谈判(内部使用_禁止外传)

优势谈判技巧研习 主讲 刘大文 一 事实状况某一开发商于龙华附近的山坡地盖了一批别墅 每栋定价RMB一百万元 而你预算以七十万元购买一栋 你是否可以以谈判的方式达到这个目的 冲突 双方对价格目标之不一致 案例说明 二 说明 1 是否为无法容忍的僵局a 如果你还没有急迫的搬迁计划 或不急着立刻决定 你可能不会考虑谈判 b 如果目前开发商并不急着将物件场卖出 他也没兴趣与你讨价还价 如果这栋房子是你急于购买 且为此时唯一符合你需求的物件 而该开发商亦因财务运作之需要 希望早点脱手 双方就符合了谈判的第一个条件 案例说明 2 无法以单方之力解决此一僵局a 如果尚有其他符合你期望的房子 你仍然不会谈判 b 如果此时说房子属于卖方市场 你不买还有别人等着买 谈判亦可能不会发生 除非具备以上的条件 双方都无法靠自己的力量解决僵局 才会决定共同来解决问题 案例说明 3 谈判是可行的a 通常解决的方法不只一种 谈判只是其中之一 你可能选择其他方式来解决你的搬迁计划 对方也可藉由其他管道筹措资金 谈判未必带来较好的结果 b 谈判者必定是经过一些选择或比较之后认为谈判是可行的 才会坐上谈判桌 案例说明 4 谈判是自愿行为a 谈判既然是经过比较之后才决定采取的行动 因此必然是自愿的行为 进退所根据的 就是谈判能不能比别的途径带来更多好处 b 你可能会愿意多花一些钱 买到一些你想要的 对方可能也愿意少赚一些钱 解决一些必需解决的事 案例说明 案例说明 接续第一个案例 你购卖的别墅到了交屋时 赫然发现开发商并没有履行当初的承诺 中央庭园根据原先的设计 应是经由原石砌成的阶梯上去 现在却改为斜坡可以推机车上去变成停车场 周边的花坛 也都规划为停车位 中央的景观喷水池 也改为空地及几张石椅 且大大小小建筑缺失不计其数使你有受骗的感觉 向开发商反应 对方相应不理 一 扩大僵局开发商初期采取规避策略 完全不理会你 如何扩大冲突 迫使对方谈判 即成为首要工作 先与其他有相同看法的住户结盟 组成监交委员会 集中力量与开发商抗衡 与开发商抗争 首要原则即为掌握资金 决定委员会所有成员 尾款给付方式全数改为按揭 办理按揭后 透过法律途径将资金全部冻结 使开发商无法领取 案例说明 二 正确设定交易范畴要求开发商解除合约 退还已付金额并赔偿所有利息 费用及税捐之损失 立即施工 改为原设计之建筑形式 改善所有缺失 直至监交委员会认可 并需赔偿延缓交尾所致之损失 将中央庭园立即施工改善 其余一时无法改善或尚有争议之缺失项目 由开发商提供委员会认可之保证方法 案例说明 三 精确估算成本失行办理按揭 代表所有款项已付 杜绝使开发商有指为违约之机会 确保不致两头落空 冻结开发商所需之三分之一比例之担保金 因原本即备妥欲支付尾款的金额 故不成问题 以银行定存单之方式提供 亦不致损失利息 惟一的成本即按揭之利息支出 如谈判破裂 即采取诉讼方式 因大部分款项均存于银行 不致有无法取回之风险 案例说明 四 谈判结果开发商被迫进行谈判 并允诺立即施工将中央庭园迦同花坛 喷水池建成如原先之规划 预估工程费用为RMB200万元 该笔款项继续冻结于银行 其余金额于产权移转完成时 由开发商领取 住户可自由决定即时卷入或待施工完成后再行卷入 开发商另斥资RMB100万元建造妈妈教室 儿童游乐室 文艺室等设施 开发商即时提供拨RMB100万元予住户管理委员会 为其第一笔基金 并组建维修班 免费为住户服务一年 案例说明 案例说明 一 事实状况工厂里 常有工人指控某一位领班对女性员工出言不逊 但由于查无实据 一直未能作出处理 某日 员工的不满终于导致情绪失控 员工一致要求公司立即辞退这位领班 公司自然拒绝了这项无理的要求 因此员工就私下展开了一次非正式的罢工 然而如果公司辞退了这位领班 势必造成其他领班的抗议 并破坏管理体制 使以后管理工作更难进行 上级指派您处理这次事件 案例说明 二 处理情况 一 如何确定谈判目标不延误生产 员工立刻重返工作岗位维系管理层及领班对公司的信心让员工了解公司坚持反对非正式罢工的立场尽可能了解事实真相 并与该领班沟通其领导方式适当安抚员工的情绪 案例说明 二 决定优先顺序L未作任何让步 使员工继续正常地工作I让员工明白非正式罢工于事无补 以维持现有体制的威信M使员工继续工作 而不致造成领班们的情绪反弹 三 掌握与谈判相关的信息1 谈判对象的信息a 罢工人员的组合及其方式b 组合的原因 表面与非表面的c 从前有否类似的情形d 决策的方式2 关于谈判对手的信息a 谈判对手是何人b 对手的资历 目前状况 未来展望 c 对手的个性 人际关系 在团体中的地位d 对手的权限3 谈判结果的重要性a 对方需要得到什么b 对方不希望得到什么c 程度的高低 案例说明 三 掌握与谈判相关的信息 续 4 了解权力平衡a 工作对员工有多重要 b 员工对公司有多重要 5 对方的谈判目标a 预估对方的目标 公司辞退该位领班 怠工期间工资照发 不因息工影响任何升迁 奖惩及职涯发展 避免领班事后的报复 该领班其他形式的道歉b 预估对方的目标顺序L 怠工期间工资照发I 避免领班事后的报复M 公开道歉 案例说明 四 替代方案1 是否有其他员工可替代进入生产线2 是否有其他生产线可替代生产3 这些员工若全数离职 是否有方式立即补足人手4 这些替选方案的成本 五 对方的选项1 员工如被开除或辞职后 是否容易找到工作2 以上情形是个别性或是普遍性3 可否封杀其退路 案例说明 案例说明 六 拟定战略1 可作的让步有哪些a 工资照发 并不作处分b 正视引起罢工的原因c 其他渲泄员工情绪的方式2 不可作的让步有哪些a 绝不可延误正常工作与生产b 不在无证据之情况下 加诸该领班任何处分 破坏管理体制 七 处理结果预测谈判中公司表明不可能毫无理由及证据处分该领班 员工代表也接受此一论点 因此公司提出的解决方案如下 1 员工立即重返工作岗位 并签字同意未来任何抱怨都经由正常管道及程序处理2 公司保证只要有证据证明该领班的行为不当 定会给予最严厉的处分 3 为了促使员工参与拟定新的员工申诉处理制度 公司决定工资照常发放 八 评述1 立场稳定 未破坏体制 2 员工签字保障未来的安全性 3 适度安抚员工情绪 案例说明 某公司操作吊柜机操作技术员 某日因违背操作规则 致造成工安事件 该员当场死亡 但该员家属主张 工安事件系由于设备故障所导致因而额外要求RMB175万元之赔偿 为公司所坚拒 该员家属因而扬言 将至劳工局检举公司未依规执行劳工安全卫生检查 并将于国外大客户莅厂参观 考察时 抬棺至工厂门口抗议 案例说明 一 结构分析 一 客观结构1 地点v死者家中或其家属家中v公司里v餐厅 咖啡厅等第三地v劳工局会议室2 期限v瑞典客户莅厂前v向劳工局检举前v依习俗死者应下葬前3 沟通管道v面对面会谈v以某些行为传递信息v透过第三者v不知名的第三者 案例说明 二 人的结构1 对手v死者的兄长及朋友1 个性2 背景3 能否代表死者的配偶及子女2 观众v公司的领导v公司其他的员工v劳工局v瑞典客户来访人员3 第三者v死者的直属上司v死者生前较要好的同仁v劳工局官员v律师v与死者家属关系较好之不知名人 案例说明 三 阵营v领导与死者的直属上司或同仁间 可能有分裂的现象 四 议题1 过失事件或意外事件2 抚恤金或赔偿金3 殡葬费 扶养费 子女教育费如何解读及换算基准 4 金额多少5 如何给付 一次性或分期 时间 方式 利息计算基准 6 承诺事项 案例说明 五 能量1 公司为一大型企业 设备 机器及安全规定均十分完善 且与行政机构关系非浅 且死者违背操作程序事证明确 2 死者为公司老员工 且孤儿寡母易使舆论同情 采取弱者姿态并无顾忌 案例说明 二 处理过程 一 先主动与劳工局取得联系 证明公司无任何违规情事 并表明积极处理的立场 二 于公司内部全面检讨本次工伤事故 并请权威 专业鉴定机构做出报告 于公司内部全面发布 三 联络公安部门先行备案 并于门禁处张贴警语 四 佯称更改客户莅厂的时程 五 积极与对方展开协商 案例说明 三 处理结果 一 本次事故系该员过失所致 不容争论 二 因念其功在公司 公司致赠抚恤金RMB25万元 三 公司提拨RMB25万元为死者子女的教育基金 嗣后直接给付予死者配偶 案例说明 甲男与乙女新婚燕尔 于公司附近购买一套新居 为提高生活品质 决定斥资装修 惟由于欠缺经验并预算有限 一直无法落实 得知您曾受过 优势谈判技巧 的训练 请您出马 您该如何处理 案例说明 一 谈判的准备 一 详细罗列预定的工程范围 二 针对各项目设定您想达到的品质 三 确认适合您的施工期间与期限 四 衡量你的预算及可承担的支付方式 五 找寻适合的承包商 至少两家 六 要求对方提出报价单 七 要求对方二次提出报价单 区分各项目明细 并将材料 品级 人工分别计价 八 集并了解相关信息 九 确定你的目标及优先顺序 案例说明 案例说明 二 辩论阶段 一 询问对方经营的情况 曾经完成的工程 如果可能 参观一下 二 设计一些问题 测试其信誉及可靠性 三 透露你的预算及对工程的期望 四 测试对方对材料 人工的不同成本及取得的渠道及难易度 五 测试对方对付款方式的立场 六 测试对方对工程进度 施工品质及你的付款义务间的关系认知及立场 案例说明 三 提案阶段 一 将你集及测知的信息分析后 设计