果或销售数量直接有关，即按一定比率的销售额给予佣金。优点与运用：收入直接与业绩挂钩，能吸引和留住优秀人员。规模小企业能弥补缺乏晋升机会的弱点，留住人才。薪酬支出与销售金额挂钩，销售金额与佣金支出呈正比。企业收入低峰期，避免庞大固定支出，起步企业有灵活性。销售经理能确切知道成本。不必为销量少的人员承担费用。缺点：销售人员降价或给予客户大的折扣取得更大的销售额，从而取得更高佣金，降低企业利润。控制价格政策、制约佣金计算方法。佣金奖励主要依据销售业绩，销售人员精力放在尽快取得销售合同上，可能导致忽视客户服务工作，影响业务长期发展。销售低潮或产品缺乏市场竞争力时，人员离职，打击企业。通过培训增强团队凝聚力。导致销售人员注重短期行为忽视客户建立长远关系。销售经理与销售人员沟通、分析佣金低原因、指导进步、提高士气、改善表现；佣金高人员要指出晋升对前途重要性，为管理岗位提供奖金、促进高级职位发展、提高销售团队实力。收到佣金后，不愿催讨债务；1.选定目标客户，评估支付能力，信用部门发货前审核支付能力。2.控制佣金发放，货款收不回不发放佣金，促使销售人员提高警惕。3.提防异常销售情况，销售人员离职前，客户购货计划提前、造成后续新人销售压力。4.控制强迫销售、压货的不当销售行为。销售人员获取佣金没有得到企业支持，不会为企业利益着想，企业对其管理、控制能力差。不利于培养销售团队的团队精神，不利于新销售人员的培养。如何弥补佣金制的不足之处：随着销售量增大，不断增加对销售人员的销售支持，如促销工具、培训；适时为销售规模扩张的销售人员配销售助理，其酬金由企业支付，规定区域老销售人员负责培养助理；对驻外办事处的销售人员而言，达到一定额度可配财务人员负责相关账目，佣金由财务部发放。（3）纯粹奖金制度奖金制度是向销售人员付酬的一种重要手段，主要是向有突出业绩的销售人员给予的奖励，也可作特殊奖励。可月发、季发或年发，很少作为薪酬基础。从以下几方面把握：销售奖金制与佣金制的相似之处都是奖励给业绩优秀者，不同的是奖金制不是一种即时可知与可得的奖励；通常是在销售人员完成了一个预定的产品销售数量或销售金额后发放的一笔固定金额的奖金；在一段时间内，销售人员完成预订指标后才发放，并非只要完成就能获得；由于奖金的计算方法要求销售人员必须达到一个设定的销售额才能取得奖金，这个预订金额必须能通过努力工作达到，不可不切实际；奖金制灵活，由销售经理与企业掌控，有直接明了指导作用，与企业业绩直接挂钩，但带有主观色彩，奖金发放不及时可能影响激励效果，团队奖金易让人“搭便车”。（4）薪水加佣金制度薪水加佣金制是以单位销售或总售货金额的较少百分率为佣金，每月连同薪水支付，或年终时累计来支付。（底薪+提成）薪水加佣金制度的优势：基本薪金可保证有固定收入，无经济上的顾虑，可安心去拼搏；薪金加佣金的模式使得薪金、佣金都成为销售经理激发士气的奖励手段； 需要销售人员拼搏冲劲去销售产品，收入侧重佣金；需要花大量时间在客户服务与拜访等客户维系工作上，收入侧重于固定工资部分；销售人员的收入具有市场竞争力；费用较高，优点在于销售人员有稳定收入，在取得销售合同时又可获得可观的佣金；可使销售人员的收入较稳定，有较强的刺激作用；但佣金过少激励效果差，有时可增加企业销售成本。（5）薪水加奖金制度除薪水外还可获得许多奖金，奖金是酬劳销售人员对企业完成有贡献的工作而支出的，如宣传工作、销售新产品、增加新客户、降低销售费用等；适用于需要销售人员去完成特定销售活动时；奖金可视各行业销售情况、特点来制定；适用于需要大量进行广告宣传去推动产品销售的行业；奖金依据销售人员是否能够达到企业设定的销售指标或其他目标进行发放；可鼓励销售人员兼做一些涉及销售管理的工作，便于他们的调整努力方向。但其不重视销售额多少；易造成不公现象。（6）薪水加佣金再加奖金制度利用佣金及奖金，以促进销售工作的成效，销售人员每月可获得稳定收入及另发佣金与奖金，而在管理方面也能有效控制销售人员。但实行此制度需较多进行有关记录及报告，提高企业管理费用。（7）股票期权通过提供股票期权的方式来留住高素质的销售人员，企业不支付先进而实现激励，同时把企业的未来发展与销售人员的长远利益能很好地结合起来。（8）特别奖励制度特别奖励就是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励，分为财务与非财务奖励。财务奖励包括直接增加薪水或佣金，或间接的福利，如假期加薪、保险制度、退休金制等；非财务奖励包括给予荣誉，像记功、颁发奖章与纪念品等；特点：额外奖励可根据销售人员超出配额的程度、控制销售费用的效果或所获得新客户的数量。采用此模式，鼓励作用更为广泛，常常可以促进滞销产品的销售；但奖励标准或基础不够可靠，这就足以引起销售人员之间的不平以及管理方面的困扰。34、薪酬选择的原则（1）公平原则；（2）激励原则；（3）稳定原则；（4）灵活原则；（5）控制原则；（6）边际原则；（7）合理原则。35、选择薪酬制度的参考因素（1）销售模式效率型销售模式薪酬构成：低底薪+高提成+少量综合奖励考核倾向是固化过程，求得结果要通过每天的过程控制。例如，每天要参加早会和夕会，要汇报工作，走访一定量的客户、零售店和代理商的门市，并要求在每个客户那里做尽量规范的销售动作等。效能型销售模式薪酬构成：高底薪+低提成+较好的综合奖励考核倾向是通过在过程中不断创造求得结果，换句话说是推动和促进销售人员在销售过程中不断创造，然后通过这种创新最终获得良好的业绩。（2）市场策略闪电战。市场比较广阔，要求销售团队快速实现短期利润，追求较快地找到客户，快速占有尽量多的市场。其薪酬应较低，提成应较高，综合奖励较少，考核倾向侧重结果。所谓侧重结果，是考核侧重放在是否卖出产品、签订合同订单或收回货款，不过多干预中间销售过程。阵地战。市场比较广阔，显然有利可图，并占用一定优势，不急于一下子就把销量拉得很大，要求团队一步一步规范销售，赢得市场美誉，追求对市场的长期占有。其薪酬应较高、提成较少、综合奖励较多。攻坚战。目前，绝大多数国内企业所处的市场环境都是密集竞争市场，必须长期保持一定的市场占有率。追求长期利益，薪酬是比较稳定的固定工资和具有激励作用的奖金相结合。游击战。在市场竞争的情况下，追求短期利润，打得了就打，打不赢就走，打一单算一单。一般发生在企业认为某些客户群是自己的边缘客户，不愿长期发展时，其薪酬制度设计应有直接刺激，促进销售作用的高提成。36、薪酬实施（1）薪酬预测预测方式：考虑有几种可行方案可供选择；成立一个销售小组，对计划的运行在桌面上进行监督。（2）介绍给全体销售人员（3）评价（实施薪酬报酬时，应该做到以下几方面？）评价工作价值（是指销售经理在最新和精确工作描述基础上帮助企业确定不同工作的价值）；协商底薪；把工作变动情况通知人力资源部门；建议加薪或提升；帮助销售人员获得合理津贴；第五章 销售团队的目标37、销售目标是销售团队存在的理由，是团队运作的核心动力，是发展团队合作的一面旗帜，是团队决策的前提，是团队愿景的行动纲领，是实现愿景的手段。销售团队目标来源于团队愿景，愿景是勾画团队未来的一幅蓝图。38、制定销售目标的原则（黄金准则SMART）：明确性；可衡量性；可接受性；实际性；时限性。39、制定团队销售目标的注意事项：（1）了解销售团队的目标由谁确定；（2）销售团队的目标必须与销售团队的愿景相连接，两者的方向相一致；（3）必须发展一套目标运行的销售程序以随时纠正偏差或修正销售目标；（4）实施有效销售目标的分解；（5）必须把有效销售目标传达给所有的团队成员和相关的人员。40、销售目标制定程序：（P90）（1）设计销售目标；（2）了解销售的关键流程；（3）外部市场划分；（4）内部组织和职能界定；（5）销售团队的人员编制；（6）薪酬考核体系设计。41、销售目标值的确立方法（1）销售成长率确定法：说明企业产品销售的发展情况。销售成长率=计划期的销售额/基年销售额100%比率大于1，说明产品销售计划销售情况好于上面，销售规模扩大了，销售额增加了；比率小于1，说明企业的产品销售额有所下降。计划年度的销售收入目标值=上年度的销售实绩销售成长率=上年度的销售实绩计划期的销售额/基年销售额100%（2）市场占有率确定法：是分企业竞争能力大小和企业信誉高低的一项重要指标。企业销售收入的市场占有率=本企业的产品销售额/本行业同类产品总销售额计划年度的销售目标值=计划本行业同类产品销售收入目标值企业销售收入的市场占有率需对市场进行详细的调查，在分析研究的基础上预测出整个行业的销售总收入。（3）市场覆盖率确定法：与市场占有率相关的另一个指标，覆盖率越高说明企业产品知名度越高，竞争力越强。市场覆盖率=本企业该种产品投放点/全国销售点数（4）损益平衡点确定法：销售收入等于销售成本时，就达到损益平衡状态。销售收入=变动成本+固定成本+利润变动成本率=变动成本/销售收入销售平衡表上的销售收入=固定成本（1变动成本率）（5）经费倒退确定法：销售收入目录表=投入销售费用+预期纯利润/（1销售毛利率变动成本率）销售毛利率=销售毛利/销售额100%变动成本率=变动成本/销售收入100%（6）消费者购买力确定法：适用零售商采用，是通过估计营业范围内销售者的购买力来预测销售额的方法。首先需设定一个营业范围，并调查人数、户数、所得额及消费支出额。其次，调查该范围内的商店数及其平均购买力。（7）基数确定法：是以销售或经营效率为基数求得销售收入目标值的方法。销售收入目标值=每人平均销售收入销售人员人数销售收入目标值=每人平均毛利销售人员人数/毛利率（8）销售人员申报确定法：逐级累积一线销售人员申报销售收入预估值。注意以下三点：申报时忌过分保守或夸大；核实申报内容；协调上下目标。42、销售目标的内容？（1）团队的销售目标：销售额指标：包括部门、地区、区域销售额，销售产品的数量，销售收入和市场份额。利润目标：包括每一个销售人员所创造的利润、区域利润和产品利润等。销售费用估计：包括旅行费用、招待费用、运输费用、费用占净销售额的比列、各种损失等。销售活动目标：包括销售团队所访问新客户数、销售推广活动、访问客户总数、商务洽谈等。（2）个人销售目标：常规性目标：针对现有工作制定的日常性、常规性的目标，主要处理诸如销售额、销售费用、销售区域管理目标、销售拜访、潜在客户、潜在购买机会、订单数量增长情况、市场份额、市场覆盖范围以及销售报告等因素。可确保有关人员在特定时间内取得具体的、有形的而且是可测量的结果，以满足团队的基本需求。可获得令人满意的绩效评估结果。解决问题的目标：为了解决特定问题而制定的目标，通常针对个别销售人员。主要是处理偶然发生的个别现象。可获得非常出色的绩效评估结果。创新性目标：要求发挥个人才智、创造力，打破常规，采取超越式突破。可获得极其出色的绩效评估结果。43、如何客观评价销售人员的个人目标？针对完成常规性目标的销售人员：那些完全只从事日常工作的成员仅仅是实现了他们的常规性目标。因此他们在下一年度只能从事同样的工作，获得同样的报酬；那些没有完成常规性目标的成员，要么是培训生，要么就是不合格员工。无论哪种员工都需要经理的特殊关注、培训和指导。针对完成解决问题目标的销售人员：有些销售人员不仅实现了所有的常规性目标，而且能够发现、解决并预测在所负责的销售区域内可能出现的某些问题，并且更高的销售水平解决了这些问题。在这种情况下，销售人员所进行的工作就不再仅仅属于常规性工作，而他们的表现也可以用非常优秀来评价。针对完成创新性目标的销售人员：极其优异的评价适合于那些同时制定并实现了常规性、问题解决性和创新性目标的成员。因此，对于那些能够实现第三个层次目标的销售人员来说，他们可以并且应该得到极其丰厚的报酬。44、制定个人目标应注意的事项：（1）需要销售经理和销售人员在每一年度或当年每个季度初始的时候经过共同探讨而制定。（2）销售经理需要为每个销售人员制定具体的目标，进行面对面的讨论。（3）销售经理必须和销售人员进行推心置腹的沟通和交流。（4）应该把通过谈判和讨论得出的口头协议转化为书面形式，由双方各持一份作为下一年度的工作参考。45、销售目标管理： （1）销售目标的设定； （2）销售目标的执行；（3）销售目标的修正；（4）销售目标的追踪：（5）销售目标的稽核；稽核方式：评价人员，包括销售人员本人、上司、主办评价部门；评价时间，包括日常评价、定期评价、年底总评价；评价原因，为了改善销售，改善组织，完善人事管理之资料，评价内容，包括完成结果的评价和完成过程的评价；评价方式，包括绝对评价和相对评价。稽核对象：产品、部门、销售人员和经销店的稽核。（6）奖励：分为物质和精神两种，奖励内容可区分为目标奖励、团队奖励与个人奖励和年终考核员工奖励。第六章 销售团队的销售计划46、销售计划是销售经理的具体销售工作目标和工作计划，销售计划规则是具体告诉销售经理完成目标的途径、手段。47、销售计划对销售团队的意义：（1）提高销售目标实现的可能性；（2）为销售目标的控制提供依据；（3）提升销售团队精神的一个途径；（4）计划的具体化把行动方案、时间表、负责人、所需资源和标准的要求确定下来，使销售人员执行更有针对性，有的放矢。48、制定销售计划的程序：（1）调查分析：通过分析可以对销售前景有一个清晰的预测；（主要调查内部环境）（2）确定销售目标：结合上一期计划执行情况、现状分析判断、预测结果，预测下一期销售目标；（3）制定销售方案：制定途径、方法或方案，即销售策略；（4）选择销售方案：选择收益最大、风险最小的最佳方案；（5）编制销售方案：企业主管销售的副总经理汇总团队计划，然后统一协商，编制每一种产品包括销量、价格水平、广告促销、销售渠道等策略的计划，简洁扼要地对每一种产品的销售计划进行综合，从而形成企业的整体销售计划；（6）附加说明：对销售计划中的有关指标和难点进行讲解，便于销售人员领会、明确贯彻执行。49、销售预测是指根据某种经济及其他外在力量的假设，在某一拟订的营销计划下，对某一特定未来期间的销售量或销售额的估计。即：企业销售预测是指估计在未来特定时间内，企业销售产品的数量和销售金额。销售预测的意义：（1）采用科学方法进行市场分析和销售分析，可以预测出企业未来一段时间内的销售量和销售额；（2）通过销售预测避免企业经营风险、以市场需求为基础，确定企业的经营决策。50、销售预测的程序：（一）搜集资料销售预测资料分为：历史性资料，即记录事物过去发展变化的资料，是说明事物的过去。主要是各种有关社会的、经济的统计资料，例如国内生产总值以及内部构成资料；积累和消费的分配资料；居民人均收入资料；生活费支出及其投向构成资料；企业生产成本、经营月费用、管理费用资料；企业销售额、销售量、税收、利润资料；企业库存、损耗、流动资金周转速度资料；现实性资料，即反映事物现状的资料。主要有三类：一是预测期内有关人口构成及变化情况，反映消费者购买力变化、居民人均收入变化及社会购买力情况，企业的生产力布局、科研能力、价格水平、新产品开发能力；二是消费者意见反馈。三是实际调查资料，如问卷；把搜集到的资料整理成系统、完整的资料，常用方法有：比列推算、抽样推算、适用面推算和假设推算。（二）分析资料对搜集到的资料进行综合分析，并通过推理，使感性认识上升到理性认识，从而预测出市场未来的发展变化趋势。销售预测的成果，基本上都是在分析资料的过程中形成的。分析资料是销售预测的关键阶段。分析资料的主要内容：（1）市场供求关系的变化情况；影响因素：国家经济政策变化；居民生活水平提高、收入增加；进出口贸易；相关产品的成本、价格、款式、花色、技术含量、工艺水平及竞争状况；互补产品的变化。（2）产销关系的变化情况：是影响预测期内供求变化的关键因素。市场需求情况分析；原材料供应状况分析；社会生产能力分析；（3）分析消费者心理、偏好、兴趣及其变化趋势 （企业生产指南）（三）选择预测方法，做出推断：在收集资料的时候考虑，采用不同的预测方法和预测模型，所需要的数据资料是不同的。同一预测目标，运用多种预测方法可能取得一致的预测结果，但也有可能在不同的假设条件下，结果不同，所以可以提出几种方案供选择。（四）依据内外部因素调整预测（1）需要考虑的内部问题：同过去比预测期间的工作不同；营销战略的改变；新产品推出；价格策略；促销策略安排；销售渠道变化；（2）需要考虑的外部问题：经济环境；重要对手加入；竞争对手的营销策略动向；（五）将销售预测与企业销售目标进行比较：预测和企业的营销目标是否一致。预测不能满足销售目标时，是降低目标值还是进一步采取措施实现原有销售目标。（六）检查和评价 不断检查和评价，建立反馈机制，使重大变化在销售预测和决策中反映出来。51、影响销售预测的因素（1）外界因素：需求变化：需求是外界因素中最重要的一项。市场需求决定销售潜力，销售预测值是在给定的营销政策和内部因素的前提下统计出来的，以销售潜力为基础，低于销售潜力。竞争对手情况：竞争对手的市场重心、价格、促销和服务体系。经济变动：科技发展、资源发展趋势、政府及财经界对经济政策的见解以及GDP、基础工业及加工工业生产、经济增长率等指标变化，尤其是突发事件对经济的影响。政府、消费者群体的动向：政府的各种经济措施、消费者产生的各种问题。（2）内部因素：销售策略：产品、价格、渠道、广告与促销等策略；销售政策：变更管理方法、付款条件、销售方法；团队成员：销售活动以人为核心，人的因素对销售额的实现有相当深远的影响；生产情况：生产能否与销售收入配合、现在的销售情况能否保证今后的生产不会产生问题；52、销售预测方法（1）高级经理意见法；（2）销售人员预测法；（3）购买者意向调查法；（4）德尔菲法；（5）情景法；53、高级经理意见法的实施方法：（1）根据销售经理或其他高级经理的经验与直觉，通过一个人或所有参与者的平均意见得出销售预测值的方法；（2）简单迅速，不需精确的设计就可迅速进行预测，资料不足且预测者经验相当丰富时适合采用此法；（3）以个人经验为基础，发挥销售经理丰富的经验和敏锐的直觉，弥补资料不足的遗憾；（4）优点是在很短的时间内就能够做出销售预测，预测建立在个人经验的基础上，具有一定局限性；54、销售人员预测法的实施方法：（1）从